การขยายดูโฮมจากร้านวัสดุก่อสร้างในจ.อุบลราชธานีสู่บริษัทมหาชน ทำให้วิธีบริหารที่อาศัยความใกล้ชิดในครอบครัว ต้องพัฒนาไปพร้อมกับขนาดธุรกิจ ผู้บริหารรุ่น 2 จึงเข้ามาเติมทั้งประเภทสินค้า ระบบการเงิน เทคโนโลยี และบริการเรื่องบ้าน โดยรักษาความเข้าใจลูกค้าและความคล่องตัวจากรุ่นก่อตั้ง ควบคู่กับการสร้างระบบงานที่รองรับการขยายสาขาและตรวจสอบได้ การส่งต่อธุรกิจจึงครอบคลุมทั้งการรักษาหลักในการทำงาน และการเปิดทางให้เปลี่ยนวิธีบริหารเมื่อธุรกิจเติบโตขึ้น
อริยา ตั้งมิตรประชา สลิลทิพ เรืองสุทธิภาพ และ มารวย มิตรประชา แบ่งหน้าที่ตามความถนัด ตั้งแต่ปรับร้านและเพิ่มสินค้า วางระบบหลังบ้าน ไปจนถึงเชื่อมข้อมูลลูกค้าและพัฒนาบริการ “นายช่าง” ขณะที่ผู้ก่อตั้งเปิดรับข้อเสนอและให้โอกาสทดลองสิ่งใหม่ แนวทางนี้กำลังต่อยอดสู่โจทย์การเพิ่มยอดขาย และกำไรจากฐานธุรกิจที่มีอยู่ ผ่านสินค้าแบรนด์ของบริษัท ร้านดูโฮม ทูโก และช่องทางออนไลน์ ภายใต้เป้าหมายก้าวขึ้นเป็นหนึ่งในสามของตลาดในช่วง 3–5 ปี
เปิดรับความเห็นต่าง ให้รุ่นลูกเปลี่ยนวิธีทำงาน
อริยา ตั้งมิตรประชา กรรมการบริหาร และ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มสายงานจัดซื้อซัพพลายเชนและทรัพยากรบุคคล บริษัท ดูโฮม จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า จุดเด่นของธุรกิจครอบครัว คือความยืดหยุ่น ตัดสินใจรวดเร็ว และเข้าใจลูกค้า แต่เมื่อกิจการมีขนาดใหญ่ขึ้น จำเป็นต้องมีระบบควบคุมการเงิน ขั้นตอนปฏิบัติงาน และการบริหารที่รัดกุมมากขึ้น ดูโฮมจึงต้องนำข้อดีของการทำงานแบบครอบครัว มาประกอบกับการบริหารอย่างเป็นมืออาชีพ เพื่อให้การเติบโตไม่ขึ้นอยู่กับการดูแลของคนในครอบครัวเพียงอย่างเดียว
สำหรับการทำงานระหว่างรุ่น อริยามองว่า ความเห็นต่างช่วยให้ธุรกิจพบโอกาสพัฒนา ขณะที่หลักเรื่องความซื่อสัตย์ ความขยัน การมองการณ์ไกล ความรวดเร็ว และความใส่ใจรายละเอียดต้องรักษาไว้ ผู้บริหารรุ่นลูกสามารถเปลี่ยนการจัดร้าน ลงทุนระบบใหม่ หรือทดลองช่องทางขายได้ โดยไม่จำเป็นต้องทำทุกอย่างเหมือนรุ่นพ่อแม่ ส่วนสลิลทิพเสริมว่า ผู้ก่อตั้งเป็นคนเปิดรับเทคโนโลยีและรับฟังเหตุผล แม้มีความคิดเห็นไม่ตรงกัน ก็สามารถถกเถียงและชั่งน้ำหนักผลดีผลเสียก่อนทดลอง หากได้ผลจึงทำต่อ และปรับเปลี่ยนเมื่อพบว่าไม่เหมาะสม
เพิ่มสินค้าปรับร้านให้เข้าถึงลูกค้าหลายกลุ่ม
อริยาเข้ามาทำงานตั้งแต่อายุ 23 ปี โดยเริ่มจากงานจัดซื้อ ก่อนขยายความรับผิดชอบไปสู่การขายและการจัดร้าน ในเวลานั้นดูโฮมยังมีสาขาเดียวและเน้นวัสดุก่อสร้างเป็นหลัก เธอจึงเพิ่มสินค้าตกแต่งบ้าน เครื่องใช้ไฟฟ้า เฟอร์นิเจอร์ และอุปกรณ์ช่าง พร้อมปรับการจัดแสดงสินค้าให้ลูกค้าเลือกซื้อและสัมผัสสินค้าได้มากขึ้น การเปลี่ยนแปลงนี้ทำให้ร้านรองรับความต้องการของคนในจังหวัดได้กว้างขึ้น จากเดิมที่ลูกค้าส่วนใหญ่เป็นช่างและผู้รับเหมา
เมื่อเตรียมขยายสาขาที่ 2 ไปจ.นครราชสีมาในปี 2551 อริยาเสนอให้ทบทวนชื่อที่ผูกอยู่กับจ.อุบลราชธานี ก่อนที่คุณพ่อ อดิศักดิ์ ตั้งมิตรประชา จะคิดชื่อ “ดูโฮม” ซึ่งใช้ได้ทั้งความหมายของการมาดูบ้าน การทำบ้าน และคำว่า “โฮม” ในภาษาอีสานที่หมายถึงการรวมกัน การขยายสาขาจึงมาพร้อมกับการปรับทั้งชื่อร้าน รูปแบบการขาย และประเภทสินค้า เพื่อให้ธุรกิจเข้าถึงลูกค้าในพื้นที่ใหม่ โดยยังใช้ความครบของสินค้าและความเข้าใจความต้องการในแต่ละจังหวัดเป็นหลัก
วางระบบการเงินรองรับการขยายสู่บริษัทมหาชน
สลิลทิพ เรืองสุทธิภาพ กรรมการบริหาร และ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มสายงานบัญชีการเงินการขายและพาณิชย์ เข้ามาทำงานในช่วงใกล้เคียงกับอริยา โดยรับผิดชอบงานหลังบ้าน ตั้งแต่สินเชื่อ การเงิน ไปจนถึงระบบงาน เมื่อบริษัทเริ่มขยายสาขา จึงเปลี่ยนจากระบบบริหารทรัพยากรองค์กรที่ใช้อยู่เดิมมาเป็น SAP เพื่อรองรับธุรกิจที่มีขนาดใหญ่ขึ้น ต่อมาเมื่อพิจารณาเข้าตลาดหลักทรัพย์ บริษัทได้พัฒนาระบบให้โปร่งใสและตรวจสอบได้มากขึ้น รวมถึงติดตามผลการดำเนินงานอย่างสม่ำเสมอ เพื่อเตรียมพร้อมต่อการรายงานข้อมูลให้นักลงทุนและนักวิเคราะห์
การพัฒนาระบบ ยังดำเนินต่อเนื่องมาถึงการใช้เทคโนโลยีลดภาระงานประจำ เช่น การกระทบยอดบัญชีธนาคาร การบริหารคลังสินค้า และการวางแผนสินค้าคงคลัง สลิลทิพระบุว่า ฝ่ายการเงินไม่ได้เพิ่มจำนวนคนตลอดช่วงประมาณ 10 ปีที่ผ่านมา ขณะที่งานบางส่วนในสำนักงานใหญ่สามารถดูแลสาขาเพิ่มจาก 15 แห่งเป็น 27 แห่งได้ เทคโนโลยีจึงช่วยให้พนักงานรองรับงานได้มากขึ้น และทำให้บริษัทควบคุมค่าใช้จ่ายระหว่างขยายธุรกิจได้ โดยยังต้องพิจารณายอดขาย กำไร และสินค้าคงคลังควบคู่กัน
เชื่อมข้อมูลลูกค้า ต่อยอดออนไลน์ และบริการนายช่าง
มารวย ตั้งมิตรประชา กรรมการบริหาร และ รองประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มสายงานเทคโนโลยีสารสนเทศการตลาดและธุรกิจโฮมเซอร์วิส เข้ามาพัฒนาธุรกิจออนไลน์ ก่อนต่อยอดงานเทคโนโลยี การตลาด และระบบข้อมูลลูกค้า ปัจจุบันดูโฮมมีข้อมูลลูกค้าในระบบมากกว่า 4 ล้านรายการ แต่ข้อมูลจากการซื้อขายและการรับฟังความคิดเห็นยังอยู่ต่างระบบ บริษัทจึงเตรียมลงทุนประมาณ 100 ล้านบาทในปีหน้าเพื่อพัฒนาระบบข้อมูลและการบริหารความสัมพันธ์กับลูกค้า ให้ติดตามได้ว่าลูกค้าแต่ละรายซื้อผ่านช่องทางใด สนใจสินค้าอะไร และควรได้รับบริการหรือข้อเสนอแบบใด
มารวย กล่าวว่า ลูกค้าที่ซื้อสินค้าหลายช่องทาง มียอดใช้จ่ายสูงกว่าผู้ที่ซื้อผ่านช่องทางเดียวมากกว่า 3 เท่า จึงเป็นเหตุผลให้ดูโฮมเร่งเชื่อมหน้าร้าน เว็บไซต์ และแอปพลิเคชันเข้าด้วยกัน ขณะที่ยอดขายออนไลน์ในปีนี้เติบโตเกือบเท่าตัวจากปีก่อน แม้ยังมีสัดส่วนเกือบ 2% ของยอดขายรวม แต่ยอดซื้อเฉลี่ยต่อบิลอยู่ที่ประมาณ 7,000 บาท จากสินค้ากลุ่มเฟอร์นิเจอร์ เครื่องใช้ไฟฟ้า และสินค้าที่มีบริการติดตั้งร่วมด้วย การพัฒนาช่องทางขายจึงต้องครอบคลุมทั้งระบบสั่งซื้อ การจัดส่ง และบริการหลังการขาย
ธุรกิจ “นายช่าง” เข้ามารองรับความต้องการส่วนนี้ ตั้งแต่งานซ่อม ต่อเติม ติดตั้ง ไปจนถึงสร้างบ้านทั้งหลัง โดยบริษัทมีสถาปนิกและวิศวกรประจำสาขาเพื่อช่วยออกแบบและดูหน้างาน รวมถึงดูแลการซ่อมบำรุงภายหลัง บริษัทตั้งเป้ามีทีมช่างประมาณ 1,000 ทีมเมื่อสิ้นปี และมีความร่วมมือกับกรมพัฒนาฝีมือแรงงานเพื่อพัฒนาทักษะช่าง มารวยให้ความสำคัญกับคุณภาพของทีมมากกว่าจำนวน เพราะบริการต้องรองรับงานที่แตกต่างกัน ทั้งงานก่อสร้างของลูกค้าสาขาใหญ่ งานซ่อมด่วนใกล้ชุมชน และงานติดตั้งสินค้าที่ซื้อผ่านออนไลน์
เพิ่มกำไรด้วย House Brand เลือกลงทุนตามความพร้อม
เมื่อมีทั้งสินค้า ช่องทางขาย และบริการ โจทย์ต่อมาคือการทำให้ธุรกิจสร้างกำไรได้มากขึ้น สลิลทิพอธิบายว่า ดูโฮมมีลูกค้าธุรกิจและผู้บริโภคทั่วไปในสัดส่วนประมาณครึ่งต่อครึ่ง แต่สินค้าวัสดุก่อสร้างให้อัตรากำไรขั้นต้นต่ำกว่าสินค้าซ่อมแซมและตกแต่งบ้าน บริษัทจึงต้องเพิ่มยอดขายสินค้าที่ให้กำไรสูงขึ้น โดยเฉพาะสินค้าแบรนด์ของบริษัท หรือ House Brand ซึ่งมีสัดส่วนยอดขายประมาณ 18–19% และให้อัตรากำไรขั้นต้นประมาณ 30% ต้น ๆ เทียบกับสินค้าทั่วไปที่อยู่ราว 16–17%
“การพัฒนาสินค้ากลุ่มนี้ต้องเริ่มจากความต้องการของลูกค้า และทำงานร่วมกับผู้ผลิตเพื่อกำหนดคุณภาพกับราคา พร้อมรักษาสมดุลกับสินค้าของคู่ค้าเพื่อให้ลูกค้ามีทางเลือกครบถ้วน” อริยา กล่าว
ด้านการลงทุน บริษัทจะชะลอเปิดสาขาขนาดใหญ่ทั้งในปีนี้และปีหน้า เพื่อประเมินเศรษฐกิจ ดอกเบี้ย และราคาน้ำมัน หลังจากปีก่อนเปิดไปแล้ว 3 สาขา โดยแต่ละสาขาใช้เงินประมาณ 500–700 ล้านบาท ไม่รวมสินค้าคงคลัง ระหว่างนี้จึงมุ่งเพิ่มประสิทธิภาพสาขาขนาดใหญ่ที่มีอยู่ 27 แห่ง ควบคู่กับขยายดูโฮม ทูโก ซึ่งมีพื้นที่ราว 1,000 ตารางเมตร จำหน่ายสินค้าเน้นงานช่างและงานซ่อมแซมประมาณ 5,000–6,000 รายการ ใช้เงินลงทุนประมาณ 10 ล้านบาทต่อสาขา และมีอัตรากำไรขั้นต้นสูงกว่าสาขาขนาดใหญ่ แม้ยอดขายต่อสาขาจะน้อยกว่า
ดูโฮมวางงบลงทุนปีหน้าประมาณ 700–800 ล้านบาท ครอบคลุมการเปิดทูโกราว 20 สาขาในกรุงเทพฯ ปริมณฑล และภาคตะวันออก การปรับปรุงสาขาเดิม และงบเทคโนโลยีประมาณ 100 ล้านบาทที่มารวยกล่าวถึง สลิลทิพ ระบุว่า การวางแผนเงินและค่าใช้จ่ายต้องเผื่อความเสี่ยงไว้ แต่เป้ายอดขายที่กระจายให้ทีมงานผลักดันยังตั้งให้เติบโตเป็นเลข 2 หลัก โดยแยกออกจากยอดขายที่ใช้เป็นฐานวางแผนค่าใช้จ่ายอย่างระมัดระวัง การตัดสินใจขยายธุรกิจ จึงพิจารณาทั้งโอกาสของตลาดและความพร้อมของบริษัท
พัฒนาคนให้เติบโตไปกับธุรกิจ
การเปลี่ยนวิธีบริหาร ต้องเกิดขึ้นกับพนักงานด้วย อริยา กล่าวว่า ดูโฮมให้ความสำคัญกับการดูแลบุคลากรระยะยาว และเปิดโอกาสให้เติบโตโดยไม่จำกัดอยู่ที่วุฒิการศึกษา โดยมีพนักงานที่ทำงานร่วมกันเกิน 10 ปีมากกว่า 1,000 คน หลายคนเริ่มทำงานตั้งแต่ธุรกิจยังมีขนาดเล็ก และพัฒนาความสามารถขึ้นตามความรับผิดชอบที่เพิ่มขึ้น การรักษาคนจึงต้องทำควบคู่กับการพัฒนาทักษะ และนำเทคโนโลยีมาช่วยให้ทำงานได้ดีขึ้น พร้อมสื่อสารให้เข้าใจทิศทางเดียวกัน
สำหรับเป้าหมาย 1 ใน 3 ของตลาดในช่วง 3–5 ปี ผู้บริหารระบุว่า ต้องพิจารณาทั้งยอดขาย กำไร มูลค่าหลักทรัพย์ตามราคาตลาด และความพึงพอใจของลูกค้า อริยามองว่าการไปถึงเป้าหมายต้องเปิดรับความคิดเห็นที่แตกต่างจากทั้งคนในครอบครัวและผู้บริหารที่เข้ามาร่วมงาน เพราะวิธีทำธุรกิจต้องปรับตามตลาดและลูกค้าที่เปลี่ยนไป ขณะที่หลักจากรุ่นก่อตั้งยังต้องอยู่ในการทำงานประจำวัน ตั้งแต่การเลือกสินค้า กำหนดราคา ดูแลคู่ค้า ไปจนถึงการให้บริการลูกค้าหน้าร้าน
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
IamStrong แพลตฟอร์มหางานวัย 55+ ผ่าน LINE เชื่อมคนมีประสบการณ์กับนายจ้าง
ยูเนสโกชี้เศรษฐกิจอนาคต ต้องลงทุนในคน-การศึกษา ขาดเงินปีละ 9.7 หมื่นล้านดอลลาร์
