เมื่อสมการความอยู่รอดของธุรกิจเปลี่ยนไป การมีเพียง “สินค้าดี” ไม่เพียงพออีกต่อไป แต่ต้องอาศัย “ความเร็ว” และ “ระบบ” ที่แข็งแกร่ง
บทความนี้จะถอดรหัสทางรอดของ SME ไทยจากเวทีเสวนา โดย สำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (NIA) และสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ที่ชี้ชัดว่าทางออกเดียวคือการผนวก “นวัตกรรม” (Innovation) เข้ากับ “การเพิ่มผลผลิต” (Productivity) อย่างกลมกลืน พร้อมเจาะลึกยุทธวิธีจากสนามจริง ทั้งการปรับตัวของผู้ประกอบการที่กล้า “ดิสรัปต์ตัวเอง” เพื่อหนีจากน่านน้ำสีเลือด การก้าวข้ามกับดักที่ “ผู้นำเห็นดาวคนละดวงกับลูกน้อง” จนฉุดรั้งองค์กร ไปจนถึงความจำเป็นเร่งด่วนของการสร้าง “ระบบจัดการความรู้” เพื่อเปลี่ยนความเก่งเฉพาะตัวให้เป็นมาตรฐานที่ยั่งยืน
สมการความสำเร็จใหม่: รากฐานที่มั่นคงสู่นวัตกรรมที่ยั่งยืน
สุรเชษฏ์ พลวณิช ผู้อำนวยการสถาบันเพิ่มผลผลิตแห่งชาติ ได้ถอดรหัสสมการความสำเร็จของธุรกิจยุคใหม่ผ่าน 3 คำสำคัญที่เกี่ยวโยงกันอย่างแยกไม่ออก ได้แก่ Production (การผลิต), Productivity (การเพิ่มผลผลิต) และ Innovation (นวัตกรรม) โดยชี้ให้เห็นว่าลำพังคำว่า “Production” หรือการผลิตเพียงอย่างเดียวนั้น ไม่สามารถช่วยธุรกิจได้มากนักในปัจจุบัน แต่ “Productivity” คือกุญแจสำคัญ และ “Innovation” คือคำตอบของความสำเร็จ
คุณสุรเชษฏ์เปรียบเทียบโครงสร้างองค์กรไว้อย่างเห็นภาพว่า หากมองธุรกิจเป็นตึกสูงระฟ้า “การเพิ่มผลผลิต” (Productivity) เปรียบเสมือนการตอกเสาเข็มและการวางตอม่อที่มั่นคง เป็นจุดเริ่มต้นที่ขาดไม่ได้ โดยเริ่มจากการสร้างทัศนคติ (Mindset) ของคนในองค์กรให้รู้จักใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า เพื่อเป็นฐานรองรับการต่อยอดไปสู่ “นวัตกรรม” (Innovation)
ความน่าสนใจอยู่ที่แนวคิด “Super Productivity” ซึ่งเกิดจากการผสาน “ผลิตภาพ” เข้ากับ “นวัตกรรม” และเติมเต็มด้วย “มูลค่าเพิ่ม” (Value Added) ผลลัพธ์ที่ได้คือสภาวะที่เรียกว่า “Greater Never Die” หรือ “Never End” ซึ่งหมายถึงกระบวนการพัฒนาที่ไม่สิ้นสุดและไม่มีวันตาย ธุรกิจจะมีการต่อยอดไปเรื่อย ๆ อย่างไม่หยุดยั้ง
นอกจากนี้ นิยามของ Productivity ในบริบทใหม่ยังต้องตอบโจทย์กระแสโลก 2 ประการ คือ “Green” (ความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม) และ “Digital Transformation” (การปรับเปลี่ยนสู่ดิจิทัล) หากธุรกิจสามารถทำเรื่องผลิตภาพให้ตอบโจทย์ทั้งความยั่งยืนและเทคโนโลยีได้ นั่นคือการยกระดับขีดความสามารถในการแข่งขันที่แท้จริง ซึ่งปลายทางสุดท้ายคือการสร้างผลิตภัณฑ์ที่ “ไม่เหมือนใครและดีกว่าคนอื่น” (Differentiation & Superiority) อันเป็นหัวใจสำคัญของการอยู่รอดในระยะยาว
กลยุทธ์ “คนตัวเล็กบนไหล่ยักษ์” และการเป็น “ตัวเชื่อม”
ในโลกธุรกิจที่ปลาใหญ่กินปลาเล็ก ดูเหมือนจะเป็นกฎธรรมชาติที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่ ภัทรพงษ์ พลเสนกรรมการผู้จัดการ บริษัท ไบโอเมดอินโนเวชั่น จำกัด (Biomet Innovation) ได้พิสูจน์ให้เห็นว่า “Micro SME” หรือคนตัวเล็กที่เพิ่งก่อตั้งบริษัทได้เพียงปีกว่า ก็สามารถยืนหยัดและเติบโตได้อย่างแข็งแกร่ง หากรู้จักวางตำแหน่งตัวเองให้ถูกต้อง
คุณภัทรพงษ์ ยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า ด้วยทรัพยากรที่จำกัด บริษัทไม่สามารถเติบโตด้วยการ “ยืนบนไหล่ยักษ์” ในเชิงธุรกิจทุนหนาได้ แต่บริษัทเลือกกลยุทธ์ที่ชาญฉลาดกว่าคือการ “ยืนบนไหล่นักวิชาการ” โดยใช้วิธีการที่เรียกว่า “การช้อปปิ้งงานวิจัย” (Research Shopping) คือแทนที่จะลงทุนทำวิจัยและพัฒนา (R&D) ตั้งแต่ศูนย์ ซึ่งใช้เวลานานและเสี่ยงสูง บริษัทเลือกที่จะเฟ้นหางานวิจัยคุณภาพดีที่ “ขึ้นหิ้ง” อยู่ในสถาบันการศึกษาต่าง ๆ แล้วนำมาต่อยอดขยายผลในเชิงพาณิชย์ (Scale Up)
ความลึกซึ้งของกลยุทธ์นี้อยู่ที่บทบาทการเป็น “ตัวเชื่อม” (Connector) คุณภัทรพงษ์ สะท้อนภาพความเป็นจริงของวงการวิจัยไทยว่า ประเทศไทยมีความหลากหลายทางชีวภาพสูงและมีนักวิจัยเก่ง ๆ จำนวนมาก แต่ปัญหาคือ “เจ้าสำนัก” หรือผู้เชี่ยวชาญแต่ละสถาบันมักไม่ค่อยเชื่อมโยงกัน อาจด้วยเหตุผลเรื่องศักดิ์ศรีหรือวัฒนธรรมการทำงานที่ต่างคนต่างอยู่ ทำให้การบูรณาการข้ามศาสตร์เกิดขึ้นได้ยาก
ไบโอเมดอินโนเวชั่น จึงสวมบทบาทเป็น “โซ่ข้อกลาง” ที่ไร้สังกัด เข้าไปประสานประโยชน์จากหลายแหล่ง เช่น การไปซื้องานวิจัยเรื่องข้าวสายพันธุ์ “สินเหล็ก” ที่มีคุณสมบัติแก้โรคโลหิตจางจากคณะแพทยศาสตร์ มหาวิทยาลัยเชียงใหม่ แล้วนำมาผนวกเข้ากับเทคโนโลยีสารสนเทศ (IT) จากอีกสถาบันหนึ่ง หรือนำองค์ความรู้เรื่องการสกัดสารสกัดแบบเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม (Green Extraction) มาใช้ ผลลัพธ์ที่ได้คือนวัตกรรมที่สมบูรณ์แบบ ซึ่งไม่ได้เกิดจากความเก่งของบริษัทเพียงลำพัง แต่เกิดจากการร้อยเรียงของดีจากผู้เชี่ยวชาญระดับประเทศเข้าด้วยกัน ทำให้ผลิตภัณฑ์ที่ออกมามีความน่าเชื่อถือสูง มีมาตรฐาน (Standardization) รองรับ และสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับสินค้าเกษตรไทยได้อย่างแท้จริง
หนีทะเลเลือดสู่ตลาดเฉพาะกลุ่ม และวัฒนธรรมการฟังเสียงหน้างาน
ในยุคโลกาภิวัตน์ (Globalization) คู่แข่งทางธุรกิจไม่ได้จำกัดอยู่เพียงแค่บริษัทฝั่งตรงข้ามถนนอีกต่อไป แต่สามารถเป็นใครก็ได้จากทุกมุมโลกที่กระโดดเข้ามาแย่งชิงส่วนแบ่งการตลาด กรรณวัฒน์ กลัดกลายดี รองประธานฝ่ายพัฒนาธุรกิจ บริษัท โค้ช ฟิน จำกัด (Codefin) ตระหนักดีถึงความจริงข้อนี้ จึงตัดสินใจปรับเปลี่ยนสมรภูมิรบครั้งสำคัญเพื่อหนีจาก “ทะเลเลือด” (Red Ocean) ที่มีการแข่งขันสูงลิ่ว
เดิมที Codefin โฟกัสการให้บริการเทคโนโลยีแก่กลุ่มธุรกิจธนาคาร (Banking) ซึ่งเป็นตลาดใหญ่แต่เต็มไปด้วยผู้เล่นยักษ์ใหญ่ แต่เมื่อวิเคราะห์ตลาดอย่างถี่ถ้วน บริษัทมองเห็นโอกาสใน “ตลาดเฉพาะกลุ่ม” (Niche Market) ที่คนอื่นอาจมองข้าม นั่นคือกลุ่มธุรกิจประกันภัย (Insurance) จึงได้เบนเข็มทิศธุรกิจและทุ่มทรัพยากรไปสู่การพัฒนาโซลูชันให้กลุ่มนี้แทน โดยมีเรือธงสำคัญคือ “Valora Core” แพลตฟอร์มบริหารความมั่งคั่ง (Wealth Management Platform) ที่ถูกวางหมากให้เป็นผลิตภัณฑ์หลักในแผนยุทธศาสตร์ปี 2026-2027 เพื่อสร้างความแตกต่างที่ชัดเจนและจับต้องได้
อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนทิศทางธุรกิจที่เฉียบคมนี้ไม่ได้เกิดจากวิสัยทัศน์ของผู้บริหารเพียงลำพัง แต่เกิดจากรากฐานวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้าง ผ่านกิจกรรมที่เรียกว่า “Mini Pitching” คุณกรรณวัฒน์ เชื่อมั่นในปรัชญาที่ว่า “ลำพังผู้บริหารเพียงคนเดียวไม่สามารถคิดไอเดียได้ครบทุกอย่าง” แต่พนักงานที่ปฏิบัติงานอยู่หน้างาน (Frontline) คือผู้ที่สัมผัสกับลูกค้าตัวจริงและเห็นปัญหาที่แท้จริงในทุกวัน
Codefin จึงเปิดเวทีให้พนักงานทุกคนได้นำเสนอไอเดียและแนวทางแก้ปัญหาที่พบเจอจากลูกค้าจริง โดยมีการสร้างแรงจูงใจผ่านการมอบรางวัลในโอกาสพิเศษ เช่น งาน Outing บริษัท กระบวนการนี้ไม่เพียงแต่ช่วยให้บริษัทได้รับข้อมูลเชิงลึก (Insight) ที่หาไม่ได้จากห้องประชุมผู้บริหาร แต่ยังเป็นการสร้างการมีส่วนร่วม (Engagement) ที่ทำให้พนักงานรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มผลิตภาพ (Productivity) และการสร้างนวัตกรรมที่ตอบโจทย์ตลาดได้อย่างตรงจุดที่สุด
เปลี่ยนปัญหาเป็นผลิตภัณฑ์: กรณีศึกษา Def D
นวัตกรรมที่ดีที่สุดมักไม่ได้เกิดจากการมองหาไกลตัว แต่เกิดจากการหันกลับมามอง “ปัญหา” ใกล้ตัวที่เกิดขึ้นในทุกวัน อัครพล นุกูลวุฒิโอภาส กรรมการบริษัท เดฟดี (ไทยแลนด์) จำกัด (Def D Thailand) บริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์ ได้ยกตัวอย่างที่ชัดเจนของการเปลี่ยน “Pain Point” ให้กลายเป็น “Product”
จุดเริ่มต้นเกิดจากปัญหาคลาสสิกของคนทำงานในยุคปัจจุบัน นั่นคือ “การประชุมออนไลน์ที่มากเกินไป” (Meeting Overload) โดยเฉพาะในธุรกิจซอฟต์แวร์เฮ้าส์ที่มีการหารือรายละเอียดโครงการตลอดเวลา ปัญหาที่พบคือต้องเสียทรัพยากรบุคคลไปกับการนั่งจดบันทึกและสรุปการประชุม ซึ่งกินเวลาและอาจตกหล่น
Def D จึงตัดสินใจแก้ปัญหานี้ด้วยการสร้างเครื่องมือชื่อ “Smart AI Meeting” ขึ้นมาใช้เองภายในองค์กร โดยระบบจะทำหน้าที่บันทึกเสียงการประชุม ถอดเสียงเป็นข้อความ (Speech-to-Text) และใช้ AI ประมวลผลสรุปประเด็นสำคัญ พร้อมส่งอีเมลให้ผู้ร่วมประชุมทุกคนภายในเวลาไม่เกิน 5 นาทีหลังจบการประชุม
ความน่าสนใจไม่ได้หยุดอยู่แค่การสรุปประชุม แต่ Def D ได้ต่อยอดนวัตกรรมนี้ไปสู่การทำ “การจัดการองค์ความรู้” (Knowledge Management – KM) โดยพัฒนาให้ระบบสามารถจัดเก็บข้อมูลการประชุมทั้งหมดไว้บนเซิร์ฟเวอร์ และเปิดฟีเจอร์ให้พนักงานสามารถ “แชทถาม AI” ได้เสมือนคุยกับเลขาฯ ส่วนตัว ทำให้แม้แต่คนที่ไม่ได้เข้าประชุมก็สามารถพิมพ์ถามได้ว่า “โปรเจกต์นี้มีข้อมูลอะไรบ้าง” หรือ “ข้อสรุปเรื่องนี้คืออะไร” ซึ่งช่วยลดช่องว่างของการสื่อสารและทำให้ข้อมูลไม่สูญหาย
นอกจากนี้ กระบวนการพัฒนาของ Def D ยังสะท้อนถึงความคล่องตัว (Agility) ขั้นสุด โดยคุณอัครพลเผยว่า ในอดีตการพัฒนาซอฟต์แวร์ระดับนี้อาจต้องใช้เวลาเขียนโค้ดเองนานถึง 2-3 เดือน แต่ด้วยเทคโนโลยีปัจจุบัน บริษัทใช้ AI เข้ามาช่วยเขียนโค้ด จนสามารถสร้าง “ต้นแบบ” (Prototype) เพื่อทดสอบการใช้งานจริงได้ภายในเวลาเพียง 1 สัปดาห์ เท่านั้น ก่อนจะเก็บฟีดแบ็กมาปรับปรุงต่อ ซึ่งวิธีคิดแบบ “ทำทันที ไม่ต้องรอให้สมบูรณ์แบบ” นี้เองที่ทำให้ Def D สามารถเปลี่ยนปัญหาภายในให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่พร้อมขายและสร้างรายได้จริง
ระบบบริหารจัดการและกับดัก “นวัตกรรมเดี่ยว”
แม้องค์กรจะมีนวัตกรรมที่ล้ำสมัยเพียงใด แต่หากขาดระบบการจัดการที่เปรียบเสมือน “กระดูกสันหลัง” องค์กรนั้นก็อาจไม่สามารถยืนหยัดได้อย่างมั่นคงในระยะยาว ดร.อัมพร แสงมณี กรรมการผู้จัดการ บริษัท ทริส คอร์ปอเรชั่น จำกัด (TRIS Corporation) ได้ฉายภาพให้เห็นถึงความท้าทายของการบริหารจัดการในยุคดิจิทัล โดยเฉพาะในมิติของ “การจัดการองค์ความรู้” (Knowledge Management – KM)
ดร.อัมพร ชี้ให้เห็นถึงศักยภาพของเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) ในมุมมองที่ลึกซึ้งว่า มนุษย์เรามีข้อจำกัดในการคิดวิเคราะห์เชื่อมโยงระบบ (System Thinking) ได้พร้อมกันเพียงประมาณ 5-7 มิติเท่านั้น แต่ AI มีศักยภาพในการจัดการข้อมูลได้ถึงระดับพันมิติ อย่างไรก็ตาม จุดอ่อนสำคัญของ AI คือการขาดความเข้าใจใน “บริบท” (Context) ของธุรกิจ มันสามารถค้นหาแพตเทิร์นจากข้อมูลมหาศาลได้ แต่ไม่รู้วิธีการนำไปใช้ให้เหมาะสมกับสถานการณ์เฉพาะหน้า ดังนั้น หน้าที่สำคัญของผู้ประกอบการยุคใหม่คือการทำหน้าที่ใส่ “บริบทเฉพาะ” (Contextualization) ลงไปในเครื่องมือเหล่านี้ เพื่อเปลี่ยนข้อมูลดิบให้กลายเป็นปัญญาที่สร้างมูลค่าได้จริง
ยิ่งไปกว่านั้น ดร.อัมพร ยังได้เปิดเผยถึง “กับดักเชิงโครงสร้าง” ที่ฉุดรั้ง SME ไทยไว้ นั่นคือกับดักของ “นวัตกรรมเดี่ยว”
ในขณะที่ SME ไทยจำนวนมากมีความเก่งเฉพาะตัวและสามารถสร้างนวัตกรรมในระดับองค์กรได้ดี แต่จุดอ่อนร้ายแรงคือการขาด “นวัตกรรมแบบรวมหมู่” (Collective Innovation) หรือความร่วมมือในระดับคลัสเตอร์ ซึ่งแตกต่างจากประเทศพัฒนาแล้วอย่างเยอรมนี ญี่ปุ่น หรือสิงคโปร์ ที่มีระบบนิเวศเอื้อต่อการผนึกกำลังกัน
ผลกระทบที่ชัดเจนที่สุดของการต่างคนต่างทำ คือการขาด “มาตรฐานกลาง” (Standardization) ดร.อัมพร ยกตัวอย่างกรณีศึกษาของประเทศเวียดนาม ที่สามารถรวมกลุ่มสหกรณ์และสร้างมาตรฐานสินค้าเกษตรร่วมกันได้ ทำให้มีอำนาจต่อรองและสามารถกำหนดราคาขายในระดับพรีเมียม (Premium Price) ในตลาดโลกได้สำเร็จ ในทางตรงกันข้าม หากผู้ประกอบการไทยยังคงต่างคนต่างวิจัย ต่างคนต่างสร้างมาตรฐานของตัวเอง สินค้าไทยก็จะขาดความเป็นเอกภาพและไม่สามารถสร้างมูลค่าเพิ่มในระดับสูงได้
ดังนั้น ทางออกของเรื่องนี้จึงไม่ใช่เพียงแค่การที่ SME แต่ละรายต้องเก่งขึ้น แต่จำเป็นต้องมี “สถาปนิกทางธุรกิจ” (Architect) หรือหน่วยงานกลางที่เข้มแข็ง เข้ามาทำหน้าที่เชื่อมโยงและกำกับทิศทาง เพื่อเปลี่ยน “ความเก่งเดี่ยว” ให้กลายเป็น “พลังกลุ่ม” ที่มีมาตรฐานเดียวกัน
ก้าวต่อไปของ SME ไทย
การเสวนาในครั้งนี้ไม่ได้จบลงเพียงแค่การแชร์ประสบการณ์ แต่ได้ทิ้งโจทย์สำคัญที่เปรียบเสมือนเข็มทิศสำหรับผู้ประกอบการ SME ไทยในยุคหน้า บทสรุปที่ชัดเจนที่สุดคือ “ความยั่งยืนไม่ได้เกิดขึ้นโดยบังเอิญ แต่เกิดจากการออกแบบ”
คุณสุรเชษฏ์ ได้ฝากแง่คิดไว้ว่า ในโลกธุรกิจปัจจุบัน “ชีวิตของผลิตภัณฑ์นั้นสั้นมาก” (Product Life is Short) ของที่คิดว่าใหม่ในวันนี้ พรุ่งนี้อาจมีคนทำซ้ำในราคาที่ถูกกว่า ดังนั้น โจทย์ใหญ่ของผู้นำองค์กรคือการบริหารจัดการ “คน” ให้ก้าวไปข้างหน้าพร้อมกัน ปัญหาที่พบบ่อยและน่ากลัวที่สุดไม่ใช่เรื่องคู่แข่งภายนอก แต่เป็นเรื่องภายในที่ “ผู้นำและพนักงานมองเห็นดาวคนละดวง”
เมื่อผู้นำมองเห็นอนาคตไปไกลลิบ แต่พนักงานยังติดอยู่กับภาพเดิม ทิศทางขององค์กรจะเกิดการ “สวนทาง” (Misalignment) ทรัพยากรที่มีจำกัดจะถูกใช้อย่างกระจัดกระจายและไม่เกิดมรรคผล (Non-Productive) การสร้างความเข้าใจที่ตรงกันและการทำให้ทุกคนในองค์กรเห็นเป้าหมายเดียวกัน จึงเป็นรากฐานที่สำคัญที่สุดก่อนที่จะเริ่มลงมือทำนวัตกรรมใด ๆ
ในขณะเดียวกัน ดร.อัมพร ได้ย้ำเตือนว่า สปีดของการเปลี่ยนแปลงในโลกยุคใหม่นั้นเร็วกว่าที่คิด ทางรอดเดียวคือการใช้ “เทคโนโลยี” เป็นเครื่องทุ่นแรง แต่ต้องไม่ใช่การใช้แบบหว่านแห ต้องเป็นการใช้เทคโนโลยีที่ใส่ “บริบท” (Contextualization) และ “การปรับแต่ง” (Customization) ลงไป เพื่อให้สินค้าและบริการสามารถตอบโจทย์ลูกค้าเฉพาะรายได้อย่างแม่นยำ เพราะการทำอะไรแบบเดิมซ้ำ ๆ โดยไม่ปรับเปลี่ยนบริบท เท่ากับเป็นการรอเวลาที่จะถูกดิสรัปต์
สอดคล้องกับมุมมองของภาคเอกชนอย่าง คุณภัทรพงษ์ ที่มองว่าความยั่งยืนที่แท้จริงคือการสร้างระบบที่ทำให้ “ความสำเร็จสามารถทำซ้ำได้” (Repeatable Success) ไม่ใช่การพึ่งพาความเก่งของเถ้าแก่หรือผู้นำเพียงคนเดียว แต่ต้องถ่ายทอดดีเอ็นเอและวิธีคิดเหล่านั้นลงสู่ระบบ เพื่อให้องค์กรเดินหน้าต่อไปได้แม้เปลี่ยนตัวผู้เล่น
ท้ายที่สุด อนาคตของ SME ไทย จึงขึ้นอยู่กับสมการความอยู่รอดใหม่ที่มีตัวแปรสำคัญคือ “ทิศทางที่ชัดเจน” (Direction)ผสานกับ “ความมีส่วนร่วมของบุคลากร” (Engagement) และล็อกความสำเร็จไว้ด้วย “การจัดการความรู้” (Knowledge Management) หากทำได้ครบทั้ง 3 มิตินี้ SME ไทยก็พร้อมที่จะก้าวข้ามจากผู้ตาม สู่การเป็นผู้นำที่กำหนดอนาคตของตนเองได้อย่างแท้จริง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
AIS ผนึก อว. – จุฬาฯ เปิดคอร์ส AI Literacy เรียนฟรี – เทียบหน่วยกิตได้ เริ่มก.พ. 69
ชี้ชะตา 2026: ‘ร่างพ.ร.บ. สตาร์ตอัป’ เดิมพันสุดท้ายกู้ชีพวิกฤติทุนไหลออก
