บริษัท เอสซีจี เดคคอร์ จำกัด (มหาชน) หรือ SCGD ประกาศทิศทางการดำเนินงานเพื่อเข้าสู่ระยะที่ 2 ของการดำเนินธุรกิจ ภายหลังการปรับโครงสร้างธุรกิจและเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ ครบ 3 ปี ตั้งเป้าหมายทางการเงินในระยะ 5 ปีข้างหน้า ผลักดันกำไรก่อนหักดอกเบี้ย ภาษี ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย (EBITDA) ให้ขึ้นมาอยู่ที่ 4,500 ล้านบาท พร้อมเพิ่มกำไรต่อหุ้น (EPS) เป็น 2 เท่า ภายในปี 2574
จากแบรนด์กระเบื้องสู่ผู้นำอาเซียน
นำพล มลิชัย ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอสซีจี เดคคอร์ จำกัด (มหาชน) กล่าวว่า การขยับตัวของ บริษัท เอสซีจี เดคคอร์ จำกัด (มหาชน) ตลอด 3 ปีที่ผ่านมา ถือเป็นการรื้อโครงสร้างครั้งสำคัญ จากจุดเริ่มต้นภายใต้ชื่อแบรนด์ COTTO ในประเทศไทย เครือเอสซีจีได้ตัดสินใจรวมพอร์ตโฟลิโอธุรกิจวัสดุตกแต่งพื้นผิว กระเบื้อง เซรามิก สุขภัณฑ์ และก๊อกน้ำทั้งหมดจาก 4 ประเทศหลัก ได้แก่ ไทย เวียดนาม ฟิลิปปินส์ และอินโดนีเซีย เข้ามาอยู่ใต้ร่มเงาเดียวกันก่อนเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ฯ
การจัดกระบวนทัพใหม่นี้เปลี่ยนแนวคิดการดำเนินงานอย่างสิ้นเชิง จากเดิมที่ติดกรอบมุมมองของผู้ผลิตสินค้า มาสู่การคำนึงถึงพฤติกรรม และความต้องการของผู้อยู่อาศัยเป็นศูนย์กลาง พร้อมเปลี่ยนสถานะจากการเป็นผู้ประกอบการในประเทศ สู่การเป็นผู้เล่นระดับภูมิภาค
ปัจจุบัน SCGD ถือครองสินทรัพย์รวม 37,270 ล้านบาท มีส่วนแบ่งตลาดอันดับ 1 ในกลุ่มกระเบื้องและสุขภัณฑ์ของไทย ส่วนแบ่งตลาดกระเบื้องอันดับ 1 ในฟิลิปปินส์ และส่วนแบ่งตลาดกระเบื้องอันดับ 1 ในเวียดนาม โดยมีเครือข่ายโรงงานและช่องทางจัดจำหน่ายครอบคลุม 4 ชาติหลักของเอเชียตะวันออกเฉียงใต้
เป้าหมาย 5 ปี สิ้นสุดการจัดบ้าน สู่การเร่งเติบโต
บทเรียนในระยะที่ 1 ช่วงปี 2566 ถึง 2569 นับเป็นช่วงเวลาของการรับมือมรสุมรอบทิศ ตลาดอสังหาริมทรัพย์ในประเทศเผชิญแรงกดดันหนักจากภาระหนี้ครัวเรือน ผู้บริโภคระดับฐานรากต้องแบกรับภาระค่าครองชีพ ทั้งการผ่อนบ้านและผ่อนรถ กำลังซื้อที่อยู่อาศัยใหม่ในต่างจังหวัดชะลอตัวลงอย่างเห็นได้ชัด
ขณะที่ตลาดภูมิภาคต้องเผชิญวิกฤติอสังหาริมทรัพย์ในเวียดนาม ตลอดจนความผันผวนของต้นทุนพลังงานและค่าเงินบาทที่แข็งค่าขึ้น แม้รายได้รวมจะชะลอตัวลง แต่การมุ่งเน้นการเพิ่มประสิทธิภาพภายในและการปรับโครงสร้างองค์กร ส่งผลให้อัตรากำไรสุทธิขยับขึ้นจาก 2.9% ในปี 2566 มาอยู่ที่ 3.8% ในปี 2568
เมื่อการจัดโครงสร้างภายในเสร็จสิ้น SCGD จึงกำหนดแผนยุทธศาสตร์ 5 ปี สำหรับระยะที่ 2 ช่วงปี 2570 ถึง 2574 ด้วยการตั้งเป้าหมายกำไรก่อนหักดอกเบี้ย ภาษี ค่าเสื่อมราคา และค่าตัดจำหน่าย (EBITDA) ให้เติบโต 50% จากระดับเฉลี่ย 3,000 ล้านบาท ขึ้นไปแตะ 4,500 ล้านบาท ภายในปี 2574 โดยมีเป้าหมายระยะสั้นที่ 3,500 ล้านบาท ในปี 2571 ควบคู่ไปกับการตั้งเป้าผลักดันกำไรต่อหุ้น (EPS) ให้เติบโตขึ้นเป็น 2 เท่า ภายในปี 2574
ต่อยอดสินค้าใหม่และขยายเครือข่ายการค้า
การบรรลุเป้าหมายทางการเงินดังกล่าว ถูกขับเคลื่อนผ่าน 3 กลยุทธ์หลัก เริ่มต้นจาก การขยายกลุ่มสินค้าใหม่เพื่อลดการพึ่งพากระเบื้องเซรามิกแบบดั้งเดิมเพียงอย่างเดียว บริษัทได้เพิ่มกำลังการผลิตวัสดุปูพื้น SPC (Stone Plastic Composite) ในประเทศไทยเป็น 1.8 ล้านตารางเมตรต่อปี นวัตกรรมคลิปล็อกนี้ถูกออกแบบมาแก้ปัญหาการขาดแคลนแรงงานช่าง ติดตั้งได้สะดวกรวดเร็วโดยไม่ต้องรื้อพื้นเดิม ไร้ฝุ่น และตอบรับกับโครงสร้างสังคมสูงวัย ขณะเดียวกันยังเร่งขยายตลาดกาวซีเมนต์และยาแนว ประตู-หน้าต่าง รวมถึงเคาน์เตอร์และเฟอร์นิเจอร์ห้องครัวและห้องน้ำ
นอกจากการพัฒนาสินค้าของตนเองแล้ว SCGD ยังร่วมทุนกับ AXENT ผู้ผลิตสุขภัณฑ์จากประเทศจีน เพื่อตั้งฐานประกอบและผลิตสุขภัณฑ์อัจฉริยะ (Smart Toilet) กำลังการผลิต 96,000 ชิ้นต่อปีในไทย ซึ่งจะเริ่มเดินเครื่องในเดือนเมษายน 2570 เพื่อรองรับตลาดที่คาดว่าจะเติบโตเฉลี่ย 9% ต่อปี
ส่วนด้านการจัดจำหน่าย บริษัทเข้าถือหุ้น 40% ใน dooDeco เพื่อให้บริการตกแต่งภายในและปรับปรุงบ้านแบบครบวงจร พร้อมเข้าถือหุ้น 40% ใน Jubin Bagus ผู้ค้าปลีกและค้าส่งกระเบื้องชั้นนำในมาเลเซีย ซึ่งเป็นตลาดเซรามิกขนาดใหญ่อันดับ 5 ของอาเซียน ควบคู่กับการขยายสาขาโชว์รูม COTTO Life และเครือข่ายร้านคลังเซรามิก 119 สาขาในไทย
รวมศูนย์การผลิตในไทย ยกระดับประสิทธิภาพต้นทุน
กลยุทธ์ลำดับถัดมา คือ การเพิ่มความสามารถในการทำกำไรผ่านการปรับปรุงโรงงานในประเทศ บริษัทดำเนินการรวมศูนย์โรงงานผลิตกระเบื้องในไทยจาก 4 แห่ง ปรับกำลังการผลิตรวมให้อยู่ที่ระดับ 44.5 ล้านตารางเมตรต่อปี การปรับเปลี่ยนมาใช้เตาเผาขนาดใหญ่และระบบอัตโนมัติ ช่วยเพิ่มอัตราการใช้กำลังการผลิตขึ้นไปแตะระดับประมาณ 90% ซึ่งจะส่งผลให้ต้นทุนการผลิตลดลง 16 ถึง 20% และสร้าง EBITDA ส่วนเพิ่มได้ถึง 380 ล้านบาทต่อปี หลังโครงการแล้วเสร็จในไตรมาส 3 ของปี 2570
ความเปลี่ยนแปลงในสายการผลิต ยังครอบคลุมถึงการจัดการพลังงานและเทคโนโลยี โดยตั้งเป้าเพิ่มสัดส่วนพลังงานชีวมวลเป็น 46% และพลังงานแสงอาทิตย์บนหลังคาเป็น 15% ภายในปี 2573 เพื่อควบคุมต้นทุนพลังงานความร้อนในระยะยาว ขณะที่ภายในคลังสินค้าและกระบวนการคัดกรองคุณภาพ มีการนำเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) และกล้องตรวจจับข้อบกพร่องมาทำหน้าที่แทนสายตาของพนักงาน พร้อมทั้งเริ่มใช้รถโฟร์กลิฟต์อัตโนมัติในการขนย้ายสินค้า
ปั้นเวียดนามเป็นฐานส่งออกสู้สินค้าราคาถูก
กลยุทธ์สำคัญประการสุดท้าย คือ การจัดวางบทบาทของฐานการผลิตในต่างประเทศ โดยเฉพาะเวียดนาม ซึ่งบริษัทมองเห็นโอกาสจากการเติบโตของประชากรวัยสร้างครอบครัวและตลาดที่อยู่อาศัยเปิดตัวใหม่ที่ฟื้นตัวขึ้นอย่างชัดเจน แบรนด์ PRIME ในเวียดนามถูกยกระดับสู่ตลาดบน โดยเน้นการผลิตกระเบื้องเกลซพอร์ซเลน (Glazed Porcelain) ซึ่งเป็นสินค้ามูลค่าเพิ่มสูงและมีอัตรากำไรที่ดีกว่า
คุณนำพล กล่าวว่า “การเติบโตในตลาดอาเซียนไม่ได้ขึ้นอยู่กับการขยายธุรกิจเพียงอย่างเดียว แต่ต้องเริ่มจากการเข้าใจลูกค้า และนำความเข้าใจนั้นมาพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ตลาด ซึ่งเป็นสิ่งที่ PRIME สั่งสมมาอย่างต่อเนื่องตลอดกว่า 25 ปี ทั้งในด้านผลิตภัณฑ์และเครือข่ายจัดจำหน่ายทั่วประเทศ สิ่งเหล่านี้เป็นพื้นฐานสำคัญในการต่อยอดธุรกิจในเวียดนามและตลาดอาเซียน”
คุณนำพล อธิบายถึงสถานการณ์การแข่งขันกับสินค้าราคาถูกว่า บริษัทไม่ได้ใช้กลยุทธ์สงครามราคา แต่ใช้ความได้เปรียบทางภูมิศาสตร์และต้นทุนของเวียดนามในการแข่งขัน เนื่องจากโรงงานในเวียดนามใช้พลังงานจากการแปรสภาพถ่านหินเป็นก๊าซ ซึ่งมีต้นทุนต่ำกว่าก๊าซธรรมชาติของจีน 15 ถึง 20% ทั้งยังมีค่าแรงเฉลี่ยอยู่ในระดับ 9,000 ถึง 10,000 บาทต่อเดือน เทียบกับค่าแรงในจีนที่สูงถึง 40,000 ถึง 50,000 บาทต่อเดือน ประกอบกับโรงงานกระเบื้องในจีนปิดตัวลงไปกว่า 50% จากวิกฤตภาคอสังหาริมทรัพย์ สินค้าจีนที่เข้ามาจึงเป็นเพียงการระบายสต๊อกระยะสั้น
ด้วยโครงสร้างต้นทุนดังกล่าว เวียดนามจึงทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางการผลิตและส่งออกไปยังตลาดอาเซียน โดยเฉพาะฟิลิปปินส์ ซึ่งพบว่า ค่าขนส่งทางเรือจากเวียดนามไปยังฟิลิปปินส์อยู่ที่ประมาณ 500 ดอลลาร์สหรัฐต่อตู้คอนเทนเนอร์ ซึ่งต่ำกว่าต้นทุนการขนส่งข้ามเกาะภายในประเทศฟิลิปปินส์ที่มีค่าใช้จ่ายราว 1,000 ดอลลาร์สหรัฐต่อตู้
งบลงทุนและความพร้อมทางการเงิน
คุณนำพล กล่าวถึงแผนการจัดสรรเงินทุนว่า สำหรับระยะ 5 ปีข้างหน้า บริษัทวางงบลงทุนปกติไว้ที่ 6,000 ล้านบาท โดยผ่านพ้นช่วงที่มีรายการพิเศษขนาดใหญ่จากการปรับโครงสร้างไปแล้ว ขณะเดียวกันได้เตรียมงบประมาณไว้ระดับหมื่นกว่าล้านบาทหากมีโอกาสในการเข้าซื้อกิจการ (M&A) โดยกำลังศึกษาโอกาสการลงทุนในธุรกิจกระเบื้องภาคใต้ของไทย เพื่อเชื่อมโยงโรงงานผลิตให้ครอบคลุมทุกพื้นที่
ความพร้อมด้านสภาพคล่องของ SCGD สะท้อนผ่านงบดุลที่มีอัตราส่วนหนี้สินสุทธิต่อส่วนของผู้ถือหุ้นเพียง 0.2 เท่า และมีหนี้สินสุทธิต่อ EBITDA อยู่ที่ 1.4 เท่า ขณะที่ถือเงินสดและรายการเทียบเท่าเงินสดรวม 9,218 ล้านบาท โครงสร้างหนี้สินที่อยู่ในระดับต่ำนี้ยังช่วยให้บริษัทรักษาการจ่ายเงินปันผลได้ที่ระดับ 40 ถึง 60% ของกำไรสุทธิ ซึ่งสูงกว่านโยบายขั้นต่ำที่กำหนดไว้ 35% ส่งผลให้อัตราผลตอบแทนเงินปันผลเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 7%
การจัดทัพครั้งใหม่ของ SCGD ท่ามกลางภาวะเศรษฐกิจที่ท้าทาย แสดงให้เห็นว่าการเติบโตของธุรกิจดั้งเดิมไม่ได้ขึ้นอยู่กับการรอคอยให้ตลาดฟื้นตัวเพียงอย่างเดียว หากแต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการจัดการต้นทุน การข้ามพรมแดนไปหาฐานการผลิตที่ได้เปรียบ และการปรับสินค้าให้สอดรับกับวิถีชีวิตของผู้คนในแต่ละยุคสมัย
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ตลาด Specialty Coffee ไทยโตต่อจาก Cafe Hopping สู่ Coffee Tourism
นีเวีย 100 ปีในไทย เดินหน้าขยาย 6 กลุ่มผลิตภัณฑ์ หลังกลุ่มความชุ่มชื้นโตสวนกระแสตลาด
Waste to Worth เปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ใช้แล้วสู่เศรษฐกิจหมุนเวียน
