โลกธุรกิจวันนี้ไม่ได้แข่งขันกันแค่เรื่องต้นทุนหรือกำลังการผลิตอีกต่อไป เพราะ “ความผันผวน” กลายเป็นต้นทุนใหม่ของทุกอุตสาหกรรม ทั้งสงครามในตะวันออกกลาง ราคาพลังงานที่แกว่งตัวรายวัน ไปจนถึงกติกาคาร์บอนใหม่ที่กำลังกดดันภาคอุตสาหกรรมทั่วโลกให้เร่งปรับตัวสู่ Net Zero
ภายใต้บริบทดังกล่าว ธรรมศักดิ์ เศรษฐอุดม กรรมการผู้จัดการใหญ่ SCG เล่าว่า แม้จะอยู่ในภูมิภาคที่เติบโต แต่ความเปลี่ยนแปลงยังเกิดขึ้นรายวัน บริษัทจึงตั้ง “Daily War Room” เป็นศูนย์บัญชาการและบริหารต้นทุนวัตถุดิบ ต้นทุนพลังงาน ติดตามสถานการณ์ด้านพลังงาน วัตถุดิบ และห่วงโซ่อุปทานแบบวันต่อวัน ตลอดจนรักษาวินัยทางการเงินอย่างเคร่งครัด
ชนวนเหตุสำคัญมาจากวิกฤตการณ์ในตะวันออกกลางที่ช่องแคบฮอร์มุซถูกปิด กระทบการนำเข้าวัตถุดิบกว่า 50-60% ของเอสซีจีทันที ธรรมศักดิ์ เผยถึงเบื้องหลังการทำงานในช่วงเวลาวิกฤติว่า “ไตรมาสแรกที่ผ่านมาเต็มไปด้วยความตื่นเต้นที่เราต้องตื่นตัวในทุกวัน เราใช้วิธีการแก้ปัญหาอย่างตรงไปตรงมาผ่าน Daily War Room เพื่อให้ฝ่ายจัดซื้อ ฝ่ายผลิต และฝ่ายขาย สามารถตัดสินใจร่วมกันได้แบบเรียลไทม์ เพราะในสถานการณ์ที่ผันผวนเช่นนี้ การตัดสินใจที่รวดเร็วคือหัวใจสำคัญของการดูแลลูกค้า”
ในช่วงที่กำลังการผลิตเอทิลีนจากตะวันออกกลางหายไปถึงประมาณ 20% SCG ต้องเร่งหาวัตถุดิบจากแหล่งอื่นทั่วโลก พร้อมบริหารความต่อเนื่องของการส่งมอบสินค้า โดยเฉพาะสินค้ามูลค่าเพิ่มสูง (HVA) ที่ลูกค้าไม่สามารถหาทดแทนได้ง่าย
ปฏิบัติการแก้เกมในครั้งนี้ครอบคลุมตั้งแต่การประสานงานเชิงทูตเพื่อพาเรือบรรทุกวัตถุดิบ 2 ลำออกจากพื้นที่สงคราม ไปจนถึงการก้าวขึ้นเป็นผู้สนับสนุนหลักในตลาดโลกเมื่อแหล่งผลิตในตะวันออกกลางหยุดชะงัก
ธรรมศักดิ์ยอมรับว่า สิ่งที่ยากที่สุดในโลกธุรกิจปัจจุบันไม่ใช่เพียงการแข่งขัน แต่คือการรับมือกับ “ความไม่แน่นอน” ที่เกิดขึ้นแทบทุกวัน
“ในสถานการณ์ที่ความผันผวนเกิดขึ้นรายวัน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องรบกันหรือการเปิดปิดเส้นทางขนส่ง สิ่งที่เราต้องทำคือการบริหารจัดการผ่าน War Room รายวัน เพื่อให้ทุกภาคส่วนสามารถตัดสินใจได้อย่างรวดเร็วและสื่อสารผลกระทบต่อลูกค้าได้ทันท่วงที”
พร้อมเดินหน้าแผน 2 ปี (2569-2570) ยุทธศาสตร์สร้างกล้ามเนื้อ หรือ Six Pack ที่เริ่มต้นไปแล้ว เพื่อเสริมความแข็งแกร่งของฐานธุรกิจในอาเซียนและรองรับโลกการค้ายุคใหม่
ยุทธศาสตร์ร่วมทุน: ผสานจุดแข็งบุกเวทีโลก
ขณะเดียวกัน โลกธุรกิจยุคใหม่ที่ “วัฏจักรเศรษฐกิจสั้นลงและความผันผวนเชิงโครงสร้างสูงขึ้น” ไม่มีใครใหญ่เกินกว่าจะล้ม และไม่มีใครแข็งแกร่งพอจะรอดได้โดยลำพัง คำกล่าวนี้ปรากฏชัดเมื่อ “เอสซีจี” (SCG) ประกาศความเคลื่อนไหวครั้งประวัติศาสตร์ในช่วงปลายเดือนเมษายน 2569 ด้วยการลงนามศึกษาความเป็นไปได้ในการควบรวมเฉพาะกิจระหว่าง SCGC และ GC ของกลุ่ม ปตท. เพื่อจัดตั้งบริษัทร่วมทุนใหม่ในสายธุรกิจโอเลฟินส์และพอลิโอเลฟินส์
ศักดิ์ชัย ปฏิภาณปรีชาวุฒิ ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการของเอสซีจีซี ได้ให้ทัศนะถึงความสำคัญของอุตสาหกรรมปิโตรเคมีท่ามกลางวิกฤตว่า “เหตุการณ์ครั้งนี้เป็นตัวชี้ชัดว่าอุตสาหกรรมปิโตรเคมีมีความสำคัญเพียงใด หากขาดความเข้มแข็งในส่วนนี้ ห่วงโซ่คุณค่าทั้งหมดจะสะดุดหยุดลงทันที การรวมตัวกันจึงมุ่งเน้นการสร้างพื้นฐานที่แข็งแกร่งเพื่อยกระดับขีดความสามารถทางการแข่งขันสู่ระดับโลก ไม่ใช่เพียงในระดับประเทศหรือภูมิภาคเท่านั้น”
ดีลประวัติศาสตร์นี้เป็นการผสานจุดแข็งอย่างลงตัว โดย GC มีความได้เปรียบด้านต้นน้ำและสายก๊าซ ขณะที่ SCGC โดดเด่นด้านเทคโนโลยีปลายน้ำและนวัตกรรม HVA การรวมตัวจะสร้างกำลังผลิตรวมกันกว่า 6 ล้านตัน โดยจะใช้เวลาศึกษาความคุ้มค่า (Due Diligence) 5 เดือน และจะสรุปผลความชัดเจนภายในปลายไตรมาส 3 ปี 2569
รีดไขมันองค์กร: อัดฉีด Automation สู้ศึกราคา
ในส่วนของธุรกิจก่อสร้างและวัสดุตกแต่ง วิโรจน์ รัตนชัยสิทธิ์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธุรกิจเอสซีจี สมาร์ทลีฟวิง และธุรกิจเอสซีจี ดิสทริบิวชั่น แอนด์ รีเทล ได้เน้นย้ำถึงการปรับตัวเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพว่า “เรามุ่งเน้นการใช้เทคโนโลยีอัตโนมัติและปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามาช่วยบริหารจัดการ เพื่อเพิ่มมาตรฐานการผลิตและใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าที่สุด โดยเฉพาะการขยายการใช้พลังงานทดแทนและวัตถุดิบทางเลือกเพื่อลดผลกระทบจากต้นทุนพลังงานที่พุ่งสูงขึ้น”
ความสำเร็จที่เห็นชัดคือการดันสัดส่วนพลังงานทดแทนในโรงงานทุ่งส่งขึ้นสู่ 55% การตัดสินใจเปลี่ยนแหล่งนำเข้าเยื่อกระดาษจากแคนาดามาเป็นญี่ปุ่นเพื่อประหยัดค่าขนส่ง และการนำเครื่องแยกอิฐอัตโนมัติเครื่องแรกในไทยมาใช้ที่โรงงาน Q-CON สงขลา เพื่อสร้างมาตรฐานการผลิตสู้กับคู่แข่งจากต่างประเทศ
วินัยการเงินเนี้ยบ: ‘ตัวเบา’ พร้อมรบทุกสภาวะ
ด้านการบริหารจัดการงบประมาณ จันทนิดา สาริกะภูติ ประธานเจ้าหน้าที่สายการเงิน เอสซีจี ระบุถึงเสถียรภาพทางการเงินว่า “ในสถานการณ์ที่มีความไม่แน่นอนสูงเช่นนี้ วินัยทางการเงินเป็นสิ่งที่เราให้ความสำคัญสูงสุด ผลจากการปรับโครงสร้างและหยุดธุรกิจที่ไม่ทำกำไรในช่วงที่ผ่านมา ส่งผลให้กระแสเงินสดจากการดำเนินงานของเราเติบโตขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ และทำให้องค์กรอยู่ในสภาวะที่ตัวเบา พร้อมรับมือกับความผันผวนและเดินหน้าลงทุนในโครงการที่มีศักยภาพได้อย่างมั่นคง”
โดยในไตรมาส 1/2569 บริษัทมี Adjusted Cash EBITDA สูงถึง 14,929 ล้านบาท สามารถลดหนี้สินสุทธิลงเหลือ 278,000 ล้านบาท และรักษาเงินสดในมือไว้สูงถึง 67,137 ล้านบาท
ชูการลงทุนเชิงโครงสร้างรับมือเอลนีโญ
เอสซีจีมองว่าก้าวต่อไปคือการเตรียมพร้อมรับภัยเงียบอย่าง “ซูเปอร์เอลนีโญ” ที่จะกระทบภาคเกษตรในช่วงปลายปี บริษัทจึงเสนอให้ภาครัฐเน้น “Transformative Investment” หรือการลงทุนเชิงโครงสร้าง เช่น การปลดล็อกโซลาร์เซลล์และการลงทุนระบบชลประทาน เพื่อสร้างความแข็งแกร่งที่ยั่งยืนให้แก่ประเทศ ท่ามกลางยุคสมัยที่ความผันผวนกลายเป็นเรื่องปกติของโลกธุรกิจไปเสียแล้ว
Meta Description: แผน SCG ฝ่าวิกฤติฮอร์มุซด้วย Daily War Room พร้อมบิ๊กดีลร่วมทุน GC ยกระดับปิโตรเคมีไทยสู้ศึกโลก และโชว์ผลประกอบการไตรมาส 1/2569 ที่แข็งแกร่ง
Tags: SCG, SCGC, PTTGC, ปิโตรเคมี, ร่วมทุน, วิกฤตตะวันออกกลาง, ธรรมศักดิ์ เศรษฐอุดม, การวางแผนกลยุทธ์, ผลประกอบการไตรมาส 1/2569, เศรษฐกิจไทย
