ในยุคที่ AI สามารถสร้างข้อมูล ภาพ และเสียงได้อย่างสมจริงมากขึ้น “ความเชื่อใจ” กำลังกลายเป็นทรัพยากรที่ขาดแคลนที่สุด ขณะเดียวกัน ผู้นำองค์กรก็ต้องรับมือกับความไม่แน่นอนที่เพิ่มขึ้นทุกวัน
นี่คือสองประเด็นที่ คุณท๊อป-จิรายุส ทรัพย์ศรีโสภา ผู้ก่อตั้งและประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มบริษัทบิทคับแคปปิตอลกรุ๊ปโฮลดิ้งส์ (Bitkub Capital Group Holdings) หยิบขึ้นมาถ่ายทอดบนเวที Marketing Oops! Summit 2026 ในหัวข้อ “The Next Human: Decoding the DNA of Future-Ready Success” หลังเพิ่งเดินทางกลับจากการศึกษาหลักสูตรผู้บริหารระดับสูงที่ Harvard Business School (HBS)
คุณท๊อป กล่าวว่า เพิ่งเดินทางกลับจาก Harvard ก่อนขึ้นบรรยายเพียงหนึ่งวัน และเลือกนำบทเรียนที่เพิ่งได้รับจาก HBS มาแบ่งปันกับผู้ฟังในครั้งนี้
นำองค์กรฝ่าความไม่แน่นอน
โลกปัจจุบันเต็มไปด้วยความผันผวน เปิดข่าวขึ้นมาก็สามารถเจอเรื่องที่สร้างความประหลาดใจได้ทุกวัน ไม่ว่าจะเป็น AI เทคโนโลยีใหม่ การดิสรัปชันที่เกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง คำถามสำคัญจึงไม่ใช่เพียงองค์กรจะรับมือกับความเปลี่ยนแปลงอย่างไร แต่ผู้นำจะพาทีมเดินต่ออย่างไรในสภาพแวดล้อมที่คาดเดาได้ยากขึ้นเรื่อย ๆ
ก่อนจะนำทีมภายใต้ความไม่แน่นอนได้ ผู้นำต้องแยกให้ออกก่อนว่าความเสี่ยง และความไม่แน่นอน ไม่ใช่เรื่องเดียวกัน ความเสี่ยงมักมาพร้อมความหมายเชิงลบ สามารถคำนวณ ประเมิน และบริหารจัดการได้ตามหลักความน่าจะเป็น ขณะที่ความไม่แน่นอนไม่ได้มีแต่ผลลบเสมอไป แต่อาจพลิกเป็นผลบวกหรือโอกาสครั้งใหญ่ได้
ตัวอย่างที่คุณท๊อปหยิบมาเล่าคือการสร้างจรวดไปอวกาศของอีลอน มัสก์ ซึ่งเป็นสิ่งที่เผชิญกับความไม่แน่นอนสูงมาก เพราะไม่เคยมีมนุษยชาติคนใดทำมาก่อน แต่ความไม่แน่นอนนั้นก็อาจนำไปสู่สิ่งยิ่งใหญ่ในประวัติศาสตร์ได้
เมื่อองค์กรต้องอยู่ท่ามกลางความผันผวน พนักงานมักสูญเสียความมั่นคงทางจิตใจ ไม่กล้าตัดสินใจ หรือหยุดนิ่งอยู่กับที่ ผู้นำจึงต้องมีความสามารถในการพลิกมุมมอง หรือ Reframe เพื่อเปลี่ยนสถานการณ์ที่อาจดูเป็นลบให้กลายเป็นบวก และสร้างเหตุผลบางอย่างให้คนในองค์กรใช้เป็นจุดยึดร่วมกัน
มนุษย์ต้องการเหตุผลบางอย่างเพื่อใช้เป็นสิ่งยึดเหนี่ยว แม้เหตุผลนั้นไม่จำเป็นต้องสมบูรณ์แบบที่สุด แต่ต้องช่วยให้ทีมมีจุดร่วม และเดินหน้าภารกิจร่วมกันได้ในโลกที่ผันผวน
จากหลักยึดของผู้นำสู่หลักยึดขององค์กร
การสร้างความมั่นคงให้ทีมต้องเริ่มจากตัวผู้นำก่อน เพราะผู้นำจะพาองค์กรเดินผ่านสภาพแวดล้อมที่ไม่แน่นอนได้ ก็ต่อเมื่อมีหลักยึดบางอย่างในตัวเอง
คุณท๊อปยกตัวอย่าง Coco Chanel ซึ่งเป็นผู้หญิงที่ก้าวขึ้นมาเป็นผู้บริหารในยุคที่เรื่องนี้ยังเป็นสิ่งใหม่มาก แม้เธอจะพูดว่ารักความไม่แน่นอน แต่เมื่อศึกษาพฤติกรรมในชีวิตจริง จะพบว่าเธอพยายามสร้างความแน่นอนในพื้นที่อื่นของชีวิต เช่น นั่งที่เดิมบนเครื่องบิน พักห้องเดิม หรือมีวิถีปฏิบัติบางอย่างที่ทำเหมือนเดิมเสมอ เพื่อสร้างความมั่นคงให้ตัวเองท่ามกลางโลกที่เปลี่ยนแปลง
เมื่อผู้นำมีหลักยึดของตัวเองแล้ว โจทย์ต่อมาคือจะออกแบบกลไกใดในองค์กร เพื่อสร้างความมั่นคงทางใจให้พนักงาน โดยเฉพาะพนักงานระดับเล็กที่ต้องเผชิญกับความผันผวนของโลกการทำงานอยู่ตลอดเวลา
หนึ่งในวิธีที่ทำได้คือการสร้างวิถีปฏิบัติประจำวัน ประจำสัปดาห์ หรือประจำเดือน เช่น การประชุมสั้นประจำวัน หรือการประชุมประจำสัปดาห์ ซึ่งไม่ใช่แค่การประชุมเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูล แต่ยังทำหน้าที่เป็นสิ่งยึดเหนี่ยวให้คนในองค์กรรู้สึกว่ายังมีบางสิ่งที่เหมือนเดิมอยู่ ท่ามกลางโลกที่ไม่แน่นอน
คุณท๊อปเล่าถึงกรณี CEO คนหนึ่งที่นัดประชุมกับผู้บริหารระดับ C-Level ทุกสัปดาห์ แต่เมื่อสัปดาห์หนึ่งไม่มีวาระสำคัญให้พูดคุย จึงตัดสินใจยกเลิกประชุม เพราะมองจากมุมของประสิทธิภาพว่าการประชุมโดยไม่มีประเด็นเป็นเรื่องเสียเวลา
อย่างไรก็ตาม สำหรับผู้บริหารที่เคยได้พบ CEO ทุกสัปดาห์ การประชุมนั้นไม่ได้มีคุณค่าเพียงในเชิงวาระงาน แต่ยังเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดความอุ่นใจ เพราะอย่างน้อยได้เห็นหน้า CEO และรับรู้ว่ายังมีจังหวะบางอย่างที่เหมือนเดิมอยู่ในองค์กร
แนวคิดนี้เชื่อมโยงกับ Doorman Theory ที่คุณท๊อปยกตัวอย่างโรงแรมหรูซึ่งยังคงมีพนักงานเปิดประตู แม้ในเชิงประสิทธิภาพอาจดูเหมือนเป็นต้นทุนที่สามารถแทนที่ด้วยประตูอัตโนมัติได้ แต่คุณค่าของพนักงานเปิดประตูไม่ได้อยู่แค่การเปิดหรือปิดประตู หากยังรวมถึงการทักทาย การต้อนรับ การช่วยถือกระเป๋า และการสร้างความรู้สึกที่มีคุณค่าให้กับลูกค้า
หากมองเพียงคุณค่าที่เห็นตรงหน้า อาจเห็นแค่หน้าที่เปิดประตู แต่สิ่งที่อยู่ลึกกว่านั้นคือคุณค่าทางจิตใจและประสบการณ์ที่พนักงานสร้างให้กับลูกค้า ซึ่งเป็นสิ่งที่ประตูอัตโนมัติให้ไม่ได้
บทเรียนจากเรื่องนี้คือ องค์กรไม่ควรมองแต่ประสิทธิภาพเพียงมิติเดียว เพราะบริษัทไม่ได้ประสบความสำเร็จจากการทำให้ทุกอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดเพียงอย่างเดียว บางครั้งองค์กรต้องยอมลดประสิทธิภาพบางส่วน เพื่อสร้างความยืดหยุ่นให้กับองค์กร
สิ่งสำคัญคือ อย่าเป็นองค์กรที่มีประสิทธิภาพเต็มร้อย แต่ไม่มีความยืดหยุ่นเลย ผู้นำจึงต้องออกแบบกลไกบางอย่างให้พนักงานมีสิ่งยึดเหนี่ยว และเพิ่มมิติของความแน่นอนเข้าไปในโลกที่เต็มไปด้วยความไม่แน่นอน
“ความเชื่อใจ” สินทรัพย์ที่แพงและหายากที่สุดในยุค AI
จากโจทย์เรื่องการนำทีมภายใต้ความไม่แน่นอน คุณท๊อปเชื่อมเข้าสู่ประเด็นต่อมา คือ ความเชื่อใจ ซึ่งจะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นในโลกที่ AI ทำให้ต้นทุนของการผลิตข้อมูลและการให้บริการลดลงอย่างมาก และยังสามารถสร้างเนื้อหา รวมถึง Deepfake ได้ง่ายขึ้น
ในโลกเช่นนี้ สิ่งที่ขาดแคลนและมีมูลค่าสูงที่สุดคือ ความเชื่อใจ ไม่ว่าจะเป็นความเชื่อใจระหว่างองค์กรกับลูกค้า ความเชื่อใจระหว่างบุคคล หรือความเชื่อใจภายในองค์กรเอง
การที่คนคนหนึ่งจะเป็นคนที่น่าเชื่อถือ หรือองค์กรหนึ่งจะสร้างความเชื่อใจได้ ต้องมีองค์ประกอบสำคัญ 3 ด้าน ได้แก่ Logic, Empathy และ Authenticity
Logic สื่อสารให้ชัดพูดเฉพาะสิ่งที่รู้จริง
ด้านแรกคือ Logic หรือ ตรรกะและเหตุผล ปัญหาของคนจำนวนมากในเรื่อง Logic อาจไม่ได้เกิดจากการขาดความรู้หรือเนื้อหาสาระ แต่เกิดจากการสื่อสารที่ทำให้ตรรกะที่มีอยู่ไม่ถูกส่งออกไปอย่างชัดเจน
คุณท๊อปเปรียบเทียบว่า มนุษย์ก็อาจ Hallucinate ได้เหมือน AI หากพยายามตอบทุกเรื่อง ทั้งที่ไม่ได้อยู่ในขอบเขตความรู้จริงของตนเอง วิธีรักษาความน่าเชื่อถือคือควรพูดเฉพาะสิ่งที่รู้จริง และหากเรื่องใดอยู่นอกกรอบความเชี่ยวชาญ ก็ควรพูดตรง ๆ ว่าไม่ทราบ
สำหรับคนที่มีเนื้อหาหรือความคิดที่ดีอยู่แล้ว แต่สื่อสารไม่ชัด วิธีแก้คือเปลี่ยนรูปแบบการสื่อสาร จากเดิมที่มักเริ่มด้วยการอธิบายบริบทหรืออารัมภบทยาว ๆ กว่าจะเข้าสู่ประเด็น ให้เปลี่ยนมาเริ่มจากผลลัพธ์ คำตอบ หรือประเด็นหลักก่อน แล้วจึงค่อยอธิบายเหตุผลตามหลัง
วิธีนี้ช่วยให้ผู้ฟังจับสาระสำคัญได้ทันที โดยเฉพาะในที่ประชุมที่สมาธิของผู้ฟังมีจำกัด หากผู้พูดยังอธิบายยาวโดยไม่เข้าสู่คำตอบ ผู้ฟังอาจหมดสมาธิก่อนที่จะเข้าใจสิ่งที่ต้องการสื่อ
Empathy เข้าใจคนอื่นไม่ใช่แค่เร่งให้ประชุมจบเร็ว
ด้านที่สองคือ Empathy หรือความเข้าใจผู้อื่น คนที่มี Logic แข็งแรงมาก มักเข้าใจประเด็นได้เร็ว และอาจรู้คำตอบตั้งแต่ช่วงต้นของการประชุม แต่หากแสดงออกด้วยการเล่นโทรศัพท์ แทรกเพื่อให้การประชุมจบเร็ว หรือแสดงท่าทีไม่อดทน ก็อาจส่งสัญญาณที่ทำลายความเชื่อใจในองค์กร
แม้การเร่งประชุมให้จบเร็วอาจดูมีประสิทธิภาพ แต่หากไม่มีความเข้าใจผู้อื่น ก็อาจทำให้คนในทีมรู้สึกว่าไม่ได้รับการรับฟัง หรือรู้สึกว่าผู้นำไม่ให้คุณค่ากับความคิดเห็นของตนเอง
ผู้นำที่รู้คำตอบอยู่แล้วไม่จำเป็นต้องรีบตัดจบ แต่สามารถใช้การตั้งคำถามเพื่อพาการสนทนาไปสู่ข้อสรุปที่เหมาะสมได้ วิธีนี้ช่วยให้การประชุมเดินหน้าเร็วขึ้น โดยไม่ทำให้ผู้เข้าร่วมรู้สึกว่าถูกตัดบทหรือไม่ได้รับความเคารพ
อีกวิธีหนึ่งคือการมีวาระการประชุมที่ชัดเจน เพื่อจำกัดขอบเขตของการประชุม และช่วยให้การสนทนาไม่กระจัดกระจาย องค์กรยังสามารถฝึกอบรมพนักงานเรื่องการสื่อสารให้ชัดเจนขึ้นได้ ซึ่งทั้งหมดนี้จะช่วยสร้างทั้งตรรกะและความเข้าใจผู้อื่นภายในองค์กร
Authenticity สร้างพื้นที่ปลอดภัยให้คนกล้าเป็นตัวเอง
ด้านที่สามคือ Authenticity หรือความเป็นตัวเอง ปัญหาของ Authenticity มีได้ทั้งในระดับตัวบุคคลและระดับองค์กร บางคนอาจไม่กล้าเป็นตัวเอง ขณะที่บางคนเป็นตัวเองมากจนทำให้คนอื่นในห้องประชุมไม่กล้าเป็นตัวเอง
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือผู้บริหารที่เป็น Founder, Group CEO หรือผู้ถือหุ้นใหญ่ ซึ่งมีอำนาจตัดสินใจสูง หากเข้าประชุมแล้วพูดก่อนทันทีว่าต้องการอะไร คนอื่นในห้องประชุม โดยเฉพาะพนักงานระดับเล็กกว่า อาจไม่กล้าแสดงความคิดเห็นที่แตกต่าง เพราะรู้สึกว่าผู้นำตัดสินใจไปแล้ว
หากผู้นำต้องการสร้างความเชื่อใจในองค์กร ต้องไม่เป็นคนที่ให้คำตอบก่อนเสมอ แต่ควรสร้างพื้นที่ปลอดภัยให้พนักงานกล้าแสดงความคิดเห็น กล้าบอกมุมมองของตัวเอง และรู้สึกปลอดภัยที่จะเป็นตัวเองในการประชุม
ผู้นำควรให้คุณค่ากับความแตกต่างของความคิดเห็น เพื่อให้ความหลากหลายของมุมมองเกิดขึ้นได้จริงในองค์กร เพราะหากผู้นำพูดก่อน ให้คำตอบก่อน และไม่เปิดพื้นที่ให้คนอื่นแสดงความเห็น ความคิดสร้างสรรค์ ความหลากหลาย และความเชื่อใจก็เกิดขึ้นได้ยาก
สำหรับคนที่รู้สึกว่าตนเองไม่กล้าเป็นตัวเอง คุณท๊อปเล่าว่า อาจารย์ที่ HBS แนะนำให้มีสิ่งของบางอย่างติดตัว เพื่อเตือนให้ระลึกถึงตัวตนที่แท้จริงของตนเอง และช่วยให้กล้าเป็นตัวเองมากขึ้น
Trust ฝึกได้และเริ่มจากภายในองค์กร
ความเชื่อใจเป็นสิ่งที่ขาดแคลนมากขึ้นในโลกปัจจุบัน ไม่ว่าจะเป็นพนักงานกับองค์กร ประชาชนกับรัฐบาล หรือรัฐบาลระหว่างประเทศ สิ่งนี้จึงกลายเป็นสินทรัพย์สำคัญที่ทำให้บุคคลหรือองค์กรโดดเด่นได้
อย่างไรก็ตาม การสร้าง Trust ไม่ใช่พรสวรรค์ที่มีหรือไม่มีตั้งแต่ต้น แต่เป็นทักษะที่สามารถฝึกได้ ผ่านการพัฒนาตรรกะและเหตุผล ความเข้าใจผู้อื่น และความเป็นตัวเองให้สมดุลมากขึ้น แต่ละคนอาจมีด้านที่แข็งแรงและด้านที่เป็นจุดอ่อนต่างกัน สิ่งสำคัญคือการรู้ว่าตนเองอ่อนด้านใด และฝึกพัฒนาด้านนั้น
สำหรับองค์กร หากคนในองค์กรเชื่อใจกันมากขึ้น ผลลัพธ์อื่น ๆ จะตามมา ไม่ว่าจะเป็นผลการดำเนินงานที่ดีขึ้น ความขัดแย้งในทีมที่ลดลง หรือความเครียดของคนทำงานที่ลดลง เพราะหลายปัญหาภายในองค์กรมักมีต้นเหตุมาจากการที่คนไม่เชื่อใจกัน
ผู้นำแห่งอนาคตจึงไม่ใช่เพียงคนที่รู้มากที่สุด หรือบริหารองค์กรให้มีประสิทธิภาพสูงสุดเท่านั้น แต่ต้องเป็นคนที่สร้างความมั่นคงท่ามกลางความไม่แน่นอน และสร้างความเชื่อใจท่ามกลางโลกที่ข้อมูลถูกสร้าง เปลี่ยนแปลง และบิดเบือนได้ง่ายขึ้น
นี่คือบทเรียนสำคัญจาก Harvard ที่คุณท๊อปนำกลับมาแบ่งปันบนเวทีครั้งนี้ และเป็นโจทย์ใหญ่ของผู้นำในยุค AI ที่ต้องพาองค์กรเดินต่อไปในวันที่โลกไม่มีอะไรแน่นอนเหมือนเดิม
‘ท็อป จิรายุส’ กาง 3 ทักษะ ผ่า 6 วิกฤติไทย
