หากเปรียบโลกธุรกิจเป็นมหาสมุทรกว้างใหญ่ คนส่วนใหญ่มักเลือกเดินเรือในเส้นทางปลอดภัยที่มีแผนที่บอกพิกัดและมีประภาคารส่องสว่าง แต่สำหรับ กวีวุฒิ เต็มภูวภัทร ผู้ควบตำแหน่ง Chief Innovation Officer ของ SCB X และ CEO ของ SCB 10X เส้นทางชีวิตของเขาไม่ต่างจากการจงใจหักพวงมาลัยเรือฝ่าเข้าหาพายุ เพื่อค้นหาดินแดนใหม่ที่ยังไม่มีใครเคยไปถึง
ก่อนก้าวขึ้นเป็นกัปตันผู้คุมทิศทางนวัตกรรมระดับประเทศ กวีวุฒิเติบโตมาในครอบครัวคนจีนย่านประตูน้ำ ฐานะทางบ้านไม่ค่อยดีนัก ภาพจำในอดีตคือการนั่งซ้อนท้ายรถมอเตอร์ไซค์คันเดียวกันถึงห้าคน คุณพ่อคุณแม่ของเขาไม่มีโอกาสได้เรียนหนังสือ โดยคุณพ่อต้องเริ่มทำงานขับรถส่งของที่สำเพ็งตั้งแต่อายุเพียง 14 ปี
ความฝันสูงสุดในชีวิตของพ่อแม่คือการทุ่มเทเงินทุกบาททุกสตางค์ที่หามาได้เพื่อส่งเสียให้ลูกได้เรียนสูง ๆ กวีวุฒิเป็นลูกชายคนเล็กสุดของบ้าน มีพี่สาวพี่ชายเป็นต้นแบบนำทาง เขาได้เข้าเรียนชั้น ป.1 ที่โรงเรียนอัสสัมชัญในซอยเซนต์หลุยส์ 3 เป็นเด็กเรียนดีในสายตาของครอบครัวเรื่อยมาจนกระทั่งเข้าเรียนต่อชั้นมัธยมปลายที่โรงเรียนเตรียมอุดมศึกษาตามพิมพ์นิยมของเด็กเรียนเก่งยุคนั้น
โครงการฝึกงานสำหรับเด็กมัธยมปลายได้พาเขาไปลองดูการใช้ชีวิตที่โรงเรียนแพทย์ศิริราช ทว่ากำหนดการสองสัปดาห์กลับหดสั้นเหลือแค่สัปดาห์เดียวเมื่อเด็กหนุ่มตัดสินใจเดินออกมาดื้อ ๆ เพราะในใจได้คำตอบชัดเจนว่าไม่ได้ชอบสายงานหมอเลย เมื่อตัดสาขายอดฮิตอันดับหนึ่งออกไป ทางเลือกอีกสายที่เด็กสายวิทย์คอมฯ มักมุ่งไปคือคณะวิศวกรรมศาสตร์ เขาเลือกเข้าภาควิชาวิศวกรรมปิโตรเลียม จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ซึ่งเป็นภาควิชาระดับห้าดาวที่รับนิสิตเพียงรุ่นละ 15 คนในเวลานั้น กวีวุฒิยอมรับตามตรงว่าในหัวตอนนั้นคิดแค่เรื่องรายได้ที่ดีและโอกาสไปทำงานต่างประเทศ แม้จะไม่ใช่การเลือกเพราะใจชอบ แต่เส้นทางสายนี้กลับนำพาเขาไปสู่โลกกว้าง… ที่กลางมหาสมุทร
ถอยเพื่อเติบโต: สละอาชีพมั่งคั่งกลางทะเล สู่ก้าวใหม่เพื่อเดินในโลกที่กว้างขึ้น
ชีวิตการทำงานเริ่มต้นขึ้นบนแท่นเหล็กมหึมากลางทะเลลึกกับ Schlumberger บริษัทผู้ให้บริการขุดเจาะน้ำมันระดับโลก กวีวุฒิในวัยยี่สิบต้น ๆ เป็นวิศวกรเพียงคนเดียวท่ามกลางทีมงานรุ่นพี่ช่างเทคนิคระดับ ปวช. และ ปวส. สามสี่คน เขาต้องรับบทหัวหน้าทีม บริหารจัดการทุกอย่างที่หน้างานตั้งแต่วันแรก
วงการน้ำมันขุดเจาะมีระบบการฝึกอบรมยาวนาน 3-4 เดือนและขึ้นชื่อเรื่องความโหดหินที่พร้อมจะคัดคนออกได้ทุกเมื่อ ชายหนุ่มผู้มักมองว่าตัวเองเป็นแค่เด็กเรียนดีธรรมดา ๆ กลับสร้างผลงานดีเกินคาดจนคว้าตำแหน่ง “ที่หนึ่งของรุ่น” มาครองท่ามกลางผู้เข้าร่วมฝึกอบรมจากทั่วโลก ความสำเร็จครั้งนั้นแม้ตัวเขาเองยังแปลกใจ และแอบคิดติดตลกว่าบางทีคนเก่ง ๆ ทั่วโลกอาจจะไปทำงานในวงการอื่นกันหมด
เขามีรายได้มหาศาลและเติบโตรุ่งโรจน์อยู่กลางทะเลได้ราว 2-3 ปี จนกระทั่งวันหนึ่งเมื่อถึงกำหนดลากลับมาพักผ่อนที่กรุงเทพฯ ความเบื่อหน่ายและคำถามสำคัญเริ่มผุดขึ้นในใจ เขารู้สึกว่าชีวิตบนแท่นน้ำมันแม้จะหล่อหลอมประสบการณ์ผู้นำได้อย่างก้าวกระโดด แต่มันช่างแคบและจำกัดวงอยู่เฉพาะทางเหลือเกิน เพราะงานวิศวกรปิโตรเลียมถ้าไม่คุยกันเองก็แทบจะคุยกับใครในโลกภายนอกไม่รู้เรื่องเลย
“ชีวิตนี้ผมอยากคุยกับคนอื่นให้รู้เรื่องมากกว่านี้”
ความรู้สึกชัดเจนว่าไม่อยากทำอะไรที่จำกัดวงแคบเป็นแรงผลักดันให้เขาตัดสินใจละทิ้งความมั่นคงกลางทะเล และยื่นใบสมัครไปที่ ปตท.สผ. ในตำแหน่งวางแผนกลยุทธ์ (strategic planning) ซึ่งเป็นสายงานธุรกิจ ทั้งที่คุณสมบัติผู้สมัครระบุไว้ชัดเจนว่าต้องการคนจบ MBA มีความรู้ด้าน Petroleum Economics และมีประสบการณ์ตรง 3 ปี ซึ่งกวีวุฒิไม่มีเลยสักข้อเดียว แต่ความโชคดีมักอยู่ข้างคนกล้า อีเมลสมัครงานของเขาผ่านด่านไปถึงมือของผู้บริหารระดับสูงที่มีอำนาจตัดสินใจตัวจริง ซึ่งกำลังมองหาคาแรคเตอร์แบบตัวพ่อสายเทคนิคแต่สนใจเรื่องธุรกิจอยู่พอดี
ปตท.สผ. อ้าแขนรับเขาเข้าทำงาน แต่ทางเลือกใหม่นี้มีราคาที่ต้องจ่าย นั่นคือ เขาต้องยอมลดเงินเดือนลงถึง 4 เท่า จากที่เคยได้รับ
สำหรับคนส่วนใหญ่ การยอมให้รายได้หายไป 75% อาจดูเหมือนสิ้นคิด แต่สำหรับกวีวุฒิ นี่คือการมองหาโอกาสเติบโตในอนาคต เพราะหากยังฝังตัวอยู่กับงานกลางทะเลต่อไป เขาก็จะเป็นได้แค่วิศวกรเฉพาะทางเท่านั้น การยอมถอยหนึ่งก้าวในวันนั้นคือการลงทุนเพื่อเปลี่ยนสายงานมาสู่แวดวงธุรกิจในโลกที่กว้างขึ้น เขาได้เรียนรู้ระบบคิดเชิงกลยุทธ์ในสำนักงานใหญ่ ปตท.สผ. อยู่ราว 2-3 ปี จากนั้นก็ได้รับทุนการศึกษาจากองค์กรเพื่อไปเรียนต่อด้านบริหารธุรกิจ (MBA) ที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด ประเทศสหรัฐอเมริกา
ถอดรหัส d.school: นวัตกรรมที่ “มนุษย์” เป็นศูนย์กลาง
ที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ดนี่เองทำให้เขาตื่นตะลึงกับโลกแห่งนวัตกรรม ท่ามกลางตึกเรียน MBA ที่เน้นการวิเคราะห์ตัวเลขและโครงสร้างแผนงานตามแบบแผนดั้งเดิม กวีวุฒิเหลือบไปเห็นความเคลื่อนไหวรอบตึก d.school (Hasso Plattner Institute of Design) ที่อยู่ข้าง ๆ ซึ่งในเวลานั้นกำลังสร้างแรงสั่นสะเทือนไปทั่วซิลิคอนแวลลีย์ด้วยแนวคิดที่เรียกว่า Design Thinking
ในยุคนั้น Design Thinking ยังเป็นเรื่องใหม่ถอดด้ามที่คนส่วนใหญ่ยังไม่เข้าใจและคิดว่าเป็นเรื่องของนักออกแบบพ่นสีหรือวาดภาพ แต่ที่สแตนฟอร์ด มันคือกระบวนการคิดเชิงออกแบบการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนโดยมุ่งเน้นที่ “มนุษย์” หรือผู้ใช้งานเป็นศูนย์กลาง
d.school ไม่ใช่คณะทั่วไปที่ใครจะเดินเข้าไปลงทะเบียนเรียนได้ง่าย ๆ แต่เป็นศูนย์รวมที่จำกัดพื้นที่ให้คนจากหลากหลายศาสตร์มารวมตัวกัน ด้วยข้อได้เปรียบของการเป็นเด็กทุนที่ไม่ต้องพะวงกับการวิ่งหางานทำหลังเรียนจบ กวีวุฒิจึงตัดสินใจยื่นใบสมัครอีกรอบเพื่อขอข้ามฝั่งเข้าไปเรียนร่วมกับผู้คนในนั้น
ภายในตึก d.school เขาต้องลอกคราบความเป็นวิศวกรและนักกลยุทธ์ทิ้งไป เพื่อเรียนรู้การเอาตัวเองลงไปคลุกคลีและทำความเข้าใจผู้คนอย่างลึกซึ้ง (empathize) ฝึกตั้งคำถามเพื่อหาปัญหาที่แท้จริง เรียนรู้การสร้างไอเดียหลากหลายแบบไร้กรอบ และสำคัญที่สุดคือการสร้าง “ผลงานจำลอง” หรือ prototype ออกมาทดสอบกับผู้ใช้จริงให้เร็วที่สุด คอนเซปต์การทำงานแบบล้มเหลวให้เร็วเพื่อเรียนรู้ให้ไว (Fail Fast, Learn Faster) ถูกปลูกฝังลงในสมอง เขาไม่ได้เรียนแค่ให้รู้ว่าทำอย่างไร แต่กระโจนเข้าใส่อย่างลึกซึ้งจนจับหลักวิธีคิดเอาไปสอนต่อที่จุฬาฯ ได้
เมื่อเรียนจบกลับมาทำหน้าที่ใช้ทุนคืนที่ ปตท.สผ. ต่ออีก 4 ปี เขาใช้ทักษะที่เก็บเกี่ยวมาปฏิวัติการทำงานแบบเดิม ๆ จนกระทั่งจังหวะเวลาของชีวิตพาเขาขยับขยายข้ามค่ายไปทำงานใกล้ชิดผู้บริหารระดับสูงในออฟฟิศ CEO ของ ปตท. สำนักงานใหญ่ ร่วมกับคุณเทวินทร์ วงศ์วานิช ในยุคที่กระแสนวัตกรรมเริ่มพุ่งทะยาน คุณเทวินทร์มอบหมายให้เขาเป็นหัวหน้าทีมจัดตั้งทีม Venture Capital และ Venture Builder ของ ปตท. ขึ้นมา ความคิดสร้างสรรค์และวิธีคิดที่เขาเรียนรู้มาจาก d.school ได้โอกาสฉายแสงตั้งแต่นั้น เขาและทีมงานรุ่นน้องร่วมสิบคนฉีกกรอบองค์กรด้วยการตั้งชื่อทีมที่ใช้การเล่นคำแบบใหม่ คือทีม ExpresSo (ย่อมาจาก Express Solutions) ซึ่งกลายเป็นทีมที่มีชื่อเสียงและถูกพูดถึงอย่างมากในอุตสาหกรรมพลังงานยุคนั้น
ปรัชญาความเสี่ยง: เจาะหลุมแห้งในโลกน้ำมันและ VC
หลังจากคลุกคลีกับนวัตกรรมพลังงานอยู่ 4-5 ปี กวีวุฒิเริ่มมองหาความท้าทายใหม่ ๆ อีกครั้ง คาแรคเตอร์เฉพาะตัวของเขาคือชอบความรวดเร็ว แต่ธุรกิจพลังงานในตอนนั้นยังปรับตัวค่อนข้างช้า เรื่องของรถยนต์ไฟฟ้า (EV) ยังไม่ชัดเจนเท่าทุกวันนี้ ประจวบกับเมื่อประมาณ 8 ปีที่แล้ว ทางธนาคารไทยพาณิชย์ (SCB) โดยคุณอาทิตย์ นันทวิทยา และ คุณธนา เธียรอัจฉริยะ กำลังจะฟอร์มทีมใหม่ขึ้นมาพอดี เขาจึงตัดสินใจกระโดดเข้าสู่อุตสาหกรรมธนาคารที่กำลังตื่นตัวขนานใหญ่และต้องการพลิกเกมของตัวเองในโลกแห่งโมบายแบงก์กิ้งที่กำลังมาถึง
เมื่อย้ายค่ายมาอยู่ SCB ภารกิจแรกเริ่มต้นจากงานหลังบ้านที่ต้องลงสนามแก้โจทย์ยากหน้างานจริง เขาใช้เวลา 2-3 ปีแรกไปกับโปรเจกต์โหดสุดหินอย่าง Digital Lending หรือระบบสินเชื่อดิจิทัล ปลุกปล้ำอยู่กับการวางระบบให้ธนาคารสามารถปล่อยกู้ผ่านแพลตฟอร์มโมบายแบงก์กิ้งให้ได้
เมื่อโปรเจกต์นี้เริ่มเติบโต แข็งแกร่ง และสุกงอมเต็มที่ องค์กรจึงตัดสินใจแยกบริษัท (spin off) ออกไปเป็นหน่วยงานอิสระข้างนอกในชื่อ SCB 10X เพื่อโฟกัสการทำ Venture Capital และเทคโนโลยีใหม่ ๆ เต็มรูปแบบ ในจังหวะนี้เองที่กวีวุฒิเริ่มไต่เต้าขยับขึ้นรับตำแหน่งสำคัญเป็น Head of Venture Builder ซึ่งเป็นงานที่ค่อนข้างใหม่มากในไทย เขาต้องเริ่มต้นจากศูนย์ตั้งแต่การสร้างทีมและรับคนใหม่ทั้งหมดจนมีพนักงานในทีมกว่าสามสิบชีวิต แล้วพาขบวนทัพลุยสร้างโปรเจกต์ใหม่ ๆ มากมาย รวมถึงกระโจนเข้าจับกระแสที่มาแรงในยุคนั้นอย่างสินทรัพย์ดิจิทัลและคริปโทเคอร์เรนซี
เส้นทางของกวีวุฒิยังคงเติบโตก้าวหน้าไม่หยุด คุณอาทิตย์ นันทวิทยามองเห็นศักยภาพการบริหาร จึงชวนให้ไปรับบทบาทท้าทายใหม่ในการเป็นผู้บริหารสูงสุดของ AISC ซึ่งเป็นบริษัทพาร์ตเนอร์ร่วมทุน (joint venture) ระหว่าง AIS กับ SCB เขาดูแลงาน operation ที่นั่นอยู่ 2 ปี ต่อมาพาร์ตเนอร์ปรับทิศทางยุทธศาสตร์หันไปจับมือกับธนาคารอื่น ทำให้หน่วยงานนั้นต้องปิดตัวลงและโอนย้ายหุ้นคืนกลับมา
แต่นั่นไม่ใช่ทางตัน เพียงไม่นานจากนั้นเขาได้รับภารกิจสำคัญอันเป็นสปอตไลท์ระดับประเทศ นั่นคือ การเป็นผู้บริหารระดับสูงดูแลแอปพลิเคชันจัดส่งอาหารอย่าง Robinhood แทนคนเดิม งานที่ Robinhood คือโรงเรียนบริหารคนขนาดใหญ่สำหรับเขา จากเดิมที่คุมคนไม่กี่สิบคนในกองทัพนวัตกรรม งานนี้เขาต้องบริหารองค์กรที่มีทีมงานกว่า 300-400 ชีวิต ต้องพลิกบทบาทเข้าลุยแก้ปัญหาภายในแบบ turn around เปลี่ยนผ่านวิธีทำงานให้กลายเป็นบริษัทเทคโนโลยีที่มีทีม Tech เป็นของตัวเอง ลุยขยายโครงสร้างทางการเงินให้กลุ่มไรเดอร์ และปรับปรุงตัวเลข EBITDA จนสามารถบริหารและส่งมอบธุรกิจให้แก่ Yin Zoe ได้สำเร็จตามยุทธศาสตร์ขององค์กร
ความสำเร็จจากการปิดดีลยาก ๆ และการรับมือกับโจทย์หินตลอดหลายปี ทำให้เมื่อเขากลับมาทำงานที่บริษัทแม่ จึงได้รับความไว้วางใจสูงสุดจากคุณอาทิตย์และบอร์ดบริหารให้ดำรงตำแหน่ง Chief Innovation Officer ของ SCB X ดูแลสายงาน R&D และเทคโนโลยี AI ภาพรวม ประจวบเหมาะกับผู้บริหารสูงสุดของ SCB 10X คนเดิมลาออกพอดี กวีวุฒิจึงได้รับความไว้วางใจให้ควบตำแหน่ง CEO ของ SCB 10X อีกตำแหน่งหนึ่ง ถือเป็นการก้าวสู่ทำเนียบผู้บริหารระดับสูงที่ถือไพ่ใบสำคัญทั้งสองด้านอย่างเต็มภาคภูมิ
ในทุก ๆ ก้าวของการสร้างนวัตกรรมตั้งแต่วันแรกที่ ปตท. มาจนถึงจุดสูงสุดที่ SCB วิศวกรเก่าอย่างกวีวุฒิไม่ได้ใช้สูตรสำเร็จจากตำราบริหารธุรกิจ แต่นำบทเรียนเรื่อง “โครงสร้างความเสี่ยง” จากแท่นน้ำมัน และวิธีคิดแบบ Design Thinking มาปรับใช้ได้อย่างคมคาย
เขามองว่า ธุรกิจสำรวจปิโตรเลียมกับธุรกิจลงทุนในสตาร์ตอัป (Venture Capital) มีดีเอ็นเอการบริหารความเสี่ยงแบบเดียวกัน เวลาอยู่กลางทะเล การควักเงินมหาศาลเพื่อเจาะหลุมสำรวจแล้วไม่เจอน้ำมันหรือเจอ “หลุมแห้ง” (Dry Hole) ถือเป็นเรื่องปกติมาก เจาะหลุมเดียวแล้วเจ๊งแล้วมาด่ากันคงไม่ใช่ culture ที่ดี แต่หากเจาะเจอน้ำมันแม้เพียงหลุมเดียว ผลตอบแทนที่ได้จะกลับมาครอบคลุมค่าใช้จ่ายที่ล้มเหลวไปทั้งหมด เช่นเดียวกับโลกของ VC ที่ลงทุนในสตาร์ตอัป 10 ราย อาจจะล้มคว่ำไม่เป็นท่าไปเสีย 8 ราย แต่ขอเพียงมีแค่รายเดียวที่รอดและพุ่งทะยานไปเป็น Unicorn ได้สำเร็จ ผลตอบแทนมหาศาลที่ได้รับก็จะตอบแทนกลับคืนสู่กองทุนทั้งหมดได้
ความเข้าใจนี้ทำให้วิสัยทัศน์ของเขาชัดเจนว่า นวัตกรรมหรือของใหม่ในองค์กรใหญ่จะเกิดขึ้นไม่ได้เลยถ้ามัวแต่นั่งวางแผนเพราะกลัวพลาด การริเริ่มอะไรใหม่ ๆ ย่อมมีความเสี่ยงสูงเป็นธรรมดาอยู่แล้ว แม้จะวางแผนเยอะและละเอียดรอบคอบแค่ไหน ก็ย่อมมีจุดพลาดวันยังค่ำ สิ่งที่ควรทำตามหลัก Design Thinking คือจำกัดแผนงานให้น้อยลงแล้วหันมาลงมือทำให้มาก เพื่อสร้าง prototype ไปทดลองทำก่อนแล้วค่อยกลับมาปรับปรุงแก้ไขทีหลัง เขาพร้อมโยนงบประมาณลงไปทดลองสร้างเพื่อทดสอบตลาด ถ้ามันไม่เวิร์กเขาก็พร้อมสั่งเลิกได้ทันทีโดยไม่เสียดาย เพราะเข้าใจดีว่านั่นคือต้นทุนในการเรียนรู้ ไม่ใช่ความผิดพลาดที่ต้องมานั่งจับผิดกัน
ผู้นำไร้อัตตา: สวมบท “Unblocker” และศาสตร์แห่งการฟัง
ปัจจุบันกวีวุฒิต้องรับผิดชอบงานใหญ่ถึงสองด้านที่ดูเหมือนจะคาบเกี่ยวกัน แต่แท้จริงแล้วแยกออกจากกันโดยสิ้นเชิง ในหมวกใบหนึ่งเขาคือ Chief Innovation Officer ของบริษัทแม่ SCB X คุมกลยุทธ์ภาพใหญ่ทั้งเรื่อง AI, สินทรัพย์ดิจิทัล (Digital Asset) และงานวิจัย R&D ส่วนในหมวกอีกใบ เขาคือ CEO ของ SCB 10X ดูแลธุรกิจ Venture Capital เต็มตัว คุมทัพงานบริหารกองทุนมูลค่า 500 ล้านเหรียญสหรัฐเพื่อลงทุนในสตาร์ตอัปทั่วโลก
หลายคนมักเข้าใจผิดและคิดว่าองค์กรนวัตกรรมอย่าง SCB 10X คงจะเป็นกองทัพนักพัฒนาซอฟต์แวร์หรือทีม Tech ขนาดใหญ่ แต่เขาต้องคอยอธิบายให้คนรอบตัวฟังเสมอว่าที่นี่ไม่มีทีม Tech เลย เพราะในมุมมองของเขา ทีม Tech ระดับเป็นร้อยเป็นพันชีวิตควรจะฝังตัวอยู่หน้างานกับบริษัทลูกที่ดำเนินธุรกิจโดยตรงอย่าง TechX หรือ DataX ถึงจะสมเหตุสมผล
ทีมงานในมือของเขาที่บริษัทแม่แท้จริงแล้วมีเพียงแค่สิบกว่าคน แต่แบ่งเป็นคนละชนเผ่าอย่างชัดเจน ตั้งแต่ทีม Digital Asset ที่เต็มไปด้วยโปรเจกต์แมเนเจอร์สายลุย ทีม AI ที่เน้นการบริหารจัดการโครงการขนาดใหญ่ ไปจนถึงทีมนักวิจัยสาย R&D ที่พูดภาษายาก ๆ ทำงานสายวิชาการลึก ๆ สามารถทำความเข้าใจเอกสารงานวิจัยระดับสูงและดีลกับพาร์ตเนอร์ต่างประเทศได้อย่างทัดเทียมกัน
เช่นเดียวกับวาทยากรของวง Orchestra ที่ต้องกำกับให้นักดนตรีที่เล่นเครื่องดนตรีนานาชนิดบรรเลงประสานกันออกมาเป็นเพลงสุดไพเราะ เมื่อทีมงานเต็มไปด้วยสุดยอดคนเก่งหลากหลายสไตล์และแต่ละคนก็มี ego ของตัวเอง การบริหารคนเก่งเหล่านี้กลับต้องเรียบง่ายจนน่าแปลกใจ กวีวุฒิไม่ชอบการลงไปล้วงลูกรายละเอียดกับใคร วิธีการทำงานของเขาคือ เคลียร์เป้าหมาย (Direction) ให้ชัดเจนตั้งแต่ต้นปี จัดสรรทรัพยากรให้เพียงพอ จากนั้นก็ถอยออกมาทำหน้าที่ช่วยปลดล็อกกระบวนการทำงานที่ซับซ้อนและอืดอาดในองค์กรใหญ่ เพื่อให้น้อง ๆ ทีมงานทำงานต่อได้ด้วยความเร็วสูงสุด ส่วนตัวเขาก็เอาเวลาส่วนใหญ่ไปนั่งอ่านนั่งดูของใหม่ๆ เพื่อสร้างไอเดีย พร้อมกับสแตนด์บายรอหาแนวทางช่วยสนับสนุนเฉพาะเมื่อทีมงานร้องขอเท่านั้น
“งานปั้น AI แท้จริงแล้วมันคือเรื่องของ business ไม่ใช่เรื่องของ tech เพราะโมเดลหรือ solution มันมีอยู่แล้วทั่วโลก ปัญหาคือจะเอามาใช้ยังไงให้เกิด impact หน้าที่ของผมจึงเหมือนคนคอยแนะนำสตาร์ตอัปต่างประเทศเจ๋ง ๆ เข้ามาแมตช์ให้ตรงกับฝ่ายงานธุรกิจของ SCB ช่วยปรับลดช่องว่างเพื่อให้คุยกันรู้เรื่อง”
สิ่งที่เขาเข้มงวดมากที่สุดและพยายามปลูกฝังลงไปในใจของทีมงานทุกคนเสมอคือ การบริหารอัตตา (ego management) ทุกครั้งที่พนักงานในทีมมีโอกาสเดินทางไปต่างประเทศ ได้รับการต้อนรับอบอุ่นจากผู้คนในแวดวงเทคโนโลยีระดับโลกที่พยายามเข้ามานอบน้อมเสนอโปรเจกต์เพื่อขอเงินลงทุน เขาจะคอยเตือนและดึงสติพนักงานทุกคนอย่างจริงใจและตรงไปตรงมาว่า
“ต้องระวังเรื่องนี้ให้มาก ไม่งั้น ego เราจะสูง คิดว่าตัวเองเก่ง รู้ใช่ไหมว่าการที่คนระดับโลกเขาอยากมาคุยกับเรา จริง ๆ แล้วเขาไม่ได้อยากคุยกับตัวเราหรอก เขาอยากคุยกับเงินและแบรนด์ SCB Legacy ที่พี่ ๆ เขาซ่อมสร้างไว้ให้ต่างหาก เผอิญหน้าของเราเป็นตัวแทนยืนอยู่ตรงนี้พอดี ถ้าวันหนึ่งเราไม่ได้สวมหมวกใบนี้อยู่บนแพลตฟอร์มนี้ ก็ไม่มีใครอยากมาคุยกับเราแล้ว”
ความถ่อมตนและการตระหนักรู้เท่าทันนี้ไม่ใช่เป็นเพียงข้อคิดประดับองค์กร แต่กลั่นมาจากวิถีชีวิตและวินัยส่วนตัวของเขาเอง นอกเหนือจากงานประจำ กวีวุฒิคือคนที่ใช้เวลาว่างหลังเลิกงานและวันหยุดนั่งอัดพอดแคสต์ “แปดบรรทัดครึ่ง” ด้วยตัวคนเดียวทุกวันต่อเนื่องมานานกว่า 10 ปี จนยอดตอนทะลุเกิน 2,400 ตอน
จากจุดเริ่มต้นเมื่อสิบปีก่อนที่แค่อยากจดสรุปหนังสือที่ตัวเองอ่านเอาไว้ดูส่วนตัว นานวันเข้าสิ่งนี้กลับกลายเป็นการสร้างชุมชนขนาดพรีเมียมของคนทำงานด้วยความตั้งใจจริง อารมณ์ของพอดแคสต์ “แปดบรรทัดครึ่ง” จึงเหมือนการนั่งจับเข่าคุยให้เพื่อนรอบตัวฟังอย่างเป็นกันเอง แลกเปลี่ยนพูดคุยเรื่องราวสารพัดหัวข้อที่ไม่เคยตกยุค ไม่ว่าจะเป็นเรื่อง Generation Gap หรือปัญหาคลาสสิกอย่างการทะเลาะกับหัวหน้าและลูกน้อง
ชั่วโมงบินจากการลองผิดลองถูกในสตูดิโอส่วนตัวที่ต้องทำหน้าที่สื่อสารกับผู้ฟังทุกวันได้กลายมาเป็น “อาวุธลับเพื่อความอยู่รอด” ในการทำงานบริหารองค์กรใหญ่ เขารู้วิธีเปลี่ยนเรื่องราวทางเทคนิคหรือยุทธศาสตร์ที่ยาก ๆ ให้เป็นเนื้อหาที่เข้าใจง่าย รวมทั้งเข้าใจดีว่ายุคของการออกคำสั่งผ่านประกาศแบบเป็นทางการที่แสนจะที่แห้งแล้งนั้นจบสิ้นไปแล้ว ผู้นำยุคใหม่ต้องมีทักษะการสื่อสารที่ดี ทว่าทักษะการสื่อสารที่แท้จริงนั้นไม่ใช่การพูดเก่ง แต่คือศาสตร์แห่ง “การฟัง” ต่างหาก
เหมือนที่เขาค้นพบเวลาสวมหมวกเป็นคนสัมภาษณ์ถอดบทเรียนชีวิตคนอื่นว่า คำถามที่ดีไม่ได้มาจากโพยในมือ แต่มาจากการฟังอย่างมีสมาธิและพร้อมจะเต้นไปตามจังหวะที่ผู้พูดพาไป
“คุณต้องนำทักษะการฟังและการเล่าเรื่องที่จับใจผู้คนนี้มาใช้พูดคุยและทำงานร่วมกับพนักงาน เพื่อสร้างความรู้สึกเชิงบวกและดึงอารมณ์ร่วมให้ทุกคนมองเห็นภาพอนาคตภาพเดียวกัน และพร้อมที่จะก้าวออกไปเผชิญความท้าทายใหม่ ๆ โดยไม่มีกำแพงของ ego มาบดบังการเติบโต”
ฝากถึงคนรุ่นใหม่: เลิกดูคอนเทนต์ แล้วออกไปทำจริง
จากการรับฟังปัญหาของคนทำงานผ่านช่องทางพอดแคสต์มานับสิบปี บทสรุปที่กวีวุฒิ เต็มภูวภัทรอยากฝากถึงคนทำงานและคนรุ่นใหม่ทุกคน จึงไม่ใช่การบอกสูตรลับหรือทางลัดสู่ความสำเร็จ แต่คือคำท้าทายให้เราก้าวข้ามความเพลิดเพลินในการนั่งเสพข้อมูล แล้วก้าวออกไปเผชิญหน้ากับความจริงที่หน้างาน
ในยุคปัจจุบัน เทคโนโลยี AI ก้าวหน้าไปไกลมากจนทลายกำแพงเรื่องข้อจำกัดด้านฝีมือไปโดยสิ้นเชิง ต้นทุนในการสร้างผลิตภัณฑ์ต้นแบบ (prototype) ถูกลงมหาศาลจนแทบจะเหลือศูนย์ ต่อให้ไม่มีทักษะในการเขียนโค้ดคุณก็สามารถใช้เครื่องมือ AI สร้างหน้าตาผลิตภัณฑ์ขึ้นมาเพื่อส่งออกไปทดสอบกับกลุ่มผู้ใช้งานจริงในตลาดได้ในเวลาอันรวดเร็ว อยู่ที่ว่าเราจะกล้าลงมือทำหรือไม่
“ยุคนี้คอนเทนต์และสูตรสำเร็จมีมากเกินไป แต่มันไม่มีประโยชน์เลยหากไม่ลงมือทำจริง เลิกดูคอนเทนต์ได้แล้วครับ เพราะมันให้ได้แค่แรงบันดาลใจ แต่ไม่ได้ช่วยอะไรคุณในการทำงานเลย เอาเวลามาใช้เครื่องมือ AI สร้างของที่เป็นผลงานของคุณเอง ลงไปคลุกกับปัญหาที่คุณแคร์จริง ๆ สูตรสำเร็จมันไม่มีอยู่จริงหรอก คุณต้องหาทางของตัวเอง และเส้นโค้งการเรียนรู้ (learning curve) ที่แท้จริงจะเริ่มต้นขึ้นหลังจากที่คุณได้ก้าวออกไปลงมือทำเท่านั้นครับ”
บทสัมภาษณ์อื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ธนวัฒน์ สุธรรมพันธุ์: เมื่อ AI ไม่ใช่ ‘ทางเลือก’ แต่คือ ‘ทางรอด’ เศรษฐกิจไทย
จากวิสัยทัศน์ สู่การสร้างชาติด้วย AI: เจาะลึกเส้นทาง ‘บอทน้อย’ และ ดร.วินน์ วรวุฒิคุณชัย
รศ.ดร.ธีรณี อจลากุล ความท้าทายบนเส้นทางสู่ Data Driven Nation
