สินค้าเกษตรของไทยอย่างยางพาราและปาล์มน้ำมันเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ที่มักมีภาพจำว่าราคาและอัตรากำไรไม่ค่อยหวือหวาและมีความผันผวนค่อนข้างสูง แต่สำหรับ บริษัท ไทยอีสเทิร์น กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ (TEGH) จำกัด (มหาชน) ภายใต้การนำทัพของ สินีนุช โกกนุทาภรณ์ กรรมการผู้จัดการ กลับมองเห็นโอกาสที่ซ่อนอยู่ในข้อจำกัดเหล่านั้น และเลือกที่จะเดินหน้าทรานส์ฟอร์มธุรกิจสวนทางกับความเชื่อเดิม ๆ ในตลาด เพื่อพลิกโฉมสินค้าเกษตรให้กลายเป็น Bio-complex ที่มีมูลค่าสูง ผ่านแกนกลางสำคัญคือ การขับเคลื่อนธุรกิจด้วยเศรษฐกิจหมุนเวียนอย่างเต็มรูปแบบ
จากการแก้ Pain Point สู่ New S-Curve ของธุรกิจ
จุดเริ่มต้นของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในกลุ่มธุรกิจ TEGH ไม่ได้เกิดขึ้นจากโมเดลธุรกิจ (Business Model) ที่ถูกออกแบบไว้อย่างสวยงามบนหน้ากระดาษตั้งแต่ต้น แต่เป็นผลจากการลุกขึ้นมาเผชิญหน้ากับปัญหาหรือ Pain Point ที่แท้จริงของธุรกิจ และตั้งคำถามว่า จะเปลี่ยนข้อจำกัดเดิมให้กลายเป็นโอกาสได้อย่างไร
คุณสินีนุชเล่าว่า ในอุตสาหกรรมสินค้าเกษตร กระบวนการผลิตจำเป็นต้องพึ่งพาทรัพยากรจำนวนมหาศาล ทั้งทรัพยากรน้ำ พลังงาน และวัตถุดิบ ดังนั้น ทุกครั้งที่บริษัทขยายกำลังการผลิตในแต่ละปี สิ่งที่เพิ่มพูนเป็นเงาตามตัวตามกำลังผลิตคือ ผลพลอยได้ (By product) และ “กากของเสีย”
ยิ่งผลิตสินค้ามากเท่าใด ปริมาณกากของเสียก็ยิ่งทวีคูณมากขึ้นเท่านั้น ซึ่งเรื่องนี้ไม่ได้เป็นแค่ปัญหาของบริษัทใดบริษัทหนึ่ง แต่เป็น Pain Point คลาสสิกของอุตสาหกรรมเกษตรทุกประเภท และไม่ได้จำกัดอยู่แค่สินค้ายางพาราหรือปาล์มน้ำมัน
“พื้นที่ที่เราทำงาน โรงงานอุตสาหกรรมที่เราตั้งอยู่ คือบ้านที่เราเติบโตขึ้นมา เราแค่อยากทำบ้านของเราให้เป็นบ้านที่ดี มีสิ่งแวดล้อมที่ดี พร้อมที่จะส่งมอบให้กับคนรุ่นถัดไป” คุณสินีนุชเล่าถึงจุดเริ่มต้นของแรงบันดาลใจ
ผู้บริหารเล็งเห็นว่า หากองค์กรเพิกเฉยไม่ทำอะไรเลย กากของเสียเหล่านี้ จะกลายเป็นภาระก้อนใหญ่ในอนาคต ซึ่งจะก่อปัญหาหนักทั้งต่อตัวองค์กรเองและสังคม รวมทั้งสร้างผลกระทบเชิงลบต่อชุมชนโดยรอบ และท้ายที่สุดจะนำไปสู่การปนเปื้อน (Contamination) ที่ทำลายสิ่งแวดล้อมในวงกว้าง
แรงผลักดันสำคัญที่ทำให้บริษัทตัดสินใจลุกขึ้นมาจัดการเรื่องนี้อย่างจริงจัง เกิดจากรากฐานของการเป็นธุรกิจครอบครัว พื้นที่ตั้งของโรงงานอุตสาหกรรมไม่ใช่เพียงสถานที่ทำงาน แต่คือบ้านที่ผู้บริหารและพนักงานเติบโตขึ้นมา ความมุ่งมั่นจึงเรียบง่ายแต่ทรงพลัง นั่นคือ ความต้องการที่จะทำบ้านหลังนี้ให้เป็นบ้านที่ดี มีสภาพแวดล้อมที่ดี มีอากาศที่บริสุทธิ์ และพร้อมที่จะส่งมอบบ้านที่น่าอยู่นี้ให้แก่รุ่นถัดไปได้
แม้การตัดสินใจลงทุนในระบบบำบัดของเสียจะถูกคนภายนอกมองว่าเป็นการเพิ่มต้นทุนมหาศาลให้ธุรกิจ แต่ TEGH กลับไม่ลังเลในเรื่องนี้เลย สิ่งที่เป็นข้อจำกัดเดียวในเวลานั้นคือ บริษัทเติบโตมาจากธุรกิจครอบครัวที่ไม่ได้มีขนาดใหญ่มากนัก จึงไม่มีเงินลงทุนเพียงพอที่จะเนรมิตทุกสิ่งที่อยากทำได้ในคราวเดียว
ทางออกของการแก้ปัญหานี้คือ การจัดลำดับความสำคัญ (Priority) ในทุก ๆ แผนการลงทุนของบริษัท ในแต่ละปี บริษัทจะต้องมีการจัดสรรงบประมาณส่วนหนึ่งไว้สำหรับการปรับปรุงระบบจัดการกากของเสียอย่างสม่ำเสมอ การลงทุนอย่างมีแบบแผน และมีวินัยตลอดระยะเวลากว่า 20 ปี ทำให้การแก้ปัญหาดำเนินไปอย่างต่อเนื่อง ทีละเล็กทีละน้อย เพื่อทยอยอุดรอยรั่วและปิด Pain Point ให้สนิท
“เพราะเราเชื่อมั่นว่า ต้นทุนของการป้องกันหรือการเตรียมความพร้อม จะถูกกว่าต้นทุนของการแก้ไขเสมอ” คุณสินีนุชเผยถึงแนวคิดหลักเบื้องหลังความกล้าลงทุนนี้
ในทางตรงกันข้าม หากองค์กรปล่อยปละละเลยจนเกิดปัญหาลุกลาม ผลกระทบที่เกิดขึ้นจะไม่ได้จำกัดอยู่แค่ตัวธุรกิจ แต่จะลามไปทำลายความเชื่อมั่นของลูกค้า ชื่อเสียงของบริษัท รวมถึงสร้างความเดือดร้อนให้ชุมชนและสิ่งแวดล้อม ซึ่งหากต้องไปตามแก้ไขเมื่อเกิดวิกฤติขึ้นแล้ว ต้นทุนในการจัดการจะพุ่งสูงกว่าการค่อย ๆ ทยอยเตรียมความพร้อมอย่างเทียบกันไม่ได้เลย
ความสม่ำเสมอในการแก้ปัญหาทีละเล็กละน้อยที่ทยอยทำต่อเนื่องมานานนี้เอง ที่นำพาบริษัทมาถึงจุดเปลี่ยนครั้งสำคัญ เมื่อการอุดรูรั่วและแก้ Pain Point ได้พัฒนาและต่อยอดจนกลายมาเป็น New Business ที่เป็น New S-Curve หรือเศรษฐกิจใหม่ (New Economy) ของธุรกิจอย่างเต็มตัว
นี่คือจุดตัดที่แสดงให้เห็นถึงความสำเร็จในการพลิกโฉม “ค่าใช้จ่าย” (Expense) ที่ต้องสูญเสียไปกับการบำบัดกากของเสีย ให้หมุนเวียนกลับมาเป็น “รายได้ประจำ” (Recurring Income) ที่ช่วยเพิ่มเสถียรภาพทางธุรกิจของบริษัท
บทเรียนสำคัญจากยุทธศาสตร์นี้คือ การสร้างความยั่งยืนสามารถเริ่มต้นได้จากความตั้งใจอันแน่วแน่ แต่ในท้ายที่สุด ความตั้งใจนั้นจะต้องถูกพิสูจน์และสามารถส่งมอบผลลัพธ์เชิงรูปธรรม ที่ตอบโจทย์ทางธุรกิจได้จริง ผ่านตัวเลขทางการเงินบรรทัดสุดท้าย (Bottom line)
ประกอบจิ๊กซอว์โมเดล Symbiosis ท่ามกลางความท้าทาย
การทำงานภายใต้แนวคิด Symbiosis หรือการพึ่งพาอาศัยกันทางอุตสาหกรรมของ TEGH นั้นเริ่มต้นขึ้นในรุ่นเจเนอเรชันที่สอง ซึ่งเข้ามารับไม้ต่อธุรกิจโรงงานยางพาราและปาล์มน้ำมันจากคุณพ่อผู้ก่อตั้ง ก่อนค่อย ๆ เชื่อมโยงแต่ละธุรกิจเข้าด้วยกัน เหมือนการต่อจิ๊กซอว์ จนเกิดเป็นระบบนิเวศอุตสาหกรรมที่ช่วยแก้ปัญหาและสร้างมูลค่าเพิ่มร่วมกัน
โชคดีที่บริษัทมีพื้นที่กว้างขวางเพียงพอรองรับการขยายตัวตามโมเดลที่ต้องการ การขยายธุรกิจให้เติบโตขึ้นจึงเป็นการนำจิ๊กซอว์ชิ้นใหม่ ๆ เข้าไปเชื่อมต่อกับรากฐานเดิมที่คุณพ่อได้วางไว้
“การทำ Symbiosis Model มันไม่ใช่แค่การเขียนลงบนกระดาษ แต่เป็นการที่เราค่อย ๆ ทำไปทีละจุด แก้ Pain Point ไปทีละเรื่อง และสร้าง Ecosystem ที่เอื้อประโยชน์ซึ่งกันและกันกับธุรกิจในเครือข่าย” คุณสินีนุชอธิบาย
อย่างไรก็ตาม ปัญหาและอุปสรรคสำคัญในการต่อจิ๊กซอว์ภาพนี้ไม่ใช่แค่เรื่องของการเชื่อมโยงธุรกิจเข้าด้วยกันเท่านั้น แต่ยังมีความท้าทายจากข้อกฎหมายในประเทศไทยที่ครอบคลุมการทำงานของอุตสาหกรรมอยู่ กฎหมายไทยมักจะมองอุตสาหกรรมแยกเป็นรายโรงงาน หรือหนึ่งนิติบุคคล (Entity) ต่อให้มีบริษัท 3-4 แห่งตั้งอยู่ในพื้นที่รั้วติดกัน กฎหมายก็ยังมองว่าเป็นบุคคลแยกต่างหากจากกัน
หัวใจของการทำ Symbiosis คือการนำโรงงานเหล่านี้มาบริหารจัดการร่วมกัน เพื่อเอื้อประโยชน์และใช้ทรัพยากรร่วมกัน ผู้บริหารจึงต้องเรียนรู้ข้อกำหนดกฎหมายควบคู่ไปกับการทำงานแก้ปัญหา เนื่องจากหลายทรัพยากรสามารถนำมาหมุนเวียนใช้ประโยชน์ร่วมกันได้ในทางปฏิบัติ ทว่ายังติดเงื่อนไขด้านกฏหมายในบางประเด็น
ยกตัวอย่างที่เห็นได้ชัดเจน คือ ในช่วงเริ่มต้นของการพัฒนาพื้นที่เป็นเขตประกอบการอุตสาหกรรม โรงงานของบริษัทตั้งอยู่ติดกัน ทำให้เกิดแนวคิดในการนำกากของเสีย หรือพลังงานส่วนเกินที่เหลือใช้จากโรงงานหนึ่ง ไปต่อยอดและใช้ประโยชน์กับอีกโรงงานหนึ่ง เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรในภาพรวม เช่น หากโรงงานหนึ่งสามารถผลิตพลังงานไฟฟ้าได้เกินความต้องการ ก็มีโอกาสในการส่งต่อพลังงานดังกล่าวไปยังโรงงานใกล้เคียงภายในเครือได้เลย แต่ข้อกฎหมายกลับมีข้อจำกัดในการดำเนินการดังกล่าว เพราะมีข้อกำหนดกฏหมายพลังงาน การกำกับดูแลระบบสายส่ง (Grid) และการอนุญาตจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้องควบคุมอยู่ ข้อจำกัดเชิงกฏระเบียบเหล่านี้ จึงเป็นเสมือนกำแพงที่ไม่เอื้อต่อการบริหารจัดการทรัพยากรแบบ Symbiosis แม้ในทางปฏิบัติ แนวคิดดังกล่าวจะสามารถช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรได้อย่างมีนัยสำคัญ
เพื่อก้าวข้ามข้อจำกัดดังกล่าว บริษัทจึงต้องหาวิธีแก้ไขปัญหาอย่างเป็นระบบ โดยอันดับแรกในการบริหารจัดการกากของเสีย (Waste Management) บริษัทใช้วิธีนำธุรกิจที่ต้องการจัดการกากของเสียไปยื่นขอใบอนุญาต รง.4 ซึ่งต้องขอให้ครอบคลุมการทำงานทุกรูปแบบ ไม่ว่าจะเป็นใบอนุญาต รง.89, รง.105 หรือ รง.106 ซึ่งกระบวนการนี้ต้องใช้เวลากว่าจะได้รับใบอนุญาตครบถ้วน เพื่อให้สามารถจัดการของเสียภายในได้อย่างถูกต้อง
อันดับที่สอง เมื่อบริษัทเริ่มเห็นปัญหาว่าการเชื่อมโยงธุรกิจมีความยุ่งยาก จึงได้ตัดสินใจยกระดับพื้นที่จัดทำเป็น “เขตประกอบการอุตสาหกรรม” ซึ่งช่วยปลดล็อกข้อจำกัดและเอื้อต่อธุรกิจที่อยู่ในเขตพื้นที่เดียวกันให้สามารถทำงานร่วมกันได้ง่ายขึ้นมาก
ถึงกระนั้น ปัจจุบันก็ยังคงมีข้อติดขัดอยู่บ้าง เนื่องจากบางธุรกิจในเครือไม่ได้ตั้งอยู่ในเขตประกอบการอุตสาหกรรมเดียวกัน การเชื่อมต่อระบบนิเวศจึงยังไม่สามารถทำให้เชื่อมกันแบบไร้รอยต่อ (Seamless) ได้ทั้งหมด ยังคงมีภาระบางส่วนที่บริษัทต้องบริหารจัดการต่อไป
สร้างข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในระดับโลกด้วย ESG
ท่ามกลางกระแสความตื่นตัวของโลกยุคใหม่ โมเดลเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) ที่ TEGH ทุ่มเทสร้างขึ้น ได้กลายเป็นกุญแจสำคัญที่สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน (Competitive Advantage) อย่างมหาศาล โดยผลลัพธ์ที่ได้นั้นแบ่งออกเป็นสองส่วนหลักอย่างชัดเจน
ส่วนแรกคือ ชัยชนะจากภายในองค์กรนั่นคือ การลดต้นทุน (Cost Reduction) อย่างเป็นรูปธรรม ซึ่งเป็นผลพวงมาจากการสร้าง Synergy ระบบนิเวศภายในของบริษัท การใช้ทรัพยากรทุกส่วนให้เกิดประโยชน์สูงสุด และการแบ่งปัน (Sharing) ทั้งพลังงาน น้ำ กากของเสีย บุคลากร ตลอดจนอุปกรณ์เครื่องมือต่าง ๆ ร่วมกันอย่างคุ้มค่า
ส่วนที่สอง ซึ่งถือเป็นอาวุธสำคัญในเวทีโลก นั่นคือ ความแข็งแกร่งของโมเดลธุรกิจ (Business Model) คุณสินีนุชให้มุมมองที่น่าสนใจว่า แท้จริงแล้วกระแสความตื่นตัวเรื่อง ESG (Environmental, Social, and Governance) และการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ เพิ่งจะเริ่มบูมและได้รับความสนใจอย่างจริงจังในช่วง 3 ปีหลังมานี้เอง โดยเฉพาะเมื่อมีข้อตกลงและเป้าหมายระดับโลกอย่างการควบคุมอุณหภูมิโลกไม่ให้สูงเกิน 1.5 องศาเซลเซียส
แต่ TEGH ลงมือทำเรื่องเหล่านี้มาก่อนที่โลกจะบัญญัติคำศัพท์ฮิตพวกนี้เสียอีก ในช่วงเริ่มต้น บริษัทไม่ได้มองถึงประเด็นระดับโลกเหล่านั้น แต่มองเพียงความต้องการที่จะพิสูจน์ให้ลูกค้าเห็นว่า โมเดลธุรกิจของบริษัทมีห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) ที่แข็งแกร่งและพึ่งพาได้ในระยะยาว
การสร้างห่วงโซ่อุปทานที่แข็งแกร่งนี้เองที่เป็นปัจจัยสร้างความแตกต่าง (Differentiate) อย่างชัดเจนระหว่าง TEGH กับผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ทั่วไปในตลาดโลก ต้องไม่ลืมว่าผู้ผลิตยางพาราไม่ได้มีแค่ประเทศไทย แต่ยังมีคู่แข่งที่น่ากลัวอย่างเวียดนาม มาเลเซีย อินโดนีเซีย ไปจนถึงประเทศในแถบแอฟริกา
โมเดลธุรกิจของ TEGH ทำให้ลูกค้าสัมผัสได้ว่า พวกเขาไม่ได้เป็นเพียงแค่โรงงานผลิตยางพาราทั่วไป แต่เป็นองค์กรที่ส่งมอบห่วงโซ่อุปทานที่สามารถตรวจสอบย้อนหลังได้ (Traceable) มีความน่าเชื่อถือ (Trustable) มีความยั่งยืน (Sustainable) และเป็นพันธมิตรที่ช่วยขับเคลื่อนการเป็นห่วงโซ่อุปทานคาร์บอนต่ำ (Low Carbon Supply Chain) ได้อย่างแท้จริง
การที่บริษัทสามารถผลิตสินค้าที่มีคุณภาพ ได้มาตรฐานระดับสากล และสอดรับกับแนวโน้มความต้องการของตลาดโลก เช่น เทรนด์สินค้าคาร์บอนต่ำ (Low Carbon Products) หรือสินค้าที่ปราศจากการตัดไม้ทำลายป่า (Deforestation-Free Products) ทำให้บริษัทมีความพร้อมในการส่งมอบสินค้าและตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้อย่างทันท่วงที เมื่อเทรนด์ใหม่เริ่มมีผลในเชิงพาณิชย์
“ในอนาคต โลกของธุรกิจจะเปลี่ยนผ่านไปสู่ยุคที่ ‘ผู้ส่งมอบที่เชื่อถือได้’ (Reliable Supplier) จะมีความสำคัญและคุณค่าเหนือกว่า ‘ผู้ส่งมอบที่ให้ต้นทุนต่ำ’ (Low Cost Supplier) เราไม่ได้ขายแค่สินค้า แต่เราขายความเชื่อมั่น ความรับผิดชอบต่อ Supply Chain และความยั่งยืนให้แก่ Ecosystem” คุณสินีนุชอธิบาย
บทสรุปของความได้เปรียบนี้คือ TEGH ไม่ได้เพียงแค่ขายสินค้าเกษตรที่เน้นแข่งขันด้วยคุณภาพ ราคา แต่บริษัทกำลังขาย “ความเชื่อมั่น” ขาย “ความรับผิดชอบต่อห่วงโซ่อุปทาน” และขาย “ความยั่งยืน” ให้แก่ระบบนิเวศ ความพร้อมเหล่านี้ทำให้บริษัทสามารถปรับตัวรับมือกับกฎระเบียบและเทรนด์ใหม่ ๆ ของโลกได้รวดเร็วกว่าคู่แข่ง ก้าวขึ้นเป็นผู้นำที่ผลิตวัตถุดิบยางพาราและปาล์มน้ำมันมาตรฐานความยั่งยืนระดับสากล ที่ลูกค้าระดับพรีเมียมในตลาดโลกไม่อาจปฏิเสธได้
นวัตกรรม “พลังงานชีวภาพสะเทินน้ำสะเทินบก”
TEGH เชื่อมั่นเสมอมาว่า กากอุตสาหกรรมต้องสามารถสร้างประโยชน์กลับคืนมาได้ หากมีองค์ความรู้ที่มากพอ มีความเข้าใจเชิงลึกที่ชัดเจน และมีระบบการจัดการที่ดี
หัวใจสำคัญที่เป็นขุมพลังของ TEGH ในการพลิก “กากของเสีย” ให้กลายเป็นมูลค่า คือ การผลิตพลังงานชีวภาพหรือไบโอแก๊ส (Biogas) ซึ่งในทางปฏิบัติ การบริหารจัดการพลังงานประเภทนี้มีความซับซ้อนและความท้าทายสูง ความยากด่านแรกคือ ธรรมชาติของไบโอแก๊สไม่ได้มีคุณสมบัติคงที่ หรือมีความเสถียรเหมือนก๊าซ LPG หรือ LNG ทั่วไป แต่มีความผันแปร (Variance) ตามคุณสมบัติและองค์ประกอบของวัตถุดิบต้นทาง ทั้งในด้านค่าความร้อน ปริมาณก๊าซมีเทน ไปจนถึงปริมาณก๊าซซัลเฟอร์
สิ่งที่บริษัทต้องทำด้วยความใส่ใจ คือ การเข้าไปศึกษาและทำความเข้าใจกระบวนการผลิตของผู้ใช้ไบโอแก๊สที่ปลายทางอย่างลึกซึ้งว่า ปัจจุบันลูกค้าใช้พลังงานรูปแบบไหน จากนั้นจึงนำข้อมูลมาวิเคราะห์ ออกแบบ ติดตั้งอุปกรณ์ และค่อย ๆ นำไบโอแก๊สเข้าไปปรับจูนให้สอดคล้องกับความต้องการของแต่ละอุตสาหกรรม
บริษัทเริ่มต้นทดลองจากธุรกิจภายในเครือก่อน โดยตั้งโจทย์ว่าจะทำอย่างไรให้โรงงานผลิตยางแท่งยอมเปลี่ยนจากการใช้พลังงานฟอสซิลแบบเดิมมาเป็นไบโอแก๊ส ในช่วงแรกบริษัทต้องเผชิญกับบททดสอบสุดหิน เนื่องจากเตาอบยางแท่งนั้นมีความละเอียดอ่อนสูงมาก กระบวนการอบยางแต่ละรอบต้องใช้เวลา 1 ชั่วโมงเต็ม ในปริมาณยางสูงถึง 10-20 ตัน หากพลังงานไม่เพียงพอระหว่างการอบ ยางที่อยู่ในเตาทั้งหมดจะเกิดตำหนิ (Defect) และเสียหายทันที
การสร้างองค์ความรู้ (Know-how) ในส่วนนี้จึงต้องอาศัยการลองผิดลองถูก และเก็บเกี่ยวประสบการณ์เป็นเวลายาวนานด้วยความใจเย็นและอดทน จนปัจจุบันบริษัทสามารถนำไบโอแก๊สมาใช้ทดแทน LPG ในโรงงานได้นานกว่า 5 ปีแล้ว และสามารถเปลี่ยนผ่านรูปแบบการใช้พลังงานมาเป็นพลังงานหมุนเวียน (Renewable Energy) ภายในกระบวนการผลิตได้มากกว่าร้อยละ 90
แต่ความท้าทายในการบริหารจัดการไม่ได้จบลงแค่นั้น ตราบใดที่องค์ประกอบ (Composition) ของวัตถุดิบขาเข้ามีการเปลี่ยนแปลง คุณภาพของไบโอแก๊สก็จะแปรผันตามไปด้วย บริษัทจึงต้องพัฒนากระบวนการทำความสะอาดไบโอแก๊สเพื่อลดค่าซัลเฟอร์และควบคุมค่าความร้อนให้มีความเสถียรที่สุด
นอกจากนี้ การนำไบโอแก๊สไปใช้งานจริงยังต้องคำนึงถึงแรงดัน (Pressure) และความร้อนที่ลูกค้าแต่ละรายต้องการ การออกแบบระบบจึงต้องครอบคลุมตั้งแต่การวางแนวท่อส่ง (Pipeline) ให้มีต้นทุนการขนส่งที่ต่ำที่สุด การควบคุมการไหล (Flow) ของก๊าซ และที่สำคัญที่สุด คือ ต้องมีกระบวนการกำจัดความชื้นให้ได้ตามค่าที่กำหนดก่อนที่ไบโอแก๊สจะเดินทางผ่านเส้นท่อไปถึงหน้าเตาของลูกค้า เพราะหากปล่อยให้ไบโอแก๊สที่มีค่าความชื้นเกินกำหนดเข้าไปในกระบวนการผลิต อาจก่อให้เกิดผลเสียต่อเครื่องจักรและกระบวนการผลิตได้
จุดแข็งที่ทำให้ระบบของ TEGH มีความโดดเด่นและเหนือชั้น คือความสามารถในการรับบริหารจัดการกากของเสีย (Waste) จากอุตสาหกรรมภายนอก โดยเฉพาะกากของเสียอินทรีย์ (Organic Waste) จากอุตสาหกรรมอาหาร เครื่องดื่ม แปรรูปเนื้อสัตว์ และแปรรูปสินค้าเกษตร ซึ่งรวมไปถึง กากไขมัน และกากตะกอนจากการขุดลอกบ่อ
บริษัทได้เข้าไปเป็นฟันเฟืองสำคัญในการช่วยผู้ก่อกำเนิดของเสียลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ จากเดิมที่ต้องนำกากของเสียอินทรีย์ไปฝังกลบหรือใช้พลังงานเชื้อเพลิงฟอสซิลในการเผาทำลาย ก็เปลี่ยนรูปแบบกลับมาสู่เศรษฐกิจหมุนเวียน ผลิตไบโอแก๊สเพื่อนำไปเป็นพลังงานหมุนเวียน และนำกากตะกอนที่เหลือจากกระบวนการผลิตไปทำเป็นวัสดุปรับปรุงดินใช้ทดแทนปุ๋ยเคมี คืนความสมบูรณ์สู่ภาคเกษตรกรรมต่อไป
ปัจจัยที่เป็นความท้าทายขั้นสุดของการบริหารจัดการกากอุตสาหกรรมด้วยวิธีทางชีวภาพ คือ ความหลากหลายของวัตถุดิบ การผลิตไบโอแก๊สจะทำได้ง่ายมากหากวัตถุดิบมีสถานะเป็นของเหลวเพียงอย่างเดียว แต่ในทางปฏิบัติ กากของเสียอินทรีย์ที่บริษัทรับเข้ามานั้นมีทั้งสถานะของแข็ง ของเหลว ไขมัน ที่มีความเป็นกรดและมีความเป็นด่างปะปนกัน
บริษัทจึงตั้งโจทย์ที่ท้าทายว่า หากต้องการก้าวขึ้นเป็นผู้นำด้านพลังงานชีวภาพอย่างแท้จริง ระบบจะต้องสามารถรับมือกับกากของเสียอินทรีย์ที่มีรูปแบบหลากหลายได้ในเวลาเดียวกัน ซึ่งนี่ถือเป็นความเสี่ยงสูงสุด เพราะจุลินทรีย์ในบ่อหมักนั้นมีความอ่อนไหว (Sensitive) มาก หากมีการป้อนวัตถุดิบที่เปลี่ยนแปลงคุณสมบัติอย่างกะทันหัน จุลินทรีย์อาจเกิดอาการช็อกและตายทั้งระบบ ซึ่งนั่นหมายถึงวิกฤติครั้งใหญ่ของโรงงาน เพราะการฟื้นฟูระบบและจุลินทรีย์ให้กลับมามีชีวิตและทำงานได้ใหม่นั้นต้องใช้เวลายาวนานถึง 6 เดือน
เพื่ออุดช่องโหว่และป้องกันวิกฤติดังกล่าว ทีมวิจัยและพัฒนา (R&D) ของบริษัท ซึ่งเกิดจากการเรียนรู้และทดลองด้วยตนเองภายในองค์กร จึงได้คิดค้นและพัฒนานวัตกรรมที่เรียกว่า “Multi-feed Digester with Double Stage Reactor” ขึ้น เทคโนโลยีนี้ คือ บ่อหมักที่สามารถรองรับการป้อนวัตถุดิบได้หลากหลายประเภทพร้อมกัน โดยมีเคล็ดลับสำคัญคือ การวิเคราะห์คุณสมบัติของวัตถุดิบขาเข้าอย่างละเอียดก่อนป้อนเข้าสู่ระบบ และบริหารจัดการให้จุลินทรีย์หิว อยู่ในสภาวะที่เหมาะสม และได้รับอาหารอย่างพอดีอยู่ตลอดเวลา
กระบวนการนี้เปรียบเสมือนการฝึกฝนจุลินทรีย์ให้มีความแข็งแกร่ง จนกลายเป็นจุลินทรีย์สายพันธุ์ทนทานที่บริษัทขนานนามว่าสามารถ “สะเทินน้ำ สะเทินบก สะเทินอากาศ สะเทินกรด สะเทินด่าง” นวัตกรรมนี้ทำให้กระบวนการผลิตไบโอแก๊สมีความนิ่งและเสถียรสูงสุด ป้องกันการล่มของระบบได้อย่างชะงัด และพร้อมเปิดรับกากของเสียอินทรีย์จากอุตสาหกรรมภายนอกได้อย่างไร้รอยต่อ
ปัจจุบัน ระบบนิเวศพลังงานชีวภาพของบริษัทสามารถรองรับของเสียได้สูงถึง 1,200 ตันต่อวัน และด้วยศักยภาพที่มีอยู่ บริษัทได้วางแผนที่จะขยายกำลังการผลิตเพิ่มขึ้นอีก 100% ภายในระยะเวลา 2 ปีข้างหน้า เพื่อส่งมอบ Net Zero Solution ให้กลุ่มลูกค้าอย่างเต็มรูปแบบ
แน่นอนว่าบนเส้นทางของการพัฒนานวัตกรรมย่อมมีโครงการที่ยังไปไม่ถึงฝั่งฝัน แม้ TEGH เองก็เช่นกัน ยังมีหลายโครงการที่อยู่ระหว่างการพยายามทดลองและเรียนรู้เพื่อหาข้อสรุปที่ตอบโจทย์ เช่น โครงการนำทะลายปาล์มมาผลิตเป็นเยื่อกระดาษ ซึ่งแม้ในเชิงเทคนิค บริษัทจะสามารถออกแบบกระบวนการจนได้เยื่อกระดาษคุณภาพดีที่สามารถทดแทนเยื่อไม้แบบ Virgin ได้ และตอบโจทย์เรื่อง`วัสดุหมุนเวียน (Renewable Material) อย่างสมบูรณ์แบบได้แล้ว แต่ยังติดอุปสรรคเรื่องต้นทุนผลิตที่สูงเกินกว่าจะนำไปแข่งขันในตลาดได้ แต่ถึงอย่างนั้นบริษัทยังคงไม่ย่อท้อและกำลังเดินหน้าวิจัยเพื่อหาวิธีลดต้นทุนการผลิตให้โครงการนี้สามารถเกิดขึ้นจริงได้ในอนาคต
คืนความยั่งยืนสู่ต้นน้ำ พร้อมระบบตรวจสอบย้อนกลับ
การบริหารจัดการทรัพยากรของกลุ่มธุรกิจ TEGH ไม่ได้หยุดอยู่แค่ความสำเร็จภายในรั้วโรงงานเท่านั้น แต่ยังครอบคลุมและส่งต่อความยั่งยืนกลับไปสู่ “เกษตรกรต้นน้ำ” อย่างเป็นรูปธรรม หัวใจสำคัญ คือ การนำกากตะกอนที่เหลือจากกระบวนการผลิตมาสร้างมูลค่าเพิ่ม โดยบริษัทมีนโยบายรับเฉพาะกากของเสียอินทรีย์ (Organic Waste) ที่ปราศจากสารเคมีและโลหะหนักเจือปนเท่านั้น กากตะกอนที่ออกจากกระบวนการผลิตเหล่านี้อุดมไปด้วยอินทรียวัตถุและธาตุอาหารหลักที่จำเป็นต่อพืชอย่างครบถ้วน ไม่ว่าจะเป็นไนโตรเจน ฟอสฟอรัส และโพแทสเซียม (N-P-K) บริษัทได้นำวัสดุชั้นดีเหล่านี้กลับไปสนับสนุนให้เกษตรกรนำไปใช้ปรับปรุงดินทดแทนการใช้ปุ๋ยเคมีในสวนยางพาราและสวนปาล์มน้ำมัน
ผลลัพธ์ที่ได้นั้นเป็นที่ประจักษ์อย่างชัดเจน โดยเฉพาะในช่วงที่ต้องเผชิญกับวิกฤติภัยแล้งจากปรากฏการณ์เอลนีโญที่ผ่านมา ต้นปาล์มน้ำมันของเกษตรกรที่ใช้วัสดุปรับปรุงดินนี้กลับไม่มีอาการใบเหี่ยวเฉาเลยแม้แต่น้อย เนื่องจากตัววัสดุมีลักษณะเป็นรูพรุน จึงช่วยกักเก็บความชื้นในดินได้อย่างยอดเยี่ยม ทำให้ดินร่วนซุย คืนความสมดุลจนระบบนิเวศในดินฟื้นตัวและมีไส้เดือนกลับมาอยู่อาศัยตามธรรมชาติ
ขณะนี้บริษัทยังเดินหน้าเก็บข้อมูลเปรียบเทียบคุณภาพดินก่อนและหลังการปรับปรุงอย่างเป็นระบบ ซึ่งนำไปสู่ข้อสันนิษฐานที่น่าตื่นเต้นว่า ในอนาคตเกษตรกรอาจมีโอกาสได้รับ “คาร์บอนเครดิต” จากการกักเก็บคาร์บอนลงสู่ดิน (Carbon Sequestration) ในสวนเกษตร ซึ่งจะกลายเป็นแหล่งรายได้เสริม นอกเหนือจากการพึ่งพารายได้จากการขายผลผลิตทางการเกษตรเพียงอย่างเดียว
นอกจากนี้ บริษัทยังส่งเสริมแนวทางการทำเกษตรแบบผสมผสาน (Integrated Farming) ด้วยการแนะนำให้เกษตรกรปลูกพืชแซมหรือทำกิจกรรมอื่น ๆ ในพื้นที่สวนเกษตร เช่น การปลูกโกโก้ หรือการเลี้ยงผึ้งชันโรง เพื่อสร้างรายได้ที่มั่นคงและยกระดับคุณภาพชีวิตของเกษตรกรให้สามารถยืนหยัดได้อย่างแข็งแกร่ง
อีกหนึ่งความท้าทายระดับโลกที่บริษัทต้องรับมือ คือ การบริหารจัดการวัตถุดิบให้มีมาตรฐานสากลอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งต้องแยกการบริหารจัดการระหว่างยางพาราและปาล์มน้ำมันออกจากกันอย่างชัดเจน โดยเฉพาะในระบบของยางพาราที่มีความซับซ้อนสูง เนื่องจากต้องเกี่ยวข้องกับเกษตรกรรายย่อยจำนวนมาก ผ่านจุดรับซื้อ ลานประมูล ไปจนถึงตลาดกลาง
“ภารกิจสำคัญของบริษัท คือ การเชื่อมโยงระบบนิเวศเหล่านี้เข้าด้วยกัน และต้องสร้างระบบตรวจสอบย้อนกลับ (Traceability) ที่แม่นยำ เพื่อให้สอดคล้องกับกฎระเบียบว่าด้วยสินค้าปลอดการตัดไม้ทำลายป่า (EUDR) ของสหภาพยุโรปที่กำลังเข้มงวดมากขึ้นด้วย” คุณสินีนุชอธิบาย
การขับเคลื่อนระบบตรวจสอบย้อนกลับให้เกิดขึ้นจริง ต้องอาศัยความร่วมมืออย่างจริงจังและลึกซึ้งจากเกษตรกรตั้งแต่ระดับต้นทาง เริ่มจากการยืนยันพิกัดแปลงปลูกด้วยระบบ GPS เพื่อพิสูจน์ความโปร่งใสว่า พื้นที่เกษตรกรรมนั้นไม่ได้ทับซ้อนกับพื้นที่ป่าไม้ และไม่มีการเปลี่ยนแปลงการใช้ประโยชน์ที่ดิน (Land Use Change) หลังปี 2563 ควบคู่ไปกับการให้ความรู้ที่ถูกต้องแก่เกษตรกรเรื่องการใช้สารเคมี เช่น การรณรงค์ให้ใช้กรดฟอร์มิกในการทำยางก้อนถ้วย และงดเว้นการใช้สารเคมีที่ผิดกฎหมายหรือเป็นอันตรายต่อสิ่งแวดล้อม
นอกจากกระบวนการที่ได้มาตรฐานแล้ว “ความโปร่งใส” คือ กุญแจสำคัญที่ใช้มัดใจเกษตรกร
“บริษัทให้ความสำคัญอย่างยิ่งกับความเป็นธรรมในการรับซื้อวัตถุดิบ ตั้งแต่การตรวจสอบตาชั่งให้ได้มาตรฐานมีความแม่นยำสูงสุด การเปิดเผยราคารับซื้ออย่างตรงไปตรงมา ไปจนถึงกระบวนการสุ่มตรวจคุณภาพและเปอร์เซ็นต์เนื้อยางแห้งที่ต้องยุติธรรมและสามารถตรวจสอบได้” คุณสินีนุชเน้นย้ำความสำคัญของเรื่องนี้
เมื่อเกษตรกรมีความเชื่อมั่นและยอมรับที่จะปรับตัวเข้าสู่ระบบนิเวศแห่งความยั่งยืนนี้ บริษัทก็พร้อมจะตอบแทนความมุ่งมั่นนั้นด้วยการจ่ายราคาพรีเมียม (Premium) คืนกลับไปให้แก่กลุ่มเกษตรกรที่เข้าร่วมโครงการ เพื่อสร้างแรงจูงใจและเติบโตเคียงข้างกันไปอย่างยั่งยืนตลอดทั้งห่วงโซ่อุปทาน
พื้นที่เศรษฐกิจหมุนเวียน “ทางรอด” ในโลกยุคใหม่
สำหรับการพัฒนาพื้นที่เขตประกอบการอุตสาหกรรม TEGH นั้น เป้าหมายสูงสุดไม่ใช่การเร่งเพิ่มจำนวนนักลงทุนเพียงเพื่อสร้างตัวเลขการเติบโตทางเศรษฐกิจ หรือผลักดัน GDP ให้แก่พื้นที่เขตพัฒนาพิเศษภาคตะวันออก (EEC) เพียงอย่างเดียว
แต่หัวใจสำคัญคือ การคัดกรองพันธมิตรและนักลงทุนที่มีวิสัยทัศน์สอดคล้องกัน เพื่อสร้างนิเวศอุตสาหกรรมแบบพึ่งพาอาศัยกัน (Industrial Symbiosis) ที่สามารถลงมือทำและจับต้องได้จริงในประเทศไทย การเปิดรับนักลงทุนของกลุ่ม TEGH จึงไม่ใช่การขายพื้นที่ให้ใครก็ได้ที่พร้อมจ่ายเงิน แต่เป็นการเฟ้นหาผู้ที่พร้อมจะเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของระบบนิเวศแห่งความยั่งยืน และขับเคลื่อนเศรษฐกิจหมุนเวียนไปพร้อมกัน
“เศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) เป็นทางรอด ไม่ใช่ทางเลือก และเป็นทางรอดของธุรกิจในโลกใหม่ด้วย” คุณสินีนุชยืนยัน
เมื่อมีนักลงทุนแสดงความสนใจเข้ามาตั้งโรงงาน บริษัทจะทำการประเมินอย่างละเอียดถี่ถ้วนว่าธุรกิจนั้นดำเนินกิจการเกี่ยวกับอะไร มีการใช้วัตถุดิบประเภทใด ใช้น้ำในปริมาณเท่าใด และที่สำคัญคือมีการปล่อยกากหรือของเสียอะไรออกมาบ้าง ข้อมูลเหล่านี้จะถูกนำมาวิเคราะห์เพื่อออกแบบระบบการจัดการแบบปิด (Closed-loop) และประเมินความเป็นไปได้ในการแลกเปลี่ยนทรัพยากรภายในพื้นที่ให้เกิดความคุ้มค่าสูงสุด
ตัวอย่างเช่น การออกแบบให้โรงงานแห่งที่หนึ่งสามารถส่งมอบของเสียเพื่อไปเป็นวัตถุดิบตั้งต้นให้แก่โรงงานแห่งที่สองที่อยู่ใกล้เคียงกันได้โดยตรง รูปแบบการทำงานนี้ทำให้พื้นที่กว่า 1,000 ไร่ ซึ่งปัจจุบันมีการลงทุนไปแล้วเกือบครึ่งหนึ่ง กลายเป็นพื้นที่แห่งการต่อยอดอย่างแท้จริง
ดังจะเห็นได้จากความสำเร็จล่าสุดที่บริษัทได้รับความไว้วางใจจากนักลงทุนชาวจีน ซึ่งตัดสินใจเข้ามาตั้งโรงงานผลิตพลังงานเชื้อเพลิงที่ยั่งยืน (Sustainable Fuel) เพื่อเชื่อมต่อและบูรณาการการใช้ทรัพยากรเข้ากับอุตสาหกรรมปาล์มในเครือข่าย
“โลกในปัจจุบันไม่เหมือนกับโลกในอดีตที่เราเติบโตมาอีกต่อไป ทรัพยากรธรรมชาติตอนนี้ลดลงมากอย่างเห็นได้ชัด การดำเนินธุรกิจจึงต้องปรับเปลี่ยนวิธีคิดเพื่อใช้ทรัพยากรธรรมชาติที่มีอยู่จำกัดมากนี้อย่างเหมาะสมและมีประสิทธิภาพสูงสุด เพื่อรักษาธรรมชาติความอุดมสมบูรณ์ไว้ให้คนรุ่นถัดไป” นี่คือปณิธานของ TEGH
บทสรุปของยุทธศาสตร์ทั้งหมดนี้ สะท้อนให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของ TEGH ในการรับมือกับความท้าทายของโลกยุคใหม่ นั่นคือ แนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) และเศรษฐกิจแบบแบ่งปัน (Sharing Economy) ไม่ใช่แค่วาทกรรมสวยหรูบนกระดาษ แต่ต้องถูกนำมาปฏิบัติอย่างจริงจัง ด้วยความร่วมมือของทุกฝ่าย
และนี่คือ “ทางรอด” ทางเดียวที่จะทำให้องค์กรสามารถยืนหยัด แข่งขันได้ และเติบโตไปพร้อมกับชุมชนและสิ่งแวดล้อมได้อย่างยั่งยืน เพื่อที่เราจะสามารถส่งมอบโลกที่ยังคงสวยงามให้แก่คนรุ่นหลังต่อไป
บทความอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
TCP Group Playbook ยุทธศาสตร์เศรษฐกิจหมุนเวียน ถอดรหัสแนวคิดสู่การปฏิบัติจริง
Circular Economy ไม่ใช่เทรนด์รักษ์โลก แต่คือทางรอดของ SME ไทยในโลกการค้ายุคใหม่
