การทำสินค้าดีและสื่อสารให้คนรู้จักอาจไม่เพียงพอสำหรับการแข่งขันทางธุรกิจ เมื่อผู้บริโภคเริ่มใช้ AI ช่วยหาร้านอาหาร เลือกสินค้า และแนะนำบริการ แบรนด์จึงต้องคิดต่อว่าจะทำอย่างไรให้ปรากฏอยู่ในคำแนะนำเหล่านั้น ขณะเดียวกัน เมื่อลูกค้าเดินเข้าร้านหรือตัดสินใจซื้อแล้ว ธุรกิจต้องสร้างประสบการณ์ที่ทำให้คนอยากกลับมา เพราะการเข้าถึงลูกค้ากับการรักษาลูกค้าเป็นโจทย์ที่ต้องทำควบคู่กัน
ธนพงศ์ วงศ์ชินศรี ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Penguin X และ ธีระฑัต หนูดำ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการตลาด La Glace ชวนมองการเปลี่ยนแปลงนี้ผ่านโจทย์การสร้างแบรนด์และนวัตกรรม ตั้งแต่วิธีที่ผู้บริโภคค้นพบสินค้า การสร้างความผูกพันกับลูกค้า ไปจนถึงการจัดคนและทรัพยากรเพื่อหาธุรกิจใหม่ โดยทั้งสองมองว่า นวัตกรรมไม่ได้จำกัดอยู่ที่เทคโนโลยีหรือการวิจัยและพัฒนาสินค้า แต่เกิดขึ้นได้จากวิธีหารายได้ การบริการ ความร่วมมือระหว่างธุรกิจ และโครงสร้างองค์กร หากสิ่งนั้นสร้างคุณค่าและทำให้เกิดรายได้จริง
AI เปลี่ยนวิธีที่ลูกค้าค้นพบแบรนด์
ธีระฑัต กล่าวว่า ความได้เปรียบของธุรกิจเปลี่ยนไปตามวิธีที่ลูกค้าเข้าถึงสินค้า ในอดีต ใครมีทำเลดีก็มีโอกาสขายมากกว่า ต่อมาเนื้อหาบนสื่อออนไลน์ช่วยพาคนไปหาร้านที่อยู่ไกลหรือเข้าถึงยาก ธุรกิจจึงแข่งขันกันทำเนื้อหาเพื่อดึงความสนใจ แต่เมื่อทุกร้านทำเช่นเดียวกัน ผู้บริโภคมีข้อมูลให้เลือกมากขึ้นจนเริ่มหันไปเชื่อคนที่ติดตาม เกิดเป็นโอกาสของบล็อกเกอร์และอินฟลูเอนเซอร์ กระทั่งการรีวิวแพร่หลายและมีคำชื่นชมสินค้าจำนวนมาก ความเชื่อถือก็กลายเป็นคำถามอีกครั้งว่า ผู้บริโภคจะใช้ข้อมูลจากใครตัดสินใจ
ในมุมของธีระฑัต AI กำลังเข้ามามีบทบาทตรงจุดนี้ เขายกตัวอย่างการถามหาสูทสำหรับไปงานแต่งงานภายใต้งบประมาณที่กำหนด และการหาร้านนวดกีฬาก่อนวิ่งมาราธอน ซึ่ง AI สามารถถามความต้องการเพิ่มเติมแล้วเสนอร้านพร้อมข้อมูลราคาและช่องทางติดต่อได้ สิ่งที่เขาสนใจคือ บางร้านที่ปรากฏในคำตอบเป็นร้านที่เขาไม่เคยรู้จักมาก่อน จึงเกิดคำถามทางธุรกิจว่า ร้านเหล่านั้นมีข้อมูลอะไรและทำอย่างไรจึงได้รับการแนะนำ ขณะที่แบรนด์อื่นอาจไม่ปรากฏอยู่ในตัวเลือกเลย
“ผมแค่จะบอกว่ามันคือ Location ใหม่ของแบรนด์” ธีระฑัตกล่าว โดยมองว่าธุรกิจต้องเริ่มทำความเข้าใจการทำให้ข้อมูลของแบรนด์ปรากฏในคำตอบและคำแนะนำของ AI หรือที่กล่าวถึงกันในชื่อ AEO และ GEO ควบคู่กับการสื่อสารที่ทำอยู่เดิม เขายกเรื่องเว็บไซต์และหน้าคำถามที่พบบ่อยเป็นจุดเริ่มต้น โดยเน้นว่าการมีข้อมูลเพียงอย่างเดียวยังไม่พอ แบรนด์ต้องทำให้ข้อมูลนั้นตอบสิ่งที่คนสงสัยและมีคนเข้ามาอ่านจริงด้วย สำหรับเขา การที่ผู้บริหารไม่ใช้หรือไม่เชื่อ AI ไม่ได้หมายความว่าลูกค้าจะมีพฤติกรรมเช่นเดียวกัน
สร้างแบรนด์และประสบการณ์ให้ลูกค้ากลับมา
การได้รับคำแนะนำเป็นเพียงโอกาสให้ลูกค้าได้รู้จักแบรนด์ ธนพงศ์มองว่า หลังจากนั้นธุรกิจยังต้องทำให้ลูกค้าสัมผัสได้ถึงความตั้งใจและตัวตนของแบรนด์ เพราะการบอกคุณสมบัติสินค้าอย่างเดียวอาจไม่ทำให้คนรู้สึกผูกพัน ธุรกิจมักรู้รายละเอียดของตัวเองมากจนเลือกนำเสนอแต่ข้อดี ขณะที่ลูกค้าอาจอยากรู้ว่าเบื้องหลังสินค้ามีวิธีคิดอย่างไร ผ่านการพัฒนาและความผิดพลาดอะไรมาบ้าง เรื่องราวเหล่านี้ช่วยให้คนรู้จักแบรนด์ได้ลึกกว่าข้อมูลสินค้า แต่ต้องมีการกระทำที่สอดคล้องกันอย่างต่อเนื่องจนลูกค้ารับรู้ได้ว่าแบรนด์เป็นเช่นนั้นจริง
ธีระฑัตอธิบายความต่างระหว่างการตลาดกับแบรนด์ว่า การตลาดคือสิ่งที่ธุรกิจทำแล้วลูกค้าเห็น ส่วนแบรนด์คือสิ่งที่ธุรกิจเป็นแล้วลูกค้าเลือก มุมมองนี้มีผลถึงการขยายกิจการและการส่งต่อธุรกิจ เพราะผู้รับช่วงอาจได้สูตร ระบบ และทรัพย์สินครบถ้วน แต่ไม่ได้รักษาตัวตนที่ทำให้ลูกค้าเลือกแบรนด์ตั้งแต่แรก
ธนพงศ์ยกตัวอย่างธุรกิจร้านอาหารที่เมื่อเปลี่ยนผู้บริหารหรือมีผู้เข้าซื้อกิจการ ลูกค้าเดิมอาจรู้สึกถึงความเปลี่ยนแปลงได้ แม้มาตรฐานการทำงานหลายอย่างยังอยู่ การรักษาแบรนด์จึงต้องทำให้คนในองค์กรเข้าใจความเชื่อและความตั้งใจที่อยู่เบื้องหลังการทำงานด้วย
ความผูกพันยังเกิดจากการเปิดพื้นที่ให้ลูกค้ามีส่วนร่วม ธนพงศ์ยกตัวอย่าง Wingstop ที่สร้างบรรยากาศร้านด้วยเสียงเพลงและกิจกรรม เพื่อให้คนรุ่นใหม่เข้ามาพบปะกัน ประเด็นสำคัญในมุมของเขาคือ ลูกค้าไม่ได้ต้องการเพียงซื้ออาหารแล้วกลับบ้าน แต่ต้องการประสบการณ์ร่วมและความรู้สึกว่าเป็นส่วนหนึ่งของแบรนด์ เช่นเดียวกับกลุ่มวิ่งที่ไม่ได้ตอบเพียงความต้องการออกกำลังกาย แต่เป็นพื้นที่ให้คนที่สนใจเรื่องเดียวกันได้พบกัน ธุรกิจจึงควรมองให้ออกว่าลูกค้าต้องการใช้เวลาร่วมกับใครและทำอะไร แล้วจึงหาวิธีเข้าไปมีส่วนร่วมอย่างเหมาะสม
ธนพงศ์เห็นว่า หากแบรนด์ยังสร้างชุมชนของตัวเองไม่ได้ ก็สามารถเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของชุมชนที่มีอยู่แล้ว แต่ต้องเปิดกว้างให้คนเข้าร่วม ไม่จำกัดเฉพาะผู้ซื้อสินค้าของตน เขายกตัวอย่างกลุ่มผู้ประกอบการร้านอาหารที่นัดกันไปอุดหนุนร้านของเพื่อนในวันจันทร์ ซึ่งเป็นวันที่ยอดขายไม่มาก การรวมตัวลักษณะนี้เริ่มจากการช่วยเหลือกันและสร้างความสัมพันธ์ ก่อนจะต่อยอดเป็นเครือข่ายทางธุรกิจ สะท้อนว่าความร่วมมือไม่จำเป็นต้องเริ่มจากการขายสินค้าให้สมาชิกเสมอไป
เครือข่ายยังช่วยเปลี่ยนต้นทุนและโอกาสเติบโตของธุรกิจได้ด้วย กรณี Hey! Coffee กับ Pasta Ama (พาสต้าอาม่า) คือตัวอย่างของการใช้พื้นที่ร่วมกันและแบ่งภาระต้นทุน โดยร้านกาแฟกับร้านอาหารสามารถเสริมการขายให้กันได้ ลูกค้าที่มากินอาหารมีโอกาสสั่งกาแฟ ส่วนลูกค้าที่ตั้งใจมาดื่มกาแฟก็อาจซื้ออาหารเพิ่ม ความร่วมมือนี้จึงมีรูปแบบธุรกิจรองรับในระยะยาว ต่างจากการทำกิจกรรมร่วมกันเพียงช่วงสั้น ๆ แต่การเลือกพันธมิตรต้องพิจารณาความเหมาะสมของแบรนด์และความเชื่อที่สอดคล้องกัน เพราะทั้งสองฝ่ายต้องทำงานและเติบโตไปด้วยกัน
อีกส่วนที่ธนพงศ์ให้ความสำคัญคือ การเปิดโอกาสให้พนักงานใกล้ชิดลูกค้าเป็นผู้เสนอและตัดสินใจเรื่องบริการ เขายกตัวอย่างไห่ตี้เหลาที่มองประสบการณ์ตั้งแต่ก่อนเข้าร้านจนใช้บริการเสร็จ รวมถึงการจัดรถรับลูกค้าหลังคอนเสิร์ต ซึ่งตอบทั้งความหิว ความต้องการพบปะเพื่อนต่อ และปัญหาการเดินทาง สำหรับเขา บริการที่ตอบโจทย์เช่นนี้เกิดขึ้นได้เมื่อองค์กรรับฟังคนหน้างาน ดูแลพนักงาน และให้อำนาจตัดสินใจเพียงพอ การสร้างนวัตกรรมจึงเกี่ยวข้องกับวิธีบริหารคนและโครงสร้างองค์กรพอ ๆ กับการคิดบริการใหม่
ส่งคนเก่งสร้างธุรกิจใหม่ ก่อนยอดขายเดิมลดลง
แม้ธุรกิจจะมีแบรนด์และระบบที่ดี ก็ยังต้องเตรียมสร้างการเติบโตครั้งต่อไป ธีระฑัตมองว่า ช่วงที่ธุรกิจเริ่มทรงตัวเป็นเวลาที่ควรแบ่งเงินและกำลังคนไปทดลองสิ่งใหม่ เพราะหากรอจนยอดขายลดลง ทรัพยากรส่วนใหญ่อาจถูกใช้ไปกับการแก้ปัญหาธุรกิจเดิมจนสร้างธุรกิจใหม่ไม่ทัน ปัญหาที่เขาพบคือ องค์กรมักเก็บผู้บริหารที่มีประสบการณ์ไว้ดูแลงานเดิมซึ่งมีระบบรองรับแล้ว และมอบเรื่องใหม่ให้คนที่ยังมีประสบการณ์น้อย เมื่อทำไม่สำเร็จจึงสรุปว่าโอกาสนั้นไม่มี ทั้งที่อาจเป็นผลจากการจัดคนไม่เหมาะกับงานตั้งแต่ต้น
ธีระฑัตเสนอว่า งานใหม่ควรได้รับความสนใจจากผู้บริหารที่มีวิสัยทัศน์ ประสบการณ์ และความสามารถในการตัดสินใจ เพราะยังไม่มีแนวทางชัดเจนให้เดินตาม ส่วนงานเดิมที่มีระบบและมาตรฐานแล้วสามารถพัฒนาทีมขึ้นมารับผิดชอบต่อได้ เขายกตัวอย่างการเปลี่ยนจาก Facebook ไปสู่ TikTok ว่า หากผู้บริหารยังดูแลเฉพาะช่องทางเดิมและปล่อยให้คนใหม่ลองช่องทางใหม่ตามลำพัง องค์กรอาจมองไม่เห็นโอกาสที่เกิดขึ้น การสร้างการเติบโตจึงต้องเริ่มจากการยอมจัดสรรคนเก่งให้กับเรื่องที่ยังไม่แน่นอนด้วย
สำหรับทั้งสองคน ความท้าทายของผู้บริหารคือการดูแลผลประกอบการวันนี้ พร้อมเตรียมองค์กรให้รับการเปลี่ยนแปลงข้างหน้า ธุรกิจจึงควรกันทรัพยากรบางส่วนไว้ทดลองตามข้อมูลและโอกาสที่มองเห็น แล้วปรับแผนเมื่อสถานการณ์ชัดขึ้น ธนพงศ์มองว่า หน้าที่ของผู้บริหารคือมองภาพเหล่านี้ให้ออกและเปิดพื้นที่ให้ทีมปรับตัวได้ เมื่อวิธีที่ลูกค้าค้นพบสินค้าเปลี่ยนไปอย่างรวดเร็ว ความสามารถในการเรียนรู้ ทดลอง และสร้างประสบการณ์ที่ทำให้ลูกค้าเลือกกลับมา จึงเป็นงานที่ต้องเดินไปพร้อมกันตลอดเวลา
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
