ถอดรหัสการสร้าง “วัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้” ฉบับเอไอเอส

วัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ คือ ปัจจัยความสำเร็จขององค์กรธุรกิจในอนาคต เป็นสิ่งที่สร้างได้และต้องเริ่มลงมือทำตั้งแต่วันนี้ เพราะโลกจากนี้ไป จะไม่เหมือนเดิม ทั้งมิติของการแข่งขันทางธุรกิจและมิติของการสร้างและครอบครองทรัพยากรบุคคล เอไอเอสเป็นหนึ่งในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับเรื่องการพัฒนาคนและองค์กรมาโดยตลอด จนกลายเป็นหนึ่งในองค์กรที่มีความเข้มแข็งเรื่องการพัฒนาทรัพยากรบุคคลอย่างมากของไทย

กานติมา เลอเลิศยุติธรรม Group Chief Human Resource Officer (G-CHRO) AIS and Intouch ได้ร่วมแชร์ประสบการณ์และแนวคิดที่เอไอเอสมองและเตรียมการเพื่อการเปลี่ยนผ่านของการพัฒนาบุคลากรและช่องทางที่เอเอสใช้ ผ่านหัวข้อ “Cultivating Learning Culture” ในงานสัมมนาออนไลน์ Thailand Learning Development Forum 2021 ที่จัดขึ้นโดยสมาคมการจัดการงานบุคคลแห่งประเทศไทย (PMAT) โดยกานติมามองว่า สิ่งที่เอไอเอสยึดเป็นแนวปฏิบัติในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแห่งการเรียนรู้ คือ ทำอย่างไรให้องค์กรเกิดการตื่นรู้อยู่เสมอเพราะการเรียนรู้เป็นเรื่องที่สำคัญสำหรับโลกที่เปลี่ยนไปทุกวันนี้ 

ถึงเวลาองค์กรต้อง Transform… การทรานส์ฟอร์ม คือ การผ่าตัดพันธุกรรม การผ่าเผ่าพันธุ์องค์กร ซึ่งถือเป็นเรื่องใหญ่มาก และเป็นเรื่องของการยกระดับทั้งโลก ไม่ใช่เรื่องการเปลี่ยนแปลงเล็ก ๆ แบบที่เคยเป็นมา วัฒนธรรมการเรียนรู้เช่นกัน ถึงเวลาที่ต้องผ่าเผ่าพันธุ์ในสิ่งที่เคยเชื่อเคยปฏิบัติ เพื่อเตรียมความพร้อมไปสู่การแข่งขันในวันข้างหน้า

วัฒนธรรมการเรียนรู้ คือ การเรียนรู้ตลอดชีวิตตั้งแต่เกิดจนตาย (Life-long learning) หมายความว่าทุกลำดับขั้นของชีวิต ทั้งการอยู่ในองค์กรหรืออยู่นอกองค์กร และมีบริบทของการดำรงชีวิตที่เกิดการเรียนรู้อยู่ในแต่ละระยะของช่วงชีวิต และทุก ๆ การเรียนรู้หมายถึงการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง องค์กรที่จะมีวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ (learning organization) จะต้องมีสิ่งแวดล้อมที่สนับสนุนให้เกิดการแสวงหาความรู้ สิ่งแวดล้อมที่สนับสนุนให้คนมีความหิว มีความแสวงหา และรู้สึกว่าการเรียนรู้เป็นสิ่งที่ต้องกำลังดำเนินต่อไป 

“ดิจิทัลดิสรัปชันและการระบาดของโควิดเข้ามามีบทบาทสำคัญให้มนุษย์ได้เรียนรู้ถึงการทรานฟอร์มจริง ๆ เลือกที่จะทรานส์ฟอร์มต่อไป หรือถูกทิ้งไว้ข้างหลัง วันนี้หากใครไม่ปรับตัว ไม่เปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ไม่พร้อมที่จะทดลองอะไรใหม่ ๆ ไม่พร้อมที่จะเกิดการปรับเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา วันนี้ทางเลือกของคนเหล่านี้มีน้อยลงทุกที เช่นเดียวกับองค์กร เมื่อองค์กรยังอยู่กับวัฒนธรรมการเรียนรู้แบบเดิม เท่ากับปิดประตูตัวเองในโอกาสการเดินไปข้างหน้า”

การแข่งขันและบริบทของโลกที่แคบลง

วันนี้การระบาดของโควิด-19 ทำให้เกิดการหยุดการเดินทาง แต่ในอีกมุมหนึ่งทำให้โลกใบนี้แคบลงด้วยเทคโนโลยีที่เข้ามามีบทบาทสำคัญ ​โลกในวันข้างหน้า work form anywhere จะเป็นเรื่องสำคัญ

ในอนาคตอันใกล้จะเห็นการจ้างงานที่ข้ามเขตแดนประเทศ ซึ่งมีบทบาทสำคัญสำหรับการออกแบบวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ ต้องตระหนักว่าบริบทของโลกที่แคบลง ทำให้เกิดการแข่งขันที่สูงขึ้น ตัวเลือกของคนที่จะเข้าสู่สนามการแข่งขันอย่างไม่จำกัดจะเกิดขึ้นในไม่ช้า พละกำลังของการขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดการเรียนรู้ไม่ได้อยู่เฉพาะผู้บริหาร บทบาทของผู้บริหารจะกลับไปอยู่ข้างสนามมากกว่าจะเป็นผู้เล่นในสนามในการผลักดันให้แต่ละคนเกิดการเรียนรู้

คุณลักษณะสำคัญขององค์กรที่ทำให้เกิดวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้ ประการแรก คือ การมุ่งสู่ความเป็นเลิศ มีจุดมุ่งหมายชัดเจนในระดับปัจเจกบุคคลของพนักงานในองค์กร สิ่งที่สำคัญที่สุด คือ คนในองค์กรเห็นจุดมุ่งหมายของตนชัดเจนหรือไม่ โดยเฉพาะการทำ IDP (individual development plan) สำหรับการพัฒนา วันนี้พนักงานมีความชัดเจนในเรื่องของการพัฒนาตนเองในเรื่องบทบาทของตนเองที่มีต่อองค์กรหรือไม่ เป็นเรื่องสำคัญมากกว่าคำศัพท์ใหม่ ๆ

ประการต่อมา คือ ความคิดสร้างสรรค์ ยอมปรับเปลี่ยนวิธีแห่งการเรียนรู้ มีการวิเคราะห์และมีระบบการตัดสินใจที่มากกว่าการบริหารแบบ top-down การเรียนรู้ไม่ได้หมายถึงการนั่งอยู่ในห้องเรียนพร้อม ๆ กัน แต่หมายรวมถึงการทำงานร่วมกัน การเปิดใจแลกเปลี่ยนประสบการณ์กัน การทำให้องค์กรนั้นต้องสามารถทำให้คนในองค์กรกล้าที่จะเสี่ยงบ้าง หลายครั้งที่องค์กรไม่เกิดการเรียนรรู้เพราะทุกอย่างถูกออกแบบมาเป็นขั้นตอนเพื่อควบคุมกระบวนการเพื่อคาดว่าผลที่ออกมาจะได้มีมาตรฐานเดียวกัน

“วันนี้ถ้าองค์กรจะเข้าสู่สนามการแข่งขัน ต้องมีช่องทางให้คนได้ลองในสิ่งใหม่ ๆ และกล้าที่จะรับความเสี่ยงได้บ้าง โดยที่มีผู้บริหารและหัวหน้ารับบทอยู่ข้างสนาม ช่วยโค้ชลูกน้อง แชร์ประสบการณ์การล้มเหลว การกล้าที่จะยอมรับการเปลี่ยนแปลงไป กล้ายอมรับว่าสิ่งที่เคยทำให้ประสบความสำเร็จ อาจจะไม่ใช่คำตอบสำหรับโลกที่จะไปข้างหน้า”

องค์กรแห่งการเรียนรู้ที่ทำได้ดี คือ องค์กรที่มีลักษณะไม่เป็นทางการมากเกินไป ต้องลดทอนสิ่งเหล่านี้ลง เพราะจะทำให้ผู้ใหญ่ขาดการเรียนรู้จากคนรุ่นใหม่

องค์กรแห่งการเรียนรู้ หมายถึง การเรียนรู้ซึ่งกันและกัน 

โอกาสทางอาชีพ (career opportunity) ขององค์กรแห่งการเรียนรู้ ไม่ได้หมายถึงการได้เลื่อนตำแหน่งหรือการปรับลำดับชั้นอีกต่อไป แต่หมายถึงโอกาสแห่งการเรียนรู้ (learning opportunity) 

ความเชื่อและกับดักแห่งความคุ้นเคย

ในอดีตหลายครั้งมาตรวัดว่าองค์กรลงทุนเรื่องคนหรือไม่จะมองที่การลงทุนที่มีเม็ดเงินจำนวนมาก ซึ่งมาตรวัดนั้นกลายเป็นอดีตไปแล้ว ปัจจุบันนี้เทคโนโลยีและความสามารถในการเข้าถึงองค์ความรู้ต่าง ๆ ได้ด้วยเงินจำนวนที่น้อยลง ความเชื่อเหล่านี้ต้องถูกทดแทนและเปลี่ยนแปลง 

นอกจากนี้ ยังมีมาตรวัดเรื่องจำนวนชั่วโมงที่พนักงานแต่ละคนเข้ารับการอบรมจำนวนมาก เพื่อวัดคุณภาพขององค์กร เป็นความเชื่อที่ติดกับดักอยู่เพราะเป็นการมุ่งที่ปริมาณไม่ได้มุ่งที่คุณภาพ และหลายครั้งที่ลงทุนเรื่องการอบรม คนเข้าอบรมแล้วไม่รู้ว่าจะเอาสิ่งทีได้รับจากการอบรมไปทำอย่างไรต่อ ถือว่าเป็นความสูญเสีย ถ้ายังวัดความสำเร็จขององค์กรจากจำนวนเม็ดเงินลงทุน จำนวนชั่วโมงการอบรม จะไม่ตอบโจทย์ เพราะจะไม่มีความชัดเจนในเรื่องผลที่ได้รับในชีวิตจริง ประกอบกับการขาดความต่อเนื่อง เพราะคนที่เรียนไม่ได้นำไปใช้ ไม่มีการประเมินผลที่เชื่อมโยงต่อสิ่งที่ต้องการลงทุนเพื่อให้คนพัฒนา 

และที่สำคัญที่สุดการบริหารงานแบบ top-down เป็นกับดักสำคัญที่ทำให้องค์กรไปต่อไม่ได้ในมิติของการเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ การบริหารงานแบบ top-down ซึ่งเป็นเรื่องล้าสมัยสำหรับการทำให้องค์กรเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้

โลกที่จะไปข้างหน้า คือ ความใส่ใจในการวาดเส้นทางการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและเชื่อมโยง หมายความว่า แต่ละคนมีจุดมุ่งหมายที่ชัดเจนว่าต้องการที่จะไปสู่จุดใดและมีการทำ IDP และองค์กรได้แสดงความคาดหวังที่ชัดเจนหรือไม่ หลายครั้งที่โปรโมตคนขึ้นมาให้อยู่ในตำแหน่งที่สูงกว่าเพราะความเชื่อในความสามารถในตำแหน่งเดิมที่เขาเป็นและคาดว่าเขาจะเก่งเหมือนเดิมในตำแหน่งที่ขยับขึ้นมาโดยที่องค์กรไม่ได้เตรียมความพร้อมและไม่ได้ให้ความชัดเจนในเรื่องของความคาดหวังความสามารถของเขาในตำแหนงที่สูงขึ้น

รูปแบบและช่องทางการเรียนรู้

เป็นอีกเรื่องที่จะเห็นความแตกต่าง ในอดีตจะมุ่งเน้นเรื่องของห้องเรียน และการเรียนรู้ไประหว่างการทำงาน (on the job training) ซึ่งเป็นเรื่องสำคัญมาก แต่ในความเป็นจริงในช่วงของการเรียนรู้ไประหว่างการทำงาน มีค่าเท่ากับศูนย์ เพราะหัวหน้าไม่มีศักยภาพที่จะโค้ชลูกน้อง มีหัวหน้าเก่งแต่ไม่ได้เก่งในเรื่องของการนำพาคนที่เดินตามมาให้เกิดการพัฒนา 

การเรียนรู้ในอนาคตไม่ได้เรียนตามรายวิชาความรู้ แต่จะเป็นการเรียนรู้ที่ผสมผสาน (blended learning) ระหว่างการทำเวิร์คช้อปและการแลกเปลี่ยนความคิดเห็น การเรียนรู้จะหลากหลายและข้ามสายงาน องค์กรมีหน้าที่ทำให้คนที่มีแรงขับในการเรียนรู้และพัฒนาตนเองสามารถเข้าถึงองค์ความรู้เหล่านั้นได้ หัวหน้างานจะมีบทบาทเป็นโค้ชและที่ปรึกษาซึ่งเป็นเรื่องสำคัญมาก

แพลตฟอร์มดิจิทัลเป็นสิ่งสำคัญ แทนที่จะลงทุนจ้างผู้ให้การอบรมมาสอนในห้องเรียน ลงทุนเอาชั่วโมงการทำงานของคนไปนั่งอยู่ในห้องเรียน วันนี้แพลตฟอร์มดิจิทัลเข้ามาปรับเปลี่ยนเรื่องวัฒนธรรมการเรียนรู้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ซึ่งการมีวินัยและความรับผิดชอบในตัวเองของพนักงานที่มีความสามารถเป็นตัวชี้วัด

การเรียนรู้ยืดเยื้อมักไม่ได้อะไร คนรุ่นใหม่มีแรงขับในการพัฒนาตัวเอง ในขณะที่สิ่งแวดล้อมแห่งการเรียนรู้ อย่างห้องออดิทอเรียมถูกแทนที่ด้วยเทคโนโลยี content ต้องสั้นกระชับ และเรียนรู้ได้ทุกที่ทุกเวลาทุกสื่อทุกอุปกรณ์ 

รางวัลของการเรียนรู้ในอดีต คือ ตำแหน่งและผลตอบแทน (pay and position) ถ้าเรียนรู้ดีจะได้ผลตอบแทนหรือตำแหน่งงานที่เติบโตขึ้น แต่โลกข้างหน้ารางวัลของการเรียนรู้ คือ โอกาส … โอกาสในการเข้าถึงองค์ความรู้ โอกาสในการแสดงศักยภาพ โอกาสในการให้ข้อเสนอแนะกันและกัน โอกาสในการทำงานร่วมกัน เกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรู้กัน ซึ่งถูกจริตกับคนรุ่นใหม่ ทำให้เกิดการเรียนรู้ของทีมที่เรียนรู้ไปด้วยกัน 

และโอกาสที่เท่าเทียม …. ซึ่งในอดีตหัวหน้าเป็นคนกำหนดว่าใครควรจะได้รับการลงทุนหรือไม่ แต่พื้นฐานของแต่ละการพัฒนาจะต้องมั่นใจได้ว่าคนในองค์กรที่รักการเรียนรู้สามารถเข้าถึงได้และมีวินัยและความรับผิดชอบในตัวเอง ที่จะดูแลให้ตัวเองสามารถพัฒนาอย่างต่อเนื่องไปได้ 

“เพราะวันนี้คนที่เป็น talent เขาอยากวาดอนาคตของเขาเอง ในอดีตองค์กรเป็นคนวางแผนให้ ความสำเร็จของคนรุ่นเก่า คนรุ่นใหม่อาจจะไม่ได้มองความสำเร็จ อาทิ การเติบโตในตำแหน่งที่สูงขึ้น คือ ความสำเร็จของคนรุ่นเก่า แต่คนรุ่นใหม่มองหาโอกาสในการพิสูจน์ฝีมือ แสดงศักยภาพ และได้สาดแสงในองค์กร” 

ผู้นำต้องช่วยส่งเสริมและหาโอกาสในการเข้าถึง จะทำให้การเรียนรู้เป็นไปอย่างต่อเนื่อง วันนี้ไม่ใช่หน้าที่ขององค์กรที่ต้องให้ทุกคนได้เหมือน ๆ กัน โอกาสได้เหมือนกัน แต่จะไปได้แค่นั้น ขึ้นกับว่าคนนั้นถูกต้องหรือไม่ เพราะการลงทุนกับคนที่ไม่ถูกต้องจะไม่ช่วยอะไร ต้องเริ่มต้นที่ตัวเขาก่อน 

แนวโน้มของการจ้างงานร่วม

การจ้างงานในอดีต พนักงงานไม่อยากเป็นพนักงานชั่วคราว ไม่อยากเป็นพนักงานเอาท์ซอร์ส เพราะไม่อยากรู้สึกว่าไม่มีอนาคตที่แน่นอน แต่โลกในอนาคตฟรีแลนซ์จะเข้ามามีบทบาทสำคัญ เพราะคนรุ่นใหม่ไม่อยากเข้ามาอยู่ในระบบขององค์กรแบบเดิม ๆ ไม่อยากเข้ามาอยู่ในลำดับขั้นแบบเดิม ๆ 

จะเห็นว่าคนหนึ่งคนจะถูกจ้างงานจากหลาย ๆ องค์กร จะเห็นการปรับเปลี่ยนขององค์กรที่มีลักษณะที่จับรวมกันและจ้างงานร่วมกันแทนที่จะแบกภาระในงานนั้น โดยที่การลงทุนในงานนั้นอาจจะมีปริมาณงานที่ไม่ได้มากพอที่จะจ้างเป็นพนักงานแบบเต็มเวลา 

จะเห็นองค์การมาร่วมกันในการจ้างงาน การมีพันธมิตรโดยที่ไม่ต้องห่วงเรื่องความลับต่าง ๆ จะมีบทบาทสำคัญในการกำหนดรูปแบบอนาคตแห่งการเรียนรู้ 

นอกจากนี้ การประสานการเตรียมความพร้อมร่วมกับสถาบันการศึกษาและสังคม จะเห็นการประสานร่วมมือกันมากขึ้น สถาบันศึกษาเริ่มเห็นว่าการเข้ามาของภาคเอกชนจะทำให้ความพร้อมของนักศึกษากับโลกที่จะไปทำงานข้างหน้ามีมากขึ้น และพนักงานจะลุกขึ้นมาเป็นคุมเส้นทางการพัฒนาตนอย่างมีจุดหมายที่ชัดเจน นี่คือรูปแบบของการเรียนรู้ที่จะเกิดขึ้น

อุปสรรคของการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้

หัวหน้าที่ขาดความรู้ ขาดความเข้าใจในเจนเนอเรชันที่ต่างไป และติดกับกับดักความสำเร็จในวันวานเป็นอุปสรรคต่อการเดินหน้าต่อขององ์กร เพราะหลายครั้งทิศทางขององค์กรถูกกำหนดโดยผู้นำเหล่านั้น เส้นทางการเรียนรู้ของคนหากถูกกำหนดจากคนที่ขาดความเข้าใจในพฤติกรรมของคนรุ่นถัดไป จะทำให้การเรียนรู้เหล่านั้นไม่เกิดเสน่ห์ที่ทำให้คนในองค์กรอยากเรียนรู้ และผู้นำที่หยุดการเรียนรู้ และหยุดที่จะมีความรู้ในเรื่องใหม่ ๆ จะไม่สามารถระบุความจำเป็นที่ต้องวิเคราะห์จริงๆ ว่าต้องเรียนรู้อย่างไรองค์กรถึงจะไปต่อได้ 

การขาดความสามารถในการสื่อสารก็เช่นกัน การทำ constructive feedback คือ การทำให้เกิดการเรียนรู้ในองค์กรที่สำคัญ ให้คนเข้าใจในเรื่องของการคาดหวังให้เขาปรับเปลี่ยนเพื่อการพัฒนาของเขา พบว่าหัวหน้างานและผู้นำใช้เวลาน้อยมากในเรื่องนี้ เพราะวัฒนธรรมในเอเชียมองเรื่องนี้เท่ากับการตำหนิ เพราะว่าหัวหน้าขาดความสามารถในการสื่อสาร

พนักงานเองก็เป็นอุปสรรคได้เช่นกัน (wrong choice) หมายความว่า เลือกคนผิดเข้ามา เลือกคนว่าง่าย หัวอ่อน แต่ในความเป็นจริงแล้ว talent มีความเป็นตัวของตัวเองสูง มีความคาดหวังที่ชัดเจน และมีแรงขับดันที่คาดหวังว่าองค์กรจะให้อะไรกับเขาในเรื่องของการพัฒนา เริ่มตั้งแต่การรับสมัครงานหากรับคนผิดเขามาในองค์กรเท่ากับสร้างอุปสรรคให้กับการพัฒนาการเรียนรู้ในองค์กร 

องค์กรจะไม่ค่อยเกิดการเรียนรู้ หากมีพนักงานที่เป็นเจ้าถิ่นเดิมที่อยู่มานาน มีลูกน้องที่ดีแต่รอการเดินตาม หรือพนักงานที่เป็นบ่อนทำลาย คือ ไปไหนไม่ได้ แต่อยู่ในองค์กร กลุ่มนี้จะสร้างยาพิษให้องค์กร องค์กรต้องกลับไปตระหนัก หลังจากวิกฤติครั้งนี้ องค์กรต้องกลับไปพิจารณาคนเหล่านี้ ถ้าความสามารถในการจ้างงานลดลง จะยังจ้างงานต่อไหม เพราะนอกจากสร้างพิษในองค์กรแล้วยังดึงการพัฒนาขององค์กรให้ช้าลง เพื่อให้ตัวเขามีความมั่นคงปลอดภัยในอาชีพมากขึ้น (job security) ดังนั้น เพื่อสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ องค์กรต้องเลือกพนักงานที่มีชุดความคิดที่ใช่ 

วัฒนธรรมการเรียนรู้ขององค์กรเอไอเอส

เอไอเอส เริ่มปรับเปลี่ยนแล้ว โดยเริ่มจากคำว่า “ที่ทำงาน” กับ “ครอบครัว” ไม่เหมือนกัน “ที่ทำงาน” หมายถึง ที่รวมตัวของมืออาชีพอยู่ด้วยกัน “ครอบครัว” หมายถึง การให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ ถ้าที่ทำงานเอาเรื่องความสัมพันธ์เป็นเรื่องที่สำคัญ ทำให้องค์กรเกิดการชะลอตัว ถ้าเมื่อใดความสัมพันธ์อยู่เหนือเป้าหมายขององค์กรจะทำให้องค์กรเกิดการถดถอย 

ในอดีตเรื่องคนและการพัฒนาเป็นเรื่องของฝ่ายบุคคล แต่วันนี้ฝ่ายบุคคลต้องปรับระบบ เรื่องคนและการพัฒนาเป็นความรับผิดชอบของทุกฝ่ายในองค์กร ทั้งหัวหน้างานและผู้ปฏิบัติงาน ฝ่ายบุคคลมีหน้าที่ช่วยในการสนับสนุนทำให้เกิดความสามารถในการเข้าถึงเครื่องมือและเนื้อหาการพัฒนาต่าง ๆ 

ความพึงพอใจกับความมีส่วนร่วม (satisfaction vs engagement) เป็นคนละเรื่องกัน หากองค์กรที่เน้นเรื่องการพัฒนาเพื่อให้มี engagement score สูง คนในองค์กรจะคาดหวังในเรื่องของการพัฒนา แต่องค์กรที่เน้นการวัดเรื่อง satisfaction score สูง (แม้ว่าจะเรียกว่า engagement survey) จะเห็นว่าพนักงานจะมองหาเรื่องตำแหน่งและค่าตอนแทน 

อายุงานยิ่งนานยิ่งดี ไม่ใช่อีกต่อไป เอไอเอสให้ความสำคัญกับความสามารถของพนักงานมากกว่า ความแตกต่างของผลตอบแทนในอนาคตเป็นอีกเรื่องที่เอไอเอสกลับมาให้ความสำคัญกับ individual plan แทนที่โครงสร้างเงินเดือน

เมื่อปริญญาไม่มีความหมาย การที่เรียนในลักษณะปริญญาทั่วไปใช้เวลานานและไม่ทัน การเข้ามาอยู่ในองค์กรมาพัฒนาร่วมกัน การได้รับการรับรอง (certified) ในทักษะใหม่ ๆ ที่เกิดขึ้นอยู่เสมอ ๆ จะมีบทบาทสำคัญ 

เอไอเอส พัฒนาแพลตฟอร์ม AIS LearnDi ที่ทำให้พนักงานสามารถเข้าถึงองค์ความรู้ต่าง ๆ สามารถประหยัดเวลา ทำให้พนักงานมีเวลาในการเรียนรู้มากขึ้น เกิดความง่ายในการเข้าใช้งาน แทนที่จะนำคนทั้งหมดมานั่งเรียนอยู่ในห้องเดียวกัน แต่เกิดการเรียนรู้บ้างไม่เรียนรู้บ้าง จะสลายหายไป แต่จะใช้เวลาเพื่อเรียนที่ไหนเมื่อไรก็ได้ (anywhere, anytime, any device) นอกจากนี้ เอไอเอสมีพันธมิตรในเรื่องของ talent อาทิ Harvard University, University of Manchester และ SEAC

องค์กรจะเกิดการเรียนรู้ได้ ต้องให้พนักงานมีความเสี่ยงได้ เอไอเอสมีโครงการ “รู้จากล้ม” คือ เรียนรู้จากเคยล้ม การหกล้มไม่เป็นไร โดยเฉพาะองค์กรที่ประสบความสำเร็จมักจะเลี่ยงที่จะรับความเสี่ยงทำให้เกิดข้อจำกัดในเรื่องของนวัตกรรม การเรียนรู้ใหม่ ๆ วันนี้เอไอเอสได้คนเหล่านี้มาเป็น change agent สำคัญที่ทำให้องค์กรพัฒนาการเรียนรู้จากประสบการณ์ต่าง ๆ 

การเรียนรู้ขององค์กรเฉพาะข้างในไม่เพียงพอ เพราะฉะนั้น AIS Academy for Thai เป็นภารกิจหนึ่งของเอไอเอส องค์กรจะเดินไปข้างหน้า จะเรียนรู้แต่เพียงผู้เดียวไม่ได้ ต้องสร้างสังคมแห่งการเรียนรู้ 

“การทำให้องค์กรเกิดการเรียนรู้ องค์กรต้องถอยกลับมาวางวัฒนธรรมเดิม ปรับวัฒนธรรมเดิมที่พอไปข้างหน้าได้ผสานกับวัฒนธรรมใหม่ที่จะทำให้องค์กรมี DNA ที่จะก้าวไปข้างหน้าและเกิดการเรียนรู้ด้วยกัน เอไอเอสมีความเชื่อว่าเมื่อถึงเวลาที่จำเป็นต้องเปลี่ยน DNA ให้เข้ากับบุคลากร ประชากรที่มีกับการแข่งขันในสนามจริง วัฒนธรรมต้องปรับเปลี่ยนให้เข้ากับการก้าวไปข้างหน้าทำให้องค์กรมีศัยภาพในการเรียนรู้มากขึ้น” กานติมา กล่าวทิ้งท้าย