การสูญเสียรายได้จากพันธมิตรเดิม จนกลายเป็นศูนย์จนฉุดรายได้รวมหายไปกว่าครึ่ง คือมรสุมครั้งใหญ่ที่ทำให้ บริษัท โทรคมนาคมแห่งชาติ จำกัด (มหาชน) หรือ NT ต้องเร่งผ่าตัดองค์กรเพื่อความอยู่รอด ภายใต้การนำของ พันเอก สรรพชัยย์ หุวะนันทน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ NT ได้เปิดยุทธศาสตร์ตั้งรับและรุกกลับด้วยการโยกน้ำหนักไปดันอินเทอร์เน็ตบ้านและบริการดิจิทัลขึ้นเป็นหัวหอกใหม่ พร้อมใช้ยาแรงคุมเข้มงบลงทุนเพื่อลดค่าเสื่อมราคา และเร่งสลัดภาระงานที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก โดยตั้งเป้าหมายชัดเจนที่จะประคององค์กรให้ผ่านช่วงขาดทุนเพื่อกลับมาทำกำไรให้ได้ภายในปี 2571
มรสุมสัญญาสิ้นสุด และแผนฟื้นกำไรปี 71
ผลจากการสิ้นสุดสัญญากับคู่ค้าเดิมที่เคยสร้างกำไรปีละราว 10,000 ล้านบาท ส่งผลให้รายได้รวมต่อปีของ NT ปรับตัวลดลงจากเกือบ 90,000 ล้านบาท เหลือประมาณ 40,000 ล้านบาท
สำหรับผลการดำเนินงานย้อนหลังในปี 2568 NT มีกำไรสุทธิ 3,004 ล้านบาทจากการควบคุมค่าใช้จ่าย คณะกรรมการจึงอนุมัติจ่ายโบนัสแก่พนักงาน ขณะที่ช่วง 6 เดือนแรกของปี 2569 มีผลขาดทุนสุทธิ 1,100 ล้านบาท อย่างไรก็ตาม NT ได้ปรับลดเป้าหมายขาดทุนทั้งปีลงจากเดิม 6,000 ล้านบาท เหลือราว 4,000 ล้านบาท ซึ่งรวมค่าใช้จ่ายโครงการปรับโครงสร้างกำลังคน (MSP) ไว้แล้ว โดยคาดว่าจะขาดทุนต่อเนื่องอีก 2 ปี ก่อนจะพลิกกลับมาทำกำไรประมาณ 1,000 ล้านบาทในปี 2571 ตามแผนวิสาหกิจ โดยตัวเลขนี้ยังไม่รวมโอกาสจากการจัดเก็บหนี้ค้างชำระ
ด้านการปรับโครงสร้างองค์กร NT ได้เริ่มจัดกลุ่มงานระดับฝ่าย (N-3) เพื่อลดความซ้ำซ้อนมาตั้งแต่วันที่ 1 เมษายน ภาพรวมการปรับองค์กรให้เป็นเนื้อเดียวกัน หรือ One NT ดำเนินการไปแล้วราว 70%
ดันบรอดแบนด์-ดิจิทัล พยุงพอร์ตรายได้
เมื่อรายได้จากฝั่งโทรศัพท์มือถือลดลง สัดส่วนรายได้จากอินเทอร์เน็ตบ้านจึงขยับขึ้นมาเป็นรายได้หลักขององค์กรที่ 40 ถึง 50% จากฐานผู้ใช้บริการ 1.94 ล้านราย และยังมีอุปกรณ์ที่ติดตั้งไว้พร้อมรองรับลูกค้ารายใหม่ได้อีก 40%
ขณะที่กลุ่มบริการดิจิทัลสร้างการเติบโตขึ้นมามีสัดส่วน 20 ถึง 22% คิดเป็นรายได้ 6,500 ล้านบาทในปีนี้ และตั้งเป้าขยับขึ้นเป็น 7,000 ล้านบาทในปี 2570 ส่วนธุรกิจโทรศัพท์มือถือซึ่งมีลูกค้า 2.4 ล้านเลขหมาย ได้ปรับเน้นให้บริการ 4G ที่ครอบคลุม และควบคุมแพ็กเกจการใช้งานโรมมิ่งข้ามเครือข่ายเพื่อลดภาระค่าใช้จ่ายเงินสด
คุมเข้มค่าเสื่อม หั่นงบลงทุนปี 70
เนื่องจากต้นทุนบุคลากรคิดเป็นสัดส่วนสูงถึง 50% ของต้นทุนทั้งหมดและปรับลดทันทีได้ยาก NT จึงมุ่งควบคุมค่าเสื่อมราคาซึ่งคิดเป็น 20% ของต้นทุน คณะกรรมการบริษัทจึงสั่งปรับลดงบลงทุนปี 2570 จากที่เสนอไว้ 4,700 ล้านบาท ให้เหลือเพียง 4,000 ล้านบาท โดยชะลอโครงการที่ไม่จำเป็นจากภาวะอุปกรณ์และค่าก่อสร้างปรับตัวสูงขึ้น คงไว้เฉพาะการลงทุนที่สร้างมูลค่าเพิ่ม เช่น งานดิจิทัลและสายเคเบิลใต้น้ำ
นอกจากนี้ การลงทุนใน Data Center จะเน้นขนาดไม่เกิน 1,000 ล้านบาทต่อปี เนื่องจาก NT มีข้อจำกัดเรื่องระยะเวลาการอนุมัติโครงการผ่านบอร์ดและ ครม. ที่ใช้เวลานาน ทำให้ไม่สามารถรองรับกลุ่มพันธมิตรระดับแสนล้านที่ต้องการระบบพร้อมใช้งานภายใน 18 ถึง 24 เดือนได้
ชู GDCC และอธิปไตยข้อมูลภาครัฐ
NT ได้พัฒนาระบบคลาวด์กลางภาครัฐ (GDCC) ไปสู่บริการระดับ Platform และ Software as a Service โดยรักษามาตรฐานความเสถียรของระบบ GDC ไว้ที่ SLA 100% ด้วยการเชื่อมต่อโครงข่ายแบบ Active-Active คู่ขนาน 2 ไซต์ ส่วนระบบ Open Data ที่ทำร่วมกับผู้ให้บริการรายอื่น มีมาตรฐาน SLA อยู่ที่ 99.95% ซึ่งกระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม ได้รับงบประมาณเพิ่มขึ้นในส่วนของบริการคลาวด์ดิจิทัล
พร้อมกันนี้ NT ได้ผลักดันแนวคิดอธิปไตยทางข้อมูล (Data Sovereignty) สำหรับข้อมูลอ่อนไหวของภาครัฐที่ต้องจัดเก็บและดูแลภายในประเทศ รวมถึงอธิปไตยทางเทคโนโลยี (Technology Sovereignty) ที่มีความยืดหยุ่น สามารถปรับแต่งระบบได้ทั้งแบบใช้เทคโนโลยีจากจีนทั้งหมด (Pure Chinese) หรือแบบที่ไม่ใช้เทคโนโลยีจากจีน (Non-Chinese) เพื่อตอบรับบริบททางภูมิรัฐศาสตร์
ขยายเคเบิลใต้น้ำ พร้อมรับมือภัยพิบัติ
เพื่อรองรับความต้องการใช้งานอินเทอร์เน็ตที่เพิ่มขึ้น คณะกรรมการได้อนุมัติงบเร่งด่วนนอกแผนกว่า 300 ล้านบาท ขยายความจุสายเคเบิลใต้น้ำเดิมที่เริ่มเต็ม และอยู่ระหว่างศึกษาโครงการสายเคเบิลใต้น้ำเส้นใหม่เพื่อเสนอ ครม. พร้อมเสนอจัดทำระบบ Single Submission ช่วยอำนวยความสะดวกให้ผู้ประกอบการยื่นขออนุญาตวางสายเคเบิลใต้น้ำผ่านจุดเดียวแบบ One Stop Service รวมถึงการจัดสมดุลการใช้อินเทอร์เน็ตออกนอกประเทศที่ไม่ให้กระจุกตัวทางใต้ถึง 80%
ด้านการบริหารจัดการภัยพิบัติ NT ได้หารือร่วมกับ กสทช. และกระทรวงดิจิทัลฯ เพื่อจัดทำโครงข่ายสื่อสารเฉพาะกิจยามเกิดเหตุฉุกเฉิน ให้หน่วยงานรัฐใช้สั่งการได้ต่อเนื่องเมื่อระบบปกติล่ม
โอนงานหลังการขาย คืนภารกิจวิทยุเรือ
การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน NT ได้โอนย้ายงานบริการหลังการขายอินเทอร์เน็ตบ้านทั้งหมดไปให้บริษัทลูกคือ NTOS (NT Outsourcing) โดย NT แม่ถือหุ้น 25% และถือหุ้นสิทธิพิเศษ (Golden Share) 75% พนักงานถือหุ้นส่วนน้อยซึ่งจำกัดปันผลไว้ไม่เกิน 500 บาทต่อปี ส่วนกำไร 99.XX% ส่งคืน NT แม่ทั้งหมด NTOS ดำเนินงานแบบเอกชน ทำงานตลอด 24 ชั่วโมงไม่มีวันหยุด ช่วยยกระดับมาตรฐานบริการและลดต้นทุนของ NT แม่ลง
ขณะเดียวกัน คณะกรรมการเห็นชอบให้เสนอเรื่องต่อกระทรวงดิจิทัลฯ เพื่อส่งคืนภารกิจวิทยุติดต่อเรือเดินทะเลตามมาตรฐาน IMO ซึ่งรับโอนมาจากกรมไปรษณีย์โทรเลขและมีค่าใช้จ่ายดูแลปีละกว่า 100 ล้านบาท กลับไปให้กระทรวงคมนาคมรับไปดูแลตามบทบาทหน้าที่เจ้าภาพโดยตรง
บริหารสินทรัพย์ ชูแนวคิดใช้โครงข่ายร่วม
NT ยืนยันว่าองค์กรไม่มีปัญหาสภาพคล่อง การถือหุ้น True ยังให้ผลตอบแทนจากเงินปันผลที่คุ้มค่าเมื่อเทียบกับผลตอบแทนจากสินทรัพย์ (ROA) ปัจจุบันของบริษัท ส่วนอสังหาริมทรัพย์ไม่ได้ใช้งานจำพวกตึกแถวรกร้าง กำลังเตรียมขั้นตอนประกาศขายเพื่อลดภาระภาษี ขณะที่อาคารสุรวงศ์ได้ลงนามสัญญาให้เช่าระยะยาวเพื่อหารายได้เพิ่มเรียบร้อยแล้ว ด้านคดีความหลักมูลค่า 700 ล้านบาท ศาลได้มีคำพิพากษายกฟ้องแล้ว
นอกจากนี้ NT ยังเปิดรับการเจรจาธุรกิจทุกรูปแบบ และเสนอแนวคิดใช้สายสื่อสารร่วมกัน (Last Mile Sharing) เพื่อให้ใช้ทรัพยากรร่วมกัน ช่วยลดต้นทุนผู้ประกอบการ และลดปัญหาความรกรุงรังของสายสื่อสาร
อนาคต NT บนเส้นทางผู้ให้บริการดิจิทัลชาติ
การปรับตัวครั้งใหญ่นี้แสดงให้เห็นว่า แม้ NT จะต้องสูญเสียรายได้หลักจากพันธมิตรเดิมไป แต่การเร่งปรับโครงสร้างองค์กร ควบคู่กับการคุมเข้มต้นทุน และการส่งมอบงานที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักออกไป จะเป็นหัวใจสำคัญที่ช่วยสกัดแรงปะทะทางธุรกิจในระยะสั้น การเปลี่ยนผ่านไปสู่บริการดิจิทัล คลาวด์ภาครัฐ และโครงสร้างพื้นฐานระดับชาติ จึงไม่เพียงแต่เป็นทางรอดที่ช่วยพยุงองค์กรให้กลับมาทำกำไรได้ในปี 2571 เท่านั้น แต่ยังเป็นการวางรากฐานระยะยาวเพื่อคงบทบาทของ NT ในฐานะหน่วยงานโทรคมนาคมหลักของภาครัฐไว้ได้อย่างมั่นคง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ดีอี จับมือ หัวเว่ย ผลักดันอนาคต AI ที่น่าเชื่อถือ มุ่งสู่การเป็นศูนย์กลางอาเซียน
SCBX เปิดตัว ‘CORA’ AI Analyst วิเคราะห์เอกสารการเงินไทย พร้อมยื่นจดสิทธิบัตร
