กว่า 22 ปีหลังเริ่มต้นจากน้ำมันมะพร้าวสกัดเย็นเพียงผลิตภัณฑ์เดียว Tropicana เดินมาถึงจุดที่ต้องปรับธุรกิจครั้งใหญ่ในรอบ 7–8 ปี ไม่ใช่เพราะธุรกิจหยุดโต แต่เพราะเงื่อนไขของการเติบโตเปลี่ยนไป
มะพร้าวไทยต้องแข่งขันกับวัตถุดิบจากประเทศอื่นที่ราคาต่ำกว่า ผู้บริโภคระมัดระวังการใช้จ่ายมากขึ้น ฐานลูกค้าหลักของแบรนด์อยู่ในกลุ่มคนรักสุขภาพตั้งแต่วัยทำงานไปจนถึงผู้สูงอายุ ขณะที่ตลาดส่งออกต้องรับความผันผวนจากสถานการณ์ระหว่างประเทศ การเติบโตด้วยสินค้า ตลาด และฐานลูกค้าแบบเดิมจึงไม่ใช่คำตอบสำหรับรอบต่อไป
ณัฐณัย นิลเอก ผู้จัดการฝ่ายพัฒนาธุรกิจ บริษัท ทรอปิคานา ออยล์ จำกัด ทายาทรุ่น 2 กำลังปรับเครื่องยนต์การเติบโตของบริษัทใหม่ ตั้งแต่รีแบรนด์เพื่อเข้าถึงลูกค้ารุ่นใหม่ จัดพอร์ตสินค้าเพื่อปั้นผลิตภัณฑ์หลัก เพิ่มบทบาทของธุรกิจรับจ้างผลิต กระจายตลาดส่งออก และวางงานวิจัยและพัฒนาเป็นฐานสำหรับสร้างมูลค่าจากน้ำมันมะพร้าวให้มากกว่าการขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
การเปลี่ยนครั้งนี้เกิดขึ้นในช่วงที่รายได้ของบริษัทเติบโตต่อเนื่องเฉลี่ยกว่า 20% ต่อปีในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา บริษัทจึงไม่ได้ปรับธุรกิจเพราะการเติบโตหยุดลง แต่กำลังเตรียมทางสำหรับรายได้รอบใหม่ ก่อนที่ข้อได้เปรียบเดิมจะไม่เพียงพอกับการแข่งขัน
วิธีคิดของณัฐณัยเริ่มจากข้อจำกัดที่บริษัทหลีกเลี่ยงไม่ได้ เมื่อเลือกใช้มะพร้าวไทย 100% แต่ต้องแข่งขันกับวัตถุดิบจากประเทศที่มีต้นทุนต่ำกว่า Tropicana จึงไม่เลือกลงไปเล่นเกมราคาตั้งแต่ต้น
“ถ้าเราไม่ทำ Differentiate เรื่อง Product กับ Brand เราจะอยู่ไม่ได้” ณัฐณัย กล่าว
บทเรียนจากธุรกิจรับจ้างผลิต สู่การสร้างมูลค่าของตัวเอง
วิธีคิดเรื่องการสร้างความแตกต่างไม่ได้เพิ่งเกิดขึ้นในรุ่นณัฐณัย เพราะ Tropicana มีจุดเริ่มต้นจากบทเรียนของธุรกิจที่พึ่งพาคำสั่งซื้อจากคนอื่นมาก่อน
ก่อนสร้างแบรนด์ ครอบครัวนิลเอกทำโรงงานรับจ้างผลิตพื้นรองเท้าให้แบรนด์กีฬาระดับโลก ธุรกิจเคยมีคำสั่งซื้อจำนวนมาก แต่เมื่อเกิดสงครามอ่าวเปอร์เซีย บริษัทเจอปัญหากระแสเงินสดจากการพึ่งพาลูกค้าฝั่งสหรัฐฯ เป็นหลัก ประกอบกับธุรกิจพื้นรองเท้าสามารถย้ายฐานการผลิตไปยังประเทศที่มีค่าแรงต่ำกว่าได้ ขณะที่บริษัทไม่มีแบรนด์ของตัวเอง
สุรเดช นิลเอก ผู้ก่อตั้งและกรรมการผู้จัดการ บริษัท ทรอปิคานา ออยล์ จำกัด จึงมองหาธุรกิจที่สามารถสร้างมูลค่าได้ด้วยตัวเอง และกลับมาที่มะพร้าวซึ่งเป็นวัตถุดิบที่ครอบครัวคุ้นเคยจากจังหวัดสุราษฎร์ธานี จากเดิมที่ผลผลิตถูกขายให้พ่อค้าคนกลางโดยไม่ได้แปรรูป เขาไปเรียนรู้การทำน้ำมันมะพร้าวจากสถาบันวิจัย
วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย (วว.) ก่อนนำกลับมาพัฒนากระบวนการผลิตของตัวเอง ใช้เวลากว่าหนึ่งปีจนได้น้ำมันมะพร้าวที่มีคุณภาพเพียงพอสำหรับขาย และทดลองทำควบคู่กับธุรกิจพื้นรองเท้าเกือบสองปีก่อนหยุดธุรกิจเดิม
Tropicana จึงเริ่มต้นจากน้ำมันมะพร้าวสกัดเย็นเพียงผลิตภัณฑ์เดียว และเข้าสู่ตลาดผ่านโครงการ OTOP ก่อนขยายไปสู่เครื่องสำอาง Personal Care และธุรกิจรับจ้างผลิตในเวลาต่อมา แต่สิ่งที่ติดมากับธุรกิจตั้งแต่รุ่นแรกคือการไม่หยุดอยู่ที่การขายวัตถุดิบหรือรับจ้างผลิตเพียงอย่างเดียว หากต้องสร้างมูลค่าเพิ่มจากสิ่งที่บริษัทมีอยู่เอง
มะพร้าว 2 ล้านลูก ต้องชนะด้วยความต่าง
Tropicana ใช้มะพร้าวไทย 100% โดยรับซื้อมะพร้าวแกงจากเกษตรกรในประจวบคีรีขันธ์และสุราษฎร์ธานีผ่านระบบ Contract Farming ปัจจุบันมีเกษตรกรในระบบประมาณ 9–10 ราย ใช้มะพร้าวรวมประมาณ 2 ล้านลูกต่อปี จำนวนเกษตรกรไม่ได้มาก เพราะบริษัทกำหนดให้เป็นมะพร้าวออร์แกนิกและต้องสามารถตรวจสอบย้อนกลับไปยังแหล่งผลิตได้
ข้อจำกัดคือ มะพร้าวไทยต้องแข่งขันกับวัตถุดิบจากประเทศอื่นที่ราคาต่ำกว่า ณัฐณัยมองว่า หาก Tropicana ขายผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีความแตกต่าง สุดท้ายก็ต้องกลับไปแข่งขันด้วยราคา
สิ่งที่บริษัททำมาตั้งแต่รุ่นพ่อจึงอยู่ที่กระบวนการผลิต เครื่องจักรสำหรับผลิตน้ำมันมะพร้าวถูกพัฒนาขึ้นเอง ไม่ใช่เครื่องจักรสำเร็จรูปทั่วไป เพื่อให้ได้น้ำมันที่มีกลิ่นและรสชาติตามที่ต้องการ และลดปัญหากลิ่นเหม็นหืน ซึ่งณัฐณัยมองว่าเป็น Pain Point ของผู้บริโภคน้ำมันมะพร้าว
ส่วนหนึ่งของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ คือการนำเยื่อหุ้มกะลามะพร้าวมาสกัด ทำให้น้ำมันมีสีประกายทอง โดยณัฐณัยระบุว่า มีสาร Monolaurin หรือโมโนลอริน มากกว่าแบรนด์ทั่วไปประมาณ 4 เท่า ความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ทำให้บริษัทสามารถขายในราคาที่สูงกว่าสินค้าทั่วไป และมีเรื่องของแหล่งวัตถุดิบกับกระบวนการผลิตมาสื่อสารกับผู้บริโภค
ณัฐณัยมองว่า ปัจจัยที่ทำให้ Tropicana เติบโตมาได้คือการค่อย ๆ สร้างธุรกิจอย่างต่อเนื่อง ไม่ได้มุ่งการเติบโตอย่างรวดเร็วในระยะสั้น
ตลาดรอบใหม่มีเงื่อนไขต่างออกไป ผู้บริโภคมองหาสินค้าพื้นฐานและราคาจับต้องได้มากขึ้น ขณะที่ Tropicana อยู่ในตลาดระดับกลางถึงสูง ส่วนฐานลูกค้าของน้ำมันมะพร้าวส่วนใหญ่เป็นคนรักสุขภาพตั้งแต่วัยทำงานไปจนถึงผู้สูงอายุ บริษัทจึงต้องเปลี่ยนทั้งสิ่งที่ขายและวิธีพาแบรนด์ไปหาลูกค้า
รีแบรนด์ 22 ปี เจาะลูกค้ารุ่นใหม่
Tropicana กำลังรีแบรนด์ครั้งใหญ่ในรอบ 7–8 ปี หลังจากสร้างแบรนด์มากว่า 20 ปีโดยยังไม่เคยมี Brand Book และ Design Guideline ที่วางระบบไว้อย่างจริงจัง บางผลิตภัณฑ์จึงมีภาพและแนวทางการสื่อสารที่ไม่ไปในทิศทางเดียวกัน
ณัฐณัยมองว่า หากไม่เริ่มปรับภาพลักษณ์ การออกแบบและวิธีสื่อสาร แบรนด์อาจค่อย ๆ หายไปพร้อมกับลูกค้ากลุ่มเดิม บริษัทจึงต้องการให้ Tropicana ดูทันสมัยขึ้นและเข้าถึงผู้บริโภครุ่นใหม่ รวมถึง Gen Z โดยยังรักษาฐานลูกค้ารักสุขภาพเดิมไว้
การเปลี่ยนครอบคลุมทั้งโลโก้ บรรจุภัณฑ์ และแนวทางการสื่อสาร โดยบริษัทเตรียมลงทุนหลักล้านบาทสำหรับการรีแบรนด์และการสื่อสาร
พอร์ตสินค้าถูกจัดใหม่ไปพร้อมกัน หลังจากตลอด 22 ปีที่ผ่านมา Tropicana พัฒนาผลิตภัณฑ์ออกมาหลากหลาย บางรายการมีคุณสมบัติใกล้กัน บางรายการสร้างรายได้หรือกำไรไม่มาก ขณะที่บริษัทไม่สามารถทำตลาดสินค้าแต่ละตัวได้เต็มที่ทั้งหมด จำนวนตัวเลือกที่มากเกินไปยังทำให้ลูกค้าตัดสินใจซื้อยากขึ้น
“การมีเยอะไม่ได้ดีเสมอไป” ณัฐณัย กล่าว
บริษัทจึงเตรียมลดจำนวนผลิตภัณฑ์ในพอร์ต โดยเก็บสินค้าเดิมที่ยังแข็งแรง เปิดพื้นที่ให้ผลิตภัณฑ์ใหม่ และให้ความสำคัญกับการสร้าง Hero Product ภายใต้แนวทาง Natural Base และ Coconut Base ของ Tropicana พร้อมนำส่วนผสมอื่นที่มีงานวิจัยรองรับและเป็นที่รู้จักในตลาดเข้ามาผสมกับความเป็นธรรมชาติของแบรนด์
กลุ่มที่บริษัทเห็นโอกาสคือสบู่ก้อน หลังจากมีโอกาสพัฒนา Exclusive SKU ให้ 7-Eleven และมีลูกค้า OEM ในผลิตภัณฑ์กลุ่มนี้เข้ามามากขึ้น บริษัทจึงมองว่าทั้งสายการผลิตและตลาดของสบู่ยังมีพื้นที่ให้เติบโต
เพิ่ม OEM กระจายแหล่งรายได้
โครงสร้างรายได้กำลังถูกปรับไปพร้อมกับแบรนด์และผลิตภัณฑ์ ปัจจุบันรายได้ส่วนใหญ่ยังมาจากแบรนด์ Tropicana ขณะที่ธุรกิจ OEM ยังมีสัดส่วนไม่มาก บริษัทจึงต้องการเพิ่มบทบาทของ OEM ให้เป็นแหล่งรายได้ที่สำคัญขึ้น โดยใช้กำลังและความสามารถในการผลิตที่มีอยู่สร้างรายได้จากลูกค้าธุรกิจมากขึ้น
OEM ของ Tropicana มีทั้งการผลิตสินค้าสำเร็จรูปให้ลูกค้านำไปขายภายใต้แบรนด์ของตัวเอง และการจำหน่ายน้ำมันมะพร้าวในฐานะวัตถุดิบให้โรงงานอื่นนำไปใช้ต่อ ทำให้บริษัทสร้างรายได้จากทั้งกำลังการผลิตและวัตถุดิบ โดยไม่ต้องพึ่งยอดขายจากแบรนด์ Tropicana เพียงทางเดียว
การเพิ่ม OEM เกิดขึ้นในช่วงที่ตลาดส่งออกมีความผันผวน ปัจจุบัน Tropicana ส่งสินค้าไปประมาณ 15 ประเทศ มีทั้งตลาดที่ยังเติบโตและตลาดที่ได้รับผลกระทบจากสถานการณ์ระหว่างประเทศ บางตลาดที่เคยมียอดขายลดลง ทำให้บริษัทต้องหาฐานลูกค้าใหม่มาทดแทน
ประเทศที่กำลังมองเพิ่มอยู่ในกลุ่มตะวันออกกลาง เช่น ซาอุดีอาระเบีย รวมถึงการเจาะยุโรปตะวันตกให้ลึกขึ้น จากเดิมที่มีตลาดในยุโรปบางประเทศอยู่แล้ว ช่องทางหาลูกค้าก็เปลี่ยนไป จากเดิมที่พึ่งการออกงานแสดงสินค้า บริษัทเริ่มใช้การสื่อสารออนไลน์แบบ B2B เพื่อให้ Distributor และผู้นำเข้าจากประเทศใหม่ค้นหา Tropicana ได้มากขึ้น
ส่วนตลาดนักท่องเที่ยวต่างชาติที่เข้ามาซื้อสินค้าในประเทศไทย บริษัทใช้ Influencer สื่อสารกับกลุ่มเป้าหมายตามตลาด เช่น ผู้บริโภคจีนผ่านเสียวหงชู และเริ่มทำตลาดกับกลุ่มอาหรับมากขึ้นตามฤดูกาลเดินทางของนักท่องเที่ยวแต่ละชาติ
เมื่อส่งออกบางตลาดชะลอ บริษัทจึงเพิ่ม OEM พร้อมกับหาประเทศใหม่และเปลี่ยนช่องทางเข้าถึงลูกค้า แทนการรอให้ตลาดเดิมกลับมา
ทายาทรุ่น 2 เชื่อมตลาดกับ R&D
ณัฐณัยไม่ได้วางเส้นทางของตัวเองมาตั้งแต่แรก ว่าจะกลับมาบริหารธุรกิจครอบครัว ตอนมัธยมเขาชอบดนตรี เป็นนักร้อง เล่นกีตาร์ และเคยอยากเรียนดุริยางคศิลป์ ก่อนคุยกับครอบครัวและเลือกเรียนสำนักวิชาวิทยาศาสตร์เครื่องสำอาง มหาวิทยาลัยแม่ฟ้าหลวง เพราะเป็นความรู้ที่สามารถนำกลับมาใช้กับธุรกิจที่ครอบครัวกำลังสร้างได้
ระหว่างเรียน เขาทำโครงการเกี่ยวกับการดัดแปลงโครงสร้างน้ำมันมะพร้าว และเมื่อเข้าทำงานกับบริษัทช่วงกลางปี 2559 ก็ไม่ได้เริ่มจากตำแหน่งบริหาร คุณพ่อส่งไปหมุนเวียนทำงานตั้งแต่สายการผลิต คลังสินค้า เครื่องสำอาง การตลาด และฝ่ายขาย ก่อนขยับมารับผิดชอบ Business Development
ช่วงแรกเขายอมรับว่าเคยใจร้อน ตอนอายุ 22–23 ปี เมื่อเห็นสิ่งที่คิดว่าน่าจะเปลี่ยนได้ก็อยากให้เปลี่ยนทันที จนมีช่วงที่ปะทะกับคุณพ่อ การได้พบและแลกเปลี่ยนกับทายาทธุรกิจคนอื่น รวมถึงประสบการณ์ทำงานจริง ทำให้เขาค่อย ๆ เปลี่ยนจากการพยายามผลักสิ่งที่ตัวเองคิดว่าถูก ไปสู่การพูดคุยว่าจะพัฒนาองค์กรร่วมกันอย่างไร
เมื่อเข้ามาดูฝ่ายขาย เขายังลงพื้นที่ต่างจังหวัดกับทีม ไปพบลูกค้าด้วยกัน เพื่อเข้าใจทั้งตลาดและคนทำงาน ประสบการณ์จากหลายส่วนของบริษัททำให้บทบาท Business Development ของเขาไม่ได้อยู่เฉพาะการคิดผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่รวมถึงการมองหากลยุทธ์ ผลิตภัณฑ์และช่องทางที่จะทำให้บริษัทเติบโต
พื้นฐานด้านวิทยาศาสตร์เครื่องสำอางช่วยให้ณัฐณัยเชื่อมโจทย์ตลาดเข้ากับ R&D ได้ ตั้งแต่แนวคิดของผลิตภัณฑ์ สูตร ความเป็นไปได้ในการผลิตไปจนถึงต้นทุน โดยไม่ต้องมีคนกลางระหว่างโจทย์ตลาดกับห้องแล็บ
Tropicana ลงทุนด้านนี้มาตั้งแต่รุ่นพ่อ ตั้งแต่ช่วงที่ยังเป็นผู้ประกอบการ OTOP บริษัทก็ตั้งแผนก R&D ทำห้องแล็บและมีบุคลากรด้านวิจัยและพัฒนาของตัวเอง เพื่อใช้ความรู้ด้านผลิตภัณฑ์และวัตถุดิบเป็นฐานในการพัฒนาธุรกิจต่อไป
“Champ of the Champs” จาก Bai Po Business Awards by Sasin
Tropicana เติบโตจากวันที่ธุรกิจครอบครัวมีปัญหา ไม่มีธนาคารให้กู้ และต้องอาศัยโครงการ OTOP รวมถึงหน่วยงานภาครัฐช่วยเปิดประตูสู่ตลาด การเติบโตของบริษัทตลอดกว่า 20 ปีจึงไม่ได้มีเพียงเรื่องยอดขายหรือผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่ยังมีวิธีทำธุรกิจที่สุรเดชวางไว้ตั้งแต่รุ่นแรก ทั้งธรรมาภิบาล ความโปร่งใส และการเติบโตอย่างต่อเนื่องมากกว่าการเร่งขยายธุรกิจในระยะสั้น
ณัฐณัยยกการได้รับรางวัล “Champ of the Champs” จากเวที Bai Po Business Awards by Sasin เป็นสิ่งหนึ่งที่ช่วยยืนยันแนวทางการดำเนินธุรกิจที่บริษัททำมาต่อเนื่อง
สำหรับณัฐณัย คุณค่าของรางวัลอยู่ที่การยืนยันแนวทางเรื่องธรรมาภิบาลและความยั่งยืนที่บริษัททำต่อเนื่องมาตั้งแต่รุ่นพ่อ และช่วยให้ผู้บริโภคกับพันธมิตรทางธุรกิจเห็นวิธีที่บริษัทเลือกใช้ในการเติบโต
แม้วันนี้ Tropicana กำลังรีแบรนด์เพื่อลดภาพการออกแบบและการสื่อสารบางส่วนที่ยังติดภาพ OTOP และทำให้แบรนด์ดูทันสมัย เป็นมืออาชีพมากขึ้น แต่ไม่ได้หมายความว่าบริษัทต้องการตัดอดีต OTOP ออกไป เพราะในวันที่ครอบครัวเริ่มธุรกิจใหม่จากฐานะที่ติดลบ โครงการ OTOP และการสนับสนุนจากหน่วยงานภาครัฐมีส่วนช่วยให้สินค้าเข้าถึงตลาดและช่องทาง Modern Trade ได้
เมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น สุรเดช ณัฐณัย และทีมงานยังร่วมถ่ายทอดกรณีศึกษาให้กลุ่มผู้ประกอบการผ่านหน่วยงานต่าง ๆ พร้อมเปิดบริษัทให้เป็นสถานที่ศึกษาดูงานของนักศึกษาทั้งในไทยและต่างประเทศ
Deep Tech R&D เกมต่อไปของ Tropicana
การรีแบรนด์ จัดพอร์ตสินค้า เพิ่ม OEM และหาตลาดใหม่ เป็นแผนที่ Tropicana กำลังลงมือทำในช่วงต่อจากนี้ แต่หากมองไกลกว่านั้น ณัฐณัยเห็นข้อจำกัดอีกชั้นหนึ่งว่า การใช้น้ำมันมะพร้าวเป็นส่วนผสมในเครื่องสำอางไม่ใช่สิ่งที่มีเพียง Tropicana ทำได้ แบรนด์อื่นสามารถซื้อน้ำมันมะพร้าวไปพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตัวเองได้เช่นกัน
บริษัทจึงมองการต่อยอดน้ำมันมะพร้าวด้วย Deep Tech R&D เพื่อพัฒนาวัตถุดิบที่มีความเฉพาะมากขึ้น แทนที่จะหยุดอยู่ที่การสกัดน้ำมันแล้วนำไปเป็นส่วนผสมของผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป เป้าหมายคือการใช้นวัตกรรมเพิ่มมูลค่าให้วัตถุดิบ และสร้างสิ่งที่มีความแตกต่างของตัวเองมากขึ้น
“ถ้าเราทำเป็นนวัตกรรมอื่น ๆ ต่อไปที่มันเป็นเฉพาะของเราได้ แล้วเราก็ขายได้ทั้งแบรนด์เรา แล้วไปเป็น Raw Material ให้กับแบรนด์อื่น ๆ ได้อีก มันน่าจะยั่งยืนกว่า” ณัฐณัย กล่าว
หากทำได้ Tropicana จะมีทางต่อยอดน้ำมันมะพร้าวมากกว่าการนำไปใช้กับผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ของตัวเอง โดยสามารถจำหน่ายเป็น Raw Material ให้แบรนด์อื่นนำไปพัฒนาต่อได้ด้วย แนวทางนี้ต่อเนื่องจากธุรกิจ OEM ที่บริษัทกำลังขยาย เพียงแต่ขยับจากการรับผลิตสินค้า ไปสู่การพัฒนาวัตถุดิบที่มีความเฉพาะมากขึ้น
ณัฐณัยยังมองถึงการสร้างแบรนด์ใหม่ในอีกประมาณ 3 ปี แต่ยังไม่ใช่สิ่งที่ต้องรีบทำในวันนี้ เพราะ Tropicana ยังมีผลิตภัณฑ์ที่สามารถจัดพอร์ตและปั้น Hero Product เพิ่มได้ แบรนด์ใหม่ในอนาคตอาจไม่จำเป็นต้องอยู่ภายใต้ Coconut Concept แบบ Tropicana แต่อาจเป็นผลิตภัณฑ์กลุ่ม Cosmeceutical หรือ Natural ที่ไม่ต้องยึดกับมะพร้าวเป็นหลัก เพื่อเข้าถึงผู้บริโภคอีกกลุ่มหนึ่ง
“ประเทศไทยเราไม่ได้เป็นประเทศที่จะมาแข่งกันเรื่องต้นทุนที่ดีที่สุด ถูกที่สุด แต่ประเทศไทยเป็นประเทศที่เก่งเรื่องความ Craft ความแตกต่างโดดเด่นในบางเรื่องที่คนอื่นทำไม่ได้” ณัฐณัย กล่าว
วิธีคิดนี้กลับมาที่โจทย์เดียวกับที่ Tropicana กำลังเจอ มะพร้าวไทยอาจไม่ได้มีข้อได้เปรียบด้านราคาวัตถุดิบ แต่ณัฐณัยมองว่ายังสามารถสร้างมูลค่าเพิ่มด้วยนวัตกรรมและ R&D ได้ โดยต้องทำควบคู่กับการสื่อสารให้ผู้บริโภคเข้าใจว่าความแตกต่างนั้นอยู่ตรงไหน
กว่า 20 ปีก่อน สุรเดชเริ่ม Tropicana หลังพบข้อจำกัดของธุรกิจรับจ้างผลิตที่ไม่มีแบรนด์ของตัวเอง จากมะพร้าวที่ครอบครัวเคยขายให้พ่อค้าคนกลาง เขาเลือกนำมาแปรรูป พัฒนากระบวนการผลิต และสร้างแบรนด์ขึ้นมา
มาถึงรุ่นณัฐณัย โจทย์ขยับไปอีกขั้น จากการสร้างแบรนด์ให้มะพร้าว ไปสู่การทำให้ความรู้ที่สะสมจากมะพร้าวสร้างรายได้ได้หลายทาง ทั้งผลิตภัณฑ์ภายใต้แบรนด์ Tropicana งาน OEM วัตถุดิบสำหรับแบรนด์อื่น และในอนาคตอาจรวมถึงแบรนด์ใหม่ที่ไม่จำเป็นต้องผูกอยู่กับมะพร้าวเพียงอย่างเดียว
Tropicana จึงยังไม่ได้เดินออกจากธุรกิจมะพร้าว แต่กำลังลงลึกกว่าเดิม เพื่อให้การเติบโตรอบต่อไปไม่ได้วัดเพียงว่าขายน้ำมันมะพร้าวได้มากขึ้นกี่ขวด แต่อยู่ที่ว่าจะนำความรู้ กระบวนการผลิต และ R&D ที่สะสมมาตลอด 22 ปี ไปสร้างมูลค่าเพิ่มและต่อยอดเป็นธุรกิจใหม่ได้อีกแค่ไหน
บทสัมภาษณ์อื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ถอดวิธีคิด ณัชชาวีณ์ โกศลพิศิษฐ์ จากเจ้าของวลี ‘ดูปากณัชชานะคะ’ สู่ทักษะการปรับตัวในโลกที่หมุนไว
ปรัชญาความเสี่ยงและผู้นำไร้อัตตาแบบ ‘กวีวุฒิ เต็มภูวภัทร’
