ในโลกธุรกิจที่หมุนเร็ว การเปลี่ยนแปลงคือสิ่งเดียวที่แน่นอน การปรับตัวและทรานส์ฟอร์มจึงไม่ใช่ทางเลือก แต่คือหนทางรอด เวทีสนทนาสุดพิเศษได้นำเราไปรู้จักกับ ซิกเว่ เบรกเก้ (Sigve Brekke) ประธานคณะผู้บริหาร กลุ่มซีพี เทเลคอม แอนด์ ดิจิทัล และประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) ชายผู้มีเส้นทางชีวิตที่ไม่ธรรมดา และมีปรัชญาการทำงานที่สวนกระแส แต่น่าค้นหา
บทสนทนาซึ่งดำเนินรายการโดย ธนา เธียรอัจฉริยะได้เผยให้เห็นถึงแก่นความคิดและเบื้องหลังความสำเร็จของผู้นำระดับโลกท่านนี้ ตั้งแต่เรื่องส่วนตัวไปจนถึงวิสัยทัศน์ที่กำลังจะขับเคลื่อนองค์กรยักษ์ใหญ่ของไทย
เริ่มต้นวันใหม่ด้วยความท้าทาย: บทเรียนจากอ่างน้ำแข็ง
เมื่อถูกถามถึงเคล็ดลับการเตรียมตัวสำหรับวันใหม่ ซิกเว่สร้างความประหลาดใจให้ผู้ฟังด้วยกิจวัตรที่ไม่ธรรมดา นั่นคือการแช่อ่างน้ำแข็งทุกเช้า เขาเล่าว่าทุกเช้าเขาจะลงไปนั่งในอ่างที่เต็มไปด้วยน้ำแข็งอุณหภูมิ 0 องศาเซลเซียส เป็นเวลา 3 นาทีเต็ม แม้จะยอมรับว่า “ครั้งแรกมันเลวร้ายมาก” แต่เมื่อผ่านไปได้ เขากลับรู้สึกเหมือนได้ “เกิดใหม่” (a new person) ร่างกายตื่นตัวและมีพลังพร้อมสำหรับทุกสิ่งในวันนั้น
แต่หัวใจสำคัญของการกระทำนี้ลึกซึ้งกว่านั้น ซิกเว่อธิบายว่า มันคือการฝึกฝนจิตใจโดยตรง ในวินาทีที่ก้าวลงอ่างน้ำแข็ง สัญชาตญาณทั้งหมดในร่างกายจะกรีดร้องว่า “นี่เป็นความคิดที่แย่!” และนั่นคือจุดที่เขาต้องการ “ตลอดชีวิตผม ผมพยายามท้าทายทุกครั้งที่ร่างกายหรือจิตใจบอกว่านี่เป็นความคิดที่แย่… แล้วผมก็ต้องทำมัน”
กิจวัตรนี้จึงไม่ใช่แค่เรื่องของสุขภาพ แต่เป็น “บทเรียนแรกของวัน” ที่สอนให้เขาเอาชนะความกลัวและความลังเล เป็นการตอกย้ำปรัชญาการก้าวออกจากคอมฟอร์ตโซน และการโอบรับความรู้สึกไม่สบายตัว เพื่อสร้างการเติบโต ซึ่งเป็นแก่นหลักในการบริหารงานและเผชิญหน้ากับความท้าทายทางธุรกิจของเขา
–ซิกเว่ มุ่งนำประสบการณ์ระดับโลก เปลี่ยน True สู่ Tech Company
จากชาวนาสู่รัฐมนตรีและบทเรียน “มือต้องเปื้อนดิน“
เส้นทางอาชีพของซิกเว่ ก่อนจะมาเป็นผู้นำในโลกธุรกิจนั้น เต็มไปด้วยความหลากหลายอย่างน่าทึ่ง ตั้งแต่การเป็นชาวนา ครู ไปจนถึงการดำรงตำแหน่งรัฐมนตรีช่วยว่าการกระทรวงกลาโหมของนอร์เวย์ในวัยเพียง 30 ต้น ๆ ซึ่งแต่ละบทบาทได้มอบบทเรียนล้ำค่าที่หล่อหลอมปรัชญาการทำงานของเขา
บทเรียนจากชาวนา: มือต้องเปื้อนดิน (Get your hands dirty) ซิกเว่เน้นย้ำว่า การเป็นชาวนาสอนให้เขาลงมือทำจริง และไม่กลัวที่จะมือเปื้อนดิน เขาเชื่อว่านี่คือสิ่งที่ผู้นำในโลกธุรกิจมักหลงลืมไป การนั่งบนหอคอยงาช้างในห้องประชุมหรู ไม่สามารถทำให้เข้าใจปัญหาที่แท้จริงได้ ผู้นำที่ยอดเยี่ยมต้องสามารถขึ้นไปมองภาพใหญ่เชิงกลยุทธ์ และในขณะเดียวกันก็ต้องลงมาคลุกคลีกับรายละเอียดหน้างานได้ด้วย
“ผมพยายามใช้เวลาในห้องประชุมให้น้อยที่สุด และออกไปอยู่ในตลาดให้มากที่สุด” เขากล่าว พร้อมเล่าถึงสมัยที่บริหารดีแทคที่เขาและทีมจะออกตลาด 1-2 วันทุกสัปดาห์ เพื่อพบปะลูกค้าและพาร์ตเนอร์ การทำให้นิ้วเปื้อนดินคือวิธีเดียวที่จะทำให้ไม่สูญเสียการเชื่อมต่อกับความเป็นจริง
บทเรียนจากนักการเมือง: พูดกับหัวใจ ไม่ใช่แค่สมอง ประสบการณ์ในแวดวงการเมืองสอนบทเรียนที่ทรงพลังที่สุดให้แก่เขา นั่นคือ “คุณไม่สามารถจ่ายเงินเพื่อให้คนมาชอบคุณได้ คุณต้องได้รับความไว้วางใจ” เขาเปรียบเทียบว่าในโลกธุรกิจ ผู้นำมักสื่อสารกับสมองของพนักงานผ่านอีเมล นโยบาย หรือสุนทรพจน์ที่สวยหรู แต่ในทางการเมือง คุณต้องสื่อสารกับหัวใจซึ่งเป็นเรื่องของอารมณ์และความรู้สึกที่ทรงพลังกว่ามาก การสร้างความผูกพันทางอารมณ์ (emotional engagement) คือสิ่งที่ทำให้พนักงานตื่นขึ้นมาแล้วอยากมาทำงานด้วยใจจริง ไม่ใช่แค่ทำตามหน้าที่ ซึ่งการจะทำเช่นนั้นได้ ผู้นำต้องกล้าที่จะให้ใจ เปิดเผยความเปราะบางของตนเอง และแสดงให้เห็นว่าใส่ใจในตัวตนและชีวิตของพนักงานอย่างแท้จริง
ปรัชญาแห่งความผิดพลาด: วันที่ดีคือวันที่เราทำพลาด
นิยามของ “วันดี” และ “วันแย่” เขาบอกว่า “‘วันดี’ สำหรับผม คือวันที่ผมทำอะไรบางอย่างผิดพลาด… ส่วน ‘วันแย่’ คือวันที่ทุกอย่างราบรื่นไร้ปัญหา ทุกอย่างมั่นคงและประสบความสำเร็จ นั่นแหละคือวันที่แย่”
เขาเปรียบเทียบสภาวะแห่งการเรียนรู้ที่ดีที่สุดเหมือนการยืนอยู่บนหน้าผาสูงชัน ที่คุณต้องเกร็งทุกส่วนของร่างกายและใช้ทุกสัญชาตญาณเพื่อรักษาสมดุลไม่ให้ตกลงไป สภาวะที่ “ไม่สบายตัว” อย่างต่อเนื่องนี้เอง ที่บังคับให้เราตั้งคำถามว่า “ฉันดีพอหรือยัง? ฉันควรทำอะไร?” และนั่นคือจุดที่การเรียนรู้ที่แท้จริงเกิดขึ้น เขามองว่าคนส่วนใหญ่มักจะวิ่งเข้าหา “คอมฟอร์ตโซน” ซึ่งเป็นจุดที่การเติบโตและนวัตกรรมหยุดชะงักลง
ดังนั้น แทนที่จะจมอยู่กับความเสียใจเมื่อทำผิดพลาด เขาแนะนำให้พลิกมุมมองและถามตัวเองว่า “เราเรียนรู้อะไรจากเรื่องนี้? เราจะปรับปรุงให้ดีขึ้นได้อย่างไร?” ปรัชญานี้นำไปสู่การสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่กล้าเสี่ยงและเรียนรู้ ที่ซึ่ง “คนที่ทำพลาด (และเรียนรู้จากมัน) ควรได้รับการส่งเสริม ไม่ใช่ลงโทษ” อย่างไรก็ตาม เขาย้ำอย่างหนักแน่นว่า การทำพลาดครั้งแรกคือการเรียนรู้ แต่การทำพลาดเรื่องเดิมซ้ำสองซ้ำสามโดยไม่พัฒนา คือความล้มเหลวอย่างแท้จริง
เคล็ดลับความเป็นผู้นำ: หลักการ “แน่น-ปล่อย-แน่น” (Tight-Loose-Tight)
ซิกเว่ได้แบ่งปัน “เคล็ดลับ” หรือหลักการบริหารที่เขาใช้เป็นสากลและยึดถือมาตลอด ไม่ว่าจะทำงานในวัฒนธรรมหรืออุตสาหกรรมใดก็ตาม ซึ่งเขาเรียกว่า “แน่น-ปล่อย-แน่น” (Tight-Loose-Tight)
Tight (แน่น) ครั้งที่ 1 คือ กำหนดทิศทางให้ชัดเจนอย่างยิ่งยวด นี่คือความรับผิดชอบสูงสุดของผู้นำ คือการสื่อสาร “อะไร” (What) และ “ทำไม” (Why) ขององค์กรให้ชัดเจนที่สุด ทุกคนในทีมต้องรู้ว่าเป้าหมายสูงสุดคืออะไร วิสัยทัศน์และความทะเยอทะยานขององค์กรคือสิ่งใด ผู้นำต้อง “แน่น” ในการตอกย้ำทิศทางนี้อยู่เสมอ
Loose (ปล่อย) คือ ให้อิสระและอำนาจในการหาวิธีการ (How) เมื่อทิศทางชัดเจนแล้ว ขั้นตอนที่ยากที่สุดสำหรับผู้นำคือการ “ปล่อย” เขาชี้ว่าผู้นำจำนวนมากมักติดกับดักอัตตา (Ego) ของตัวเองที่คิดว่ารู้ดีที่สุดและอดไม่ได้ที่จะสั่งวิธีการ (How) ให้กับทีม แต่ในหลักการนี้ ผู้นำต้องถอยออกมาและไว้วางใจให้ทีมเป็นผู้คิดค้นวิธีไปสู่เป้าหมายด้วยตัวเอง บทบาทของผู้นำในขั้นตอนนี้คือการสร้างพื้นที่ปลอดภัยทางใจ (Psychological Safety) ที่ทุกคนกล้าแสดงความเห็น กล้าโต้แย้งกับหัวหน้า และกล้าทำผิดพลาด คุณซิกเว่ถึงกับกล่าวว่า ผู้นำควรพยายามเป็น “คนที่โง่ที่สุดในห้อง” คือกล้าถามคำถามที่คนอื่นไม่กล้า กล้าท้าทายความคิดเดิม ๆ เพื่อเปิดพื้นที่ให้คนเก่ง ๆ ในทีมได้แสดงศักยภาพอย่างเต็มที่
Tight (แน่น) ครั้งที่ 2 คือ ติดตามและวัดผลอย่างเข้มแข็ง อิสระที่ให้ไปต้องมาพร้อมกับความรับผิดชอบ ในขั้นตอนสุดท้าย ผู้นำต้องกลับมา “แน่น” อีกครั้งกับระบบการติดตามและวัดผลที่ชัดเจน ไม่ใช่การจับผิดรายวัน แต่เป็นการดูผลลัพธ์ (Outcome) เทียบกับเป้าหมายที่ตั้งไว้ในตอนแรก เพื่อให้แน่ใจว่าทุกคนยังคงเดินอยู่ในทิศทางที่ถูกต้องและสร้างผลกระทบได้จริง เป็นการสร้างสมดุลระหว่างอิสระและโครงสร้าง
–ซีพี ตั้ง ‘ซิกเว่ เบรกเก้’ นั่งประธานกรรมการบริหาร กลุ่มธุรกิจโทรคมนาคมและดิจิทัล มีผล 1 มี.ค. นี้
กับดักของความไม่สมดุล: สองทางสู่ความล้มเหลว
ซิกเว่เน้นย้ำว่า แม้หลักการ “แน่น-ปล่อย-แน่น” จะฟังดูสมเหตุสมผล แต่ในทางปฏิบัติองค์กรจำนวนมากกลับล้มเหลวเพราะไม่สามารถรักษาสมดุลนี้ไว้ได้ และมักจะเอนเอียงไปสู่สภาวะสุดขั้วสองรูปแบบ ซึ่งล้วนแต่นำไปสู่ความล้มเหลว
แน่น-แน่น-แน่น (Tight-Tight-Tight) คือ กองทัพหุ่นยนต์ที่ไร้นวัตกรรม นี่คือสภาวะขององค์กรที่ถูกควบคุมแบบเบ็ดเสร็จ (Micromanagement) ผู้นำไม่เพียงแต่กำหนดทิศทาง (แน่น) แต่ยังลงไปควบคุมวิธีการ ทุกขั้นตอน (แน่น) และติดตามผลแบบจับผิด (แน่น) ผลลัพธ์คือองค์กรที่เต็มไปด้วยกองทัพทหารที่รอรับคำสั่งอย่างเดียว พวกเขาอาจทำงานเสร็จตามที่สั่ง แต่ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรมจะตายสนิท พนักงานที่เก่งกาจจะหมดไฟเพราะไม่มีพื้นที่ให้คิดหรือแสดงศักยภาพ และองค์กรจะปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงได้ช้ามากเพราะทุกอย่างต้องรอการตัดสินใจจากเบื้องบน
ปล่อย-ปล่อย-ปล่อย (Loose-Loose-Loose) คือ สภาวะวุ่นวายที่ไร้ทิศทาง นี่คือขั้วตรงข้ามที่อันตรายไม่แพ้กัน คือสภาวะที่ผู้นำ “ปล่อย” ทุกอย่าง ไม่มีทิศทางที่ชัดเจน (ปล่อย) ไม่มีใครรู้ว่าใครต้องทำอะไร (ปล่อย) และไม่มีการวัดผล (ปล่อย) ผลลัพธ์คือความโกลาหลวุ่นวาย (Chaos) ที่ทุกคนอาจจะดูยุ่งอยู่ตลอดเวลา แต่เป็นการทำงานที่ซ้ำซ้อนและไร้ทิศทาง พลังงานและทรัพยากรขององค์กรถูกใช้ไปอย่างสูญเปล่า พนักงานจะรู้สึกสับสนและหมดกำลังใจเพราะไม่เห็นคุณค่าของงานที่ทำ และสุดท้ายองค์กรก็ไม่สามารถก้าวไปข้างหน้าได้อย่างมีเป้าหมาย
การรักษาสมดุลของ “แน่น-ปล่อย-แน่น” จึงเป็นศิลปะที่ท้าทายของผู้นำยุคใหม่ เป็นการเดินบนเส้นด้ายระหว่างการควบคุมเพื่อให้เกิดทิศทาง และการให้อิสระเพื่อให้เกิดนวัตกรรม ซึ่งเป็นหนทางเดียวที่จะสร้างทีมที่แข็งแกร่งและยั่งยืนได้
วิสัยทัศน์สำหรับอนาคต: ความหวาดระแวงต่อความเร็วของเทคโนโลยี
เมื่อถูกถามถึงสิ่งที่ผู้นำในยุคนี้ควรหวาดระแวงที่สุด ซิกเว่ตอบอย่างหนักแน่นว่า ไม่ใช่คู่แข่งทางตรง แต่คือความเร็วของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่กำลังเร่งตัวขึ้นในอัตราที่ไม่เคยปรากฏมาก่อน
“โทรศัพท์มือถือ วิทยุ หรือทีวี ใช้เวลาถึง 30 ปีกว่าจะกลายเป็นของทุกคน แต่ AI กลับใช้เวลาแค่ 5 ปี และ ChatGPT ใช้เวลาเพียง 5 เดือน”
ซิกเว่มองว่า AI มีพลังในการเปลี่ยนแปลงเทียบเท่ากับการมาถึงของไฟฟ้าหรืออินเทอร์เน็ตในอดีต มันไม่ใช่แค่เครื่องมือใหม่ แต่เป็นพลังพื้นฐานที่จะพลิกโฉมทุกสิ่ง และเข้ามาดิสรัปโมเดลธุรกิจที่เคยประสบความสำเร็จจนสิ้นซาก เขาได้ยกกรณีศึกษาคลาสสิกอย่าง Nokia หรือ Kodak มาเป็นเครื่องเตือนใจ พร้อมย้ำว่า “การเปลี่ยนแปลงในวันนี้จะเกิดขึ้นเร็วกว่านั้นมาก”
ความท้าทายนี้จะยิ่งทวีความรุนแรงในองค์กรที่เคยประสบความสำเร็จอย่างสูง ซึ่งมีวัฒนธรรมที่ภาคภูมิใจในความสำเร็จเดิม ๆ และทำให้ปรับตัวได้ยาก วิธีรับมือเพียงหนึ่งเดียวคือการสร้างสภาวะ “ความไม่สงบนิ่งอยู่ตลอดเวลา” (constant unrest) คือการไม่เคยพึงพอใจในความสำเร็จ และตั้งคำถามอยู่เสมอว่า “เราจะทำอะไรให้ดีขึ้นได้อีก?”
ปรัชญานี้สะท้อนสู่การวางวิสัยทัศน์ของ True Corporation อย่างชัดเจน เป้าหมายไม่ใช่การเป็นแค่บริษัทโทรคมนาคมที่ให้บริการเชื่อมต่ออินเทอร์เน็ตอีกต่อไป แต่คือการทรานส์ฟอร์มองค์กรไปสู่ “บริษัทเทคโนโลยีดิจิทัล” (Digital Technology Company) อย่างเต็มตัว การลงทุนมหาศาลในเทคโนโลยี AI และระบบปฏิบัติการอัตโนมัติ (No-touch Operation) คือตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมของการนำความ “หวาดระแวง” นี้มาเปลี่ยนเป็นแผนปฏิบัติการ เพื่อเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง แทนที่จะรอให้ถูกเปลี่ยนแปลง
รักในสิ่งที่ทำและเรียนรู้จากยักษ์ใหญ่
ในช่วงท้าย ซิกเว่ได้ฝากคำแนะนำถึงคนรุ่นใหม่โดยอ้างอิงคำพูดของสตีฟ จ็อบส์ ว่า “คุณต้องรักในสิ่งที่คุณทำ ถ้ายังไม่เจอ ก็อย่าหยุดหา” เพราะความรักและความหลงใหลคือกุญแจสู่ความสำเร็จที่ยิ่งใหญ่
นอกจากนี้ เขายังแนะนำไม่ให้วางแผนอนาคตอย่างตายตัวเกินไป แต่ให้เปิดรับโอกาสที่เข้ามาเสมอ
เรื่องราวของซิกเว่ เบรคเก้ ไม่เพียงแต่เป็นแรงบันดาลใจ แต่ยังเป็นคู่มือชั้นดีสำหรับผู้นำและคนทำงานในยุคดิจิทัลที่ต้องพร้อมรับมือกับความไม่แน่นอน กล้าที่จะแตกต่าง และไม่เคยหยุดที่จะเรียนรู้และเติบโต
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ปลดล็อกสินเชื่อ SME-ฟรีแลนซ์: เมื่อข้อมูลทางเลือกและ AI ทลายกำแพงการเงิน
‘AI ไม่ใช่แค่เครื่องมือ’ 3 บทบาทใหม่ ที่จะพลิกโฉมโลกธุรกิจ
ดร.อารักษ์ SCB X เผยยุทธศาสตร์ ‘Sovereign AI’ ทางรอดประเทศไทยในยุคดิจิทัล
