จุดเริ่มต้นของการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ความยั่งยืนของกลุ่มธุรกิจ TCP Group ไม่ได้มาจากอุดมคติสวยหรูเพียงอย่างเดียว แต่เริ่มต้นจากการตั้งคำถามเชิงกลยุทธ์ที่ตั้งอยู่บนความเป็นจริงของโลกธุรกิจ และมีเป้าหมายสูงสุดระดับองค์กรที่ชัดเจน ในมุมมองของการบริหาร บทบาทของผู้นำไม่ใช่เพียงการชี้เป้าหมายที่ยิ่งใหญ่บนหน้ากระดาษ แต่คือการเป็นคนคอยดึงสมดุลระหว่าง “ความฝัน” และ “ความจริง” ให้ก้าวเดินไปพร้อมกันได้อย่างมั่นคง
ปฐมบทแห่งความยั่งยืนภายใต้ร่มใหญ่ “ปลุกพลังเพื่อวันที่ดีกว่า”
หากสืบสาวไปถึง “รากเหง้า” ทางความคิดเรื่องเศรษฐกิจหมุนเวียนและความยั่งยืนของ สราวุฒิ อยู่วิทยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร TCP Group สิ่งนี้ไม่ใช่เพียงนโยบายที่เพิ่งถูกสร้างขึ้นเพื่อตอบรับกระแสโลก ทว่าได้รับการปลูกฝังและเน้นย้ำมาเป็น DNA ขององค์กรอย่างยาวนาน “ตั้งแต่สมัยคุณพ่อ” (คุณเฉลียว อยู่วิทยา : ผู้ก่อตั้ง TCP Group
ผู้นำที่แท้จริงย่อมมองเห็นว่า ความสำเร็จที่ยั่งยืนที่สุดคือการสร้าง DNA ให้ฝังลึกในคนทำงาน ในมุมมองของคุณสราวุฒิ นิยามของเศรษฐกิจหมุนเวียนและความยั่งยืนมีความหมายที่เรียบง่ายแต่ลึกซึ้ง นั่นคือ “ความยั่งยืนเป็นเรื่องของทุกคน” ความสำคัญของการนำทรัพยากรมาหมุนเวียนและดูแลสิ่งแวดล้อมในวันนี้ไม่ได้มีจุดมุ่งหมายเพียงเพื่อผลกำไร หรือเพื่อทำรายงานส่งภาครัฐ แต่แก่นแท้คือการมองไปถึงอนาคต นั่นคือ “ลูกหลานและคนรุ่นถัดไป”
เป้าหมายสูงสุดคือ ทำให้โลกใบนี้ดีขึ้นกว่าเดิม และส่งมอบโลกใบนี้ที่ยังคงสวยงามให้แก่เด็ก ๆ ในยุคต่อไป เศรษฐกิจหมุนเวียนในมุมมองของผู้นำ TCP Group องค์กรที่ก่อตั้งมา 70 ปี จึงเปรียบเสมือนพันธสัญญาข้ามรุ่น (Intergenerational Promise) ที่ต้องลงมือทำอย่างจริงจังตั้งแต่วันนี้
ท่ามกลางวิกฤตเศรษฐกิจที่ถาโถม คุณสราวุฒิมีวิธีคิดที่ชัดเจนว่า การจะสร้างความยั่งยืนให้เกิดขึ้นได้นั้น มิติทางเศรษฐกิจของบริษัทจะต้องแข็งแกร่งและสามารถอยู่รอดได้เสียก่อน ภายใต้เป้าหมายสูงสุดขององค์กรที่มุ่งมั่น “ปลุกพลังเพื่อวันที่ดีกว่า” (Energizing a better world for all) องค์กรเลือกที่จะดำเนินการอย่างค่อยเป็นค่อยไป ในระดับที่องค์กรสามารถดำเนินการได้
“การสร้างความยั่งยืนอย่างแท้จริงต้องเริ่มต้นจากการที่ตัวองค์กรเองมีความยั่งยืนทางเศรษฐกิจเสียก่อน ธุรกิจต้องแข็งแรงพอที่จะก้าวเดินต่อไปได้”
แนวคิดของคุณสราวุฒิสอดคล้องกับแนวคิดการประเมินความคุ้มค่าของการลงทุนที่เน้นย้ำว่าการเปลี่ยนผ่านสู่เศรษฐกิจหมุนเวียนจะต้องช่วยบริหารความเสี่ยงด้านต้นทุนและสร้างความคุ้มค่าทางการเงิน ในมุมมองของการวัดผลตอบแทนทางสังคม (Social Return on Investment: SROI) คุณสราวุฒิให้มุมมองว่า แม้จะมีตัวชี้วัดดังกล่าว แต่องค์กรควรให้ความสำคัญกับผลกระทบที่เกิดขึ้นจริงมากกว่า และต้องดำเนินงานตามกำลังที่เหมาะสม โดยไม่นำความอยู่รอดของธุรกิจไปเสี่ยง
“การขับเคลื่อนความยั่งยืนต้องทำในขอบเขตที่องค์กรมีกำลังทำไหว ไม่ใช่ทำแบบเอาชีวิตเข้าแลก หรือเอาความอยู่รอดของธุรกิจไปเสี่ยงเพื่อแลกกับการทำโครงการเพื่อสังคม” คุณสราวุฒิย้ำประเด็นนี้อย่างชัดเจน พร้อมทั้งสะท้อนมุมมองเกี่ยวกับบทบาทของผู้นำในเรื่องนี้ว่า
“บทบาทของผู้นำในมิตินี้ คือการเป็นผู้พิทักษ์ความมั่นคงขององค์กร เพื่อให้คนทำงานไม่ต้องกังวลว่า ความมุ่งมั่นที่จะทำดีเพื่อสังคมจะกลับมาสร้างภาระจนธุรกิจหลักเดินต่อไม่ได้”
ความได้เปรียบสำคัญที่ทำให้ TCP Group ขับเคลื่อนเรื่องนี้ได้อย่างคล่องตัว คือการเป็นองค์กรที่ไม่ได้จดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งเปิดโอกาสให้มีความยืดหยุ่นในการจัดสรรงบประมาณเพื่อสังคมและสิ่งแวดล้อมได้อย่างอิสระ ไม่ต้องเผชิญแรงกดดันจากการตอบคำถามนักลงทุนในเรื่องการจ่ายเงินปันผล
เป้าหมายของคุณสราวุฒิคือ การฝังรากลึกวัฒนธรรมทางความคิดให้บุคลากรมีจิตสำนึกในการทำเพื่อสังคมอย่างแท้จริง โดยคุณสราวุฒิเล่าด้วยรอยยิ้มและแววตาแห่งความภูมิใจว่า “น้อง ๆ ในองค์กรมีความสุข สนุก และมีพลังล้นเหลือทุกครั้งที่ได้ลงพื้นที่ทำงานร่วมกับชุมชน ความมีชีวิตชีวาและรอยยิ้มของพนักงานนี่แหละครับ คือเครื่องยนต์สำคัญที่ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์บนกระดาษของเราให้กลายเป็นจริงขึ้นมา”
นวัตกรรมและ AI: แยกการเติบโตออกจากการใช้ทรัพยากร
ในด้านการวางแผนยุทธศาสตร์เพื่อสร้างการเติบโต องค์กรได้ใช้กลยุทธ์การขยายพอร์ตโฟลิโอเพื่อกระจายความเสี่ยงอย่างเป็นรูปธรรม โดยลดการพึ่งพาสินค้ากลุ่มเครื่องดื่มให้พลังงานอย่างกระทิงแดงเพียงอย่างเดียว ซึ่งปัจจุบันมีสัดส่วนประมาณร้อยละ 80 ถึง 85 แต่ขยายไปยังกลุ่มเครื่องดื่มเกลือแร่สปอนเซอร์ และกลุ่ม Functional Drink ที่มุ่งตอบโจทย์เรื่องสุขภาพมากกว่าเพียงการดับกระหาย ควบคู่ไปกับการตั้งเป้าขยายตลาดสู่ต่างประเทศ โดยมองสัดส่วนรายได้ในอีก 5 ปีข้างหน้าไว้ที่ตลาดในประเทศร้อยละ 70 และต่างประเทศร้อยละ 30 ผ่านการใช้โมเดลการร่วมทุน (Joint Venture) หรือการจ้างผลิต (OEM) เพื่อควบคุมความเสี่ยงในการลงทุนด้วยตนเองทั้งหมด
ในมิติของโมเดลธุรกิจหมุนเวียนด้านการยืดอายุการใช้งานและการใช้นวัตกรรมลดต้นทุน คุณสราวุฒิได้ริเริ่มส่งทีมงานไปศึกษาเทคโนโลยีอวกาศกับสถาบันวิจัยดาราศาสตร์แห่งชาติ (NARIT) เพื่อเรียนรู้การออกแบบและผลิตชิ้นส่วนอะไหล่เครื่องจักรด้วยตนเองแทนการนำเข้าที่มีราคาแพง ควบคู่ไปกับการวิจัยและพัฒนาเครื่องตรวจสอบบรรจุภัณฑ์ด้วยระบบประมวลผลภาพ (Visual Inspection) ซึ่งมีความคืบหน้าแล้วร้อยละ 70 ถึง 80 หากการพัฒนาเสร็จสมบูรณ์ จะสามารถลดต้นทุนเครื่องจักรจากเดิมที่ประมาณ 10 ถึง 20 ล้านบาท ให้เหลือเพียงประมาณ 5 ล้านบาทต่อเครื่อง
นอกจากนี้ องค์กรยังให้ความสำคัญกับการประยุกต์ใช้ปัญญาประดิษฐ์ (Artificial Intelligence: AI) โดยได้ประกาศนโยบายการใช้ AI ในองค์กร เช่น ใช้ AI สร้างวิดีโอสำหรับการนำเสนอในงาน Town Hall ของบริษัท ใช้ระบบ Microsoft Copilot ช่วยร่างและปรับปรุงภาษาในอีเมลภาษาอังกฤษ ฯลฯ รวมทั้งจัดโครงการบูธแคมป์เพื่ออบรมและแข่งขันการสร้างโมเดลนวัตกรรมภายในองค์กรอย่างต่อเนื่องเป็นปีที่ 3 แล้ว การบูรณาการนวัตกรรมและเทคโนโลยีเหล่านี้เข้ากับระบบการผลิตอัจฉริยะ (Smart Manufacturing) ได้ส่งผลให้ประสิทธิภาพการผลิตเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 88 เป็นร้อยละ 93 และประเมินว่าจะขยายศักยภาพการผลิตเพิ่มขึ้นได้อีกร้อยละ 20
บทบาทของผู้นำในยุคดิจิทัล คือการเป็น “แบบอย่าง” (Role Model) ในการลงมือทำและกล้าลองผิดลองถูก คุณสราวุฒิไม่ได้เพียงแค่ออกนโยบายให้พนักงานใช้เทคโนโลยี แต่ได้เข้าไปคลุกคลี นั่งคุย และตั้งคำถามกับ AI เองด้วยในทุก ๆ วัน มุมมองที่เปิดกว้างและเป็นกันเองนี้ช่วยให้พนักงานรู้สึกว่าเทคโนโลยีไม่ใช่เรื่องน่ากลัว ทุกคนสามารถปรับตัวและเรียนรู้ไปพร้อมกันได้
คุณสราวุฒิให้ความเห็นเพิ่มเติมด้วยว่า แม้ AI จะช่วยพัฒนาประสิทธิภาพในงานได้มากก็จริง แต่เทคโนโลยีในวันนี้ก็ยังมีข้อจำกัด ดังนั้น การพัฒนาบุคลากรต้องทำควบคู่ไปกับการพัฒนาเทคโนโลยีเสมอ ซึ่งคุณสราวุฒิเน้นย้ำความสำคัญของเรื่องนี้มาก
“แม้ AI จะมีประสิทธิภาพมาก แต่หัวใจสำคัญที่สุดยังคงอยู่ที่บุคลากรนะครับ สิ่งสำคัญคือการเรียนรู้ที่จะทำงานร่วมกับเทคโนโลยี เพื่อขับเคลื่อนธุรกิจให้ก้าวต่อไปได้อย่างยั่งยืน”
วัฏจักรเทคโนโลยีและ 9R Framework: ปฏิวัติห่วงโซ่อุปทานและยกระดับ SME
จากวิสัยทัศน์ดังกล่าวที่นำมาสู่การปฏิบัติจริง หากพิจารณาในมิติของวัฏจักรทางเทคโนโลยีตามแนวคิด The Butterfly Diagram องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายเรื่องของคุณภาพผลิตภัณฑ์และการบริหารจัดการทรัพยากรน้ำไปได้แล้วกว่าร้อยละ 70 และปัจจุบันบรรจุภัณฑ์เครื่องดื่มขององค์กรก็สามารถนำไปรีไซเคิลได้ทั้งร้อยเปอร์เซ็นต์แล้ว นับว่าองค์กรเชื่อมโยงแนวคิดการคิดเชิงระบบเข้ากับการบริหารจัดการห่วงโซ่อุปทานได้อย่างสมบูรณ์
คุณสราวุฒิตระหนักดีว่าการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจกในขอบเขตที่ 3[1] ต้องอาศัยความร่วมมือจากพันธมิตร จึงได้ทำงานร่วมกับคู่ค้าสำคัญ เพื่อปรับเปลี่ยนรายละเอียดของการออกแบบผลิตภัณฑ์และบรรจุภัณฑ์ ตั้งแต่การลดความหนาและน้ำหนักของบรรจุภัณฑ์ ไปจนถึงการตัดสินใจลดการใช้สีบนฝาขวด ยกเลิกการพิมพ์สีแบบเดิม และเปลี่ยนมาใช้เทคนิคการแกะสลักฝา (Engrave) แทนทั้งหมด รวมถึงทำงานร่วมกับคู่ค้าเพื่อส่งเสริมการใช้พลาสติกประเภทเดียว (Mono-Structure) สำหรับบรรจุภัณฑ์ขนมขบเคี้ยว เพื่อให้โครงสร้างของวัสดุเข้าสู่กระบวนการรีไซเคิลได้ง่ายและมีประสิทธิภาพสูงสุด
สิ่งที่ TCP Group ลงมือทำนี้ตอบโจทย์แนวคิดระดับความเข้มข้นของการหมุนเวียน (The 9R Framework) อย่างสมบูรณ์แบบ โดยครอบคลุมตั้งแต่การปฏิเสธการใช้สีพิมพ์บนฝาขวด การออกแบบวัสดุชั้นเดียวใหม่ และการลดทอนน้ำหนักบรรจุภัณฑ์ ฯลฯ
นอกจากนั้น TCP Group ยังร่วมเป็นหนึ่งในองค์กรพี่เลี้ยงของโครงการ “Big Brother” ภายใต้คณะกรรมการเพิ่มความเข้มแข็งให้สมาชิกหอการค้าไทย ดำเนินงานต่อเนื่องร่วมกับ 20 องค์กรชั้นนำ เพื่อสนับสนุนการพัฒนาศักยภาพผู้ประกอบการขนาดย่อมไปสู่ผู้ประกอบการขนาดกลาง และพัฒนาผู้ประกอบการขนาดกลางให้มีขีดความสามารถในการแข่งขันเพิ่มขึ้น นำไปสู่การจ้างงานและการหมุนเวียนของระบบเศรษฐกิจของประเทศ
ในมุมมองของคุณสราวุฒิ ธุรกิจ SMEเปรียบเสมือนฟันเฟืองเล็ก ๆ ที่มีหัวใจยิ่งใหญ่และมีพลังขับเคลื่อนที่บริสุทธิ์ บทบาทของ TCP Group ในฐานะพี่ใหญ่ของวงการจึงไม่ใช่การใช้กฎระเบียบมาบังคับ แต่เป็นการเปิดเวทีและจับมือเดินไปพร้อมกัน การดึงธุรกิจ SME ขึ้นมาแบ่งปันประสบการณ์จนเห็น “อินเนอร์” ที่เปล่งประกายของพวกเขา คือวิธีที่ผู้นำใช้เพื่อส่งต่อแรงบันดาลใจ และแสดงให้เห็นว่าไม่ว่าองค์กรจะเล็กหรือใหญ่ ทุกคนก็เป็นฮีโร่กอบกู้โลกใบนี้ได้
บทเรียนจาก Resource Recovery: เมื่อพฤติกรรมผู้บริโภคคือความท้าทาย
ในส่วนของการนำทรัพยากรกลับมาใช้ใหม่ องค์กรได้ริเริ่มโครงการดึงขยะกลับเข้าสู่ระบบ (Extended Producer Responsibility: EPR) โดยร่วมมือกับองค์การระหว่างประเทศเพื่อการอนุรักษ์ธรรมชาติ (IUCN) จัดทำโครงการนำร่องที่จังหวัดระนอง ซึ่งพบว่ามีความก้าวหน้าและสำเร็จหลายประการ เช่น การทำให้ชุมชนมีส่วนร่วมในการกำหนดเทศบัญญัติการจัดการขยะในชุมชนของตนเอง รวมถึงการทดลองการใช้กลไกสร้างแรงจูงใจในการจัดการขยะ เช่น แคมเปญให้ประชาชนนำขวดบรรจุภัณฑ์ 8 ใบมาแลกรับเงิน 1 บาท เพื่อศึกษาพฤติกรรม และแรงจูงใจในการจัดการขยะ แม้ผลลัพธ์ที่ได้คือความสำเร็จในการจัดตั้งธนาคารขยะและกองทุนบุญที่ชุมชนสามารถบริหารจัดการได้ด้วยตนเอง แต่คุณสราวุฒิก็ได้ถอดบทเรียนทางธุรกิจที่สำคัญคือ เมื่อพิจารณางบประมาณโครงการที่เกิดขึ้น ตลอดระยะเวลาดำเนินการโครงการ 4 ปี ยังพบว่ามีความท้าทายที่ไม่สามารถขยายผลเพื่อใช้ในระดับประเทศได้อย่างยั่งยืน
“แก่นแท้ของการจัดการขยะ คือการสร้างความตระหนักรู้ให้ผู้บริโภคคัดแยกอย่างถูกต้อง รวมถึงระบบนิเวศตั้งแต่ต้นทางจนถึงปลายทาง ที่ต้องเอื้อซึ่งกันและกัน จึงจะสามารถสร้างความยั่งยืนในระยะยาวได้”
บทเรียนจากโลกความจริงนี้ยังสะท้อนถึงความท้าทายด้านพฤติกรรมของผู้บริโภคในปัจจุบัน ที่ส่วนใหญ่ยังไม่พร้อมและไม่ยอมจ่ายเงินเพิ่มขึ้นเพื่อซื้อสินค้าที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม หนึ่งในมาตรวัดความสำเร็จของเศรษฐกิจหมุนเวียนยังต้องอาศัยการสร้างความตระหนักรู้ (Awareness) ให้ผู้บริโภคคัดแยกและทิ้งขยะอย่างถูกต้อง
การทดลองทำโครงการนี้ถือเป็นการเตรียมความพร้อมเชิงกลยุทธ์ เพื่อรับมือกฎระเบียบรูปแบบใหม่และกติกาโลกที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เช่น มาตรการปรับคาร์บอนก่อนเข้าพรมแดนของสหภาพยุโรป (C-BAM) และกฎระเบียบต่าง ๆ ที่ทวีความเข้มงวดมากขึ้น ซึ่งองค์กรขนาดใหญ่มีหน้าที่ต้องถ่ายทอดองค์ความรู้และช่วยเหลือธุรกิจ SME ไทยให้สามารถปรับตัวรับมือได้ทันท่วงที
“เราไม่ได้ทำ CE เพียงเพื่อตอบโจทย์ข้อกำหนดของภาครัฐ หรือเพื่อจัดทำรายงานประจำปีเท่านั้น แต่ทำเพราะอยากให้องค์กรของเราเติบโตมั่นคงบนเส้นทางแก่นแท้ของความยั่งยืน”
ทั้งหมดนี้เป็นข้อพิสูจน์ที่ชัดเจนว่า TCP Group ภายใต้การนำทัพของคุณสราวุฒิ ไม่ได้มองเรื่องความยั่งยืนเป็นเพียงกิจกรรมเพื่อสังคมที่ฉาบฉวย แต่เป็นการนำแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียนระดับสากลมาผสานเข้ากับการปรับเปลี่ยนโครงสร้างทางธุรกิจและการลงมือปฏิบัติจริง เพื่อสร้างการเติบโตที่ยั่งยืนจากภายในสู่ภายนอกอย่างแท้จริง
และที่สำคัญที่สุดคือ บทบาทที่แท้จริงของผู้นำในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจหมุนเวียนนั้นไม่ใช่แค่เป็นผู้สั่งการ แต่คือการเป็นเข็มทิศที่คอยชี้ทาง เป็นลมใต้ปีกที่คอยหนุนเสริมพันธมิตร และเป็นหัวใจที่เต้นเป็นจังหวะเดียวกับสังคม เพื่อหลอมรวมความยั่งยืนให้กลายเป็นลมหายใจขององค์กร และร่วมสร้างวันพรุ่งนี้ที่ดีกว่าสำหรับทุกคนอย่างแท้จริง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
Circular Economy ไม่ใช่เทรนด์รักษ์โลก แต่คือทางรอดของ SME ไทยในโลกการค้ายุคใหม่
กทม. จับมือ SCGC เปลี่ยนปืนฉีดน้ำพลาสติกเป็น ‘น้ำมันเเนฟทา’ และผลิตภัณฑ์รีไซเคิล
