‘สมฤดี ชัยมงคล’ กับพันธกิจ เปลี่ยนผ่าน ‘บ้านปู’ สู่ ‘ธุรกิจพลังงานที่ยั่งยืน’

เมื่อโลกทั้งใบถูกเขย่าด้วยวิกฤติพลังงานและสิ่งแวดล้อมเพื่อปลุกกระแสการเปลี่ยนผ่านสู่พลังงานสะอาด จึงเป็นความท้าทายของบริษัทผู้ผลิตพลังงานทั่วโลกต้องเผชิญ เช่นเดียวกับ สมฤดี ชัยมงคล ซีอีโอหญิงผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จในการเปลี่ยนผ่านบ้านปูจากธุรกิจผลิตพลังงานแบบฟอสซิล สู่การเป็นองค์กรดิจิทัลด้านการผลิตพลังงานที่ยั่งยืนเพื่ออนาคต ภายใต้หลักการ ESG ที่คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม สังคม และบรรษัทภิบาลเป็นสำคัญ

3 เมกะเทรนด์เปลี่ยนโลกพลังงาน

สมฤดี ชัยมงคล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท บ้านปู จำกัด (มหาชน) กล่าวกับ The Story Thailand ว่า พลังงานต้นทาง เช่น แก๊ส น้ำมัน ถ่านหิน เป็นสินค้าพื้นฐานในระบบเศรษฐกิจ (Commodity) ที่มีวงรอบการขึ้นลงของราคาตามหลักอุปสงค์-อุปทานเป็นปกติ  ทว่าปัจจุบัน ธุรกิจพลังงานต้องเผชิญกับ 3 แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงใหญ่ ๆ ได้แก่ Decarbonization พลังงานจะต้องสะอาด Decentralization การจัดหาหรือจำหน่ายพลังงานแบบกระจายศูนย์แทนการรวมศูนย์ เช่น ไทยจัดอยู่ประเภทรวมศูนย์ หมายถึงผู้ผลิตต้องขายให้การไฟฟ้าฯ แล้วการไฟฟ้าฯ เอาไปขายต่อให้ประชาชน ขณะที่บางประเทศ เช่น ออสเตรเลีย สหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น สิงคโปร์ ผู้ผลิตสามารถจำหน่ายพลังงานตรงถึงตัวลูกค้า หรือเจ้าของกิจการสามารถผลิตพลังงานเพื่อการใช้งานด้วยตัวเองโดยลดการพึ่งพาพลังงานบางส่วนจากภาครัฐ และ Digitalization การนำดิจิทัลเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการจัดหาพลังงานสำหรับรองรับวิถีการดำเนินชีวิต เช่น รถยนต์อีวี แพลตฟอร์มการซื้อขายพลังงานสำหรับบางประเทศที่อนุญาตให้ทำได้ เป็นต้น

ส่วนความท้าทายล่าสุด คือ ความเปลี่ยนแปลงทางเศรษฐกิจหลังวิกฤติโรคระบาด ความตึงเครียดต่อประเด็นความขัดแย้งระหว่างประเทศ เช่น รัสเซีย ยูเครน ซึ่งส่งผลต่อระบบขนส่งสินค้าและคมนาคมต่าง ๆ  

“ความที่พลังงานเป็นองค์ประกอบที่อยู่แทบทุกห่วงโซ่การผลิตและวิถีชีวิต ดังนั้น เมื่อสถานการณ์พลังงานส่งผลกระทบให้ราคาสินค้าและบริการสูงขึ้น ภาวะเศรษฐกิจถดถอย (Recession) ก็ตามมา โดยวงรอบครั้งนี้ถือว่ารุนแรงกว่าทุกรอบเพราะครบทุกองค์ประกอบไปหมด ทั้งปัจจัยราคา อุปสงค์-อุปทาน ความท้าทายของโลก สภาวะสงคราม และความไม่แน่นอนระหว่างประเทศ เกิดความต้องการใช้พลังงานมากขึ้นแต่กลับมีผลผลิตน้อยลง เราจึงได้เห็นราคาพลังงานที่สูงขึ้น และเป็นราคาที่สูงที่สุดเท่าที่เคยมีสถานการณ์ด้านพลังงานมา”

คุมเกมดิสรัปชันด้วยกลยุทธ์ “Greener & Smarter” 

สมฤดี เล่าว่า พลังงานเป็นธุรกิจที่มีพลวัตการขับเคลื่อนสูง เคลื่อนไหวตลอดเวลา แม้ว่าบ้านปูจะมีการทำแผนกลยุทธ์ระยะยาว 5 ปี แต่จะมีการปรับปรุงแผนทุก ๆ ปี ซึ่งจากการติดตามวิเคราะห์สภาพแวดล้อม รวมถึงปัจจัยภายนอกต่าง ๆ มาตลอดระยะเวลาสิบปี และตระหนักแล้วว่า ภาวะโลกร้อน การเปลี่ยนแปลงสภาพอากาศ การลดคาร์บอน หรือพลังงานสะอาดต้องมาแน่

ความที่บ้านปูเป็นบริษัทพลังงานแบบฟอสซิล (Fossil Field) พอมาเจอเรื่องเมกะเทรนด์ก็คือ จะอยู่กับธุรกิจเดียวไม่ได้แล้ว และถึงแม้จะมีการแตกหน่อธุรกิจจากถ่านหิน ไปเป็นแก๊ส หรือไฟฟ้า ยังต้องเปลี่ยนผ่านตัวเองอีกรอบเพื่อไปให้ถึงพลังงานสะอาด จึงเป็นที่มีที่ไปของกลยุทธ์ Greener & Smarter ที่เกิดขึ้นในปี 2558 ซึ่งเป็นจังหวะที่ได้เข้ามารับตำแหน่งซีอีโอแทนคุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ภารกิจ ณ ขณะนั้น คือ การสร้างสมดุลของการได้มาซึ่งพลังงานที่ยั่งยืน มั่นคง สะอาด ในราคาที่เหมาะสม ส่วนเป้าหมายสูงสุด คือ การพาบ้านปูสู่การเป็นผู้นำการผลิตพลังงานที่เป็นพลังงานยั่งยืน   

สมฤดี อธิบายเพิ่มเติมว่า นิยาม “พลังงานยั่งยืน” อยู่บนหลัก 3 ประการ คือ “Eco-Friendly Principle”พลังงานที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม “Reliable Principle”ความมั่นคงด้านพลังงานในการส่งต่อให้กับลูกค้าโดยไม่เกิดปัญหา เช่น ไฟดับ (Black Out) และ “Affordable Principle” ราคาพลังงานต้องเป็นราคาที่เหมาะสมไปตามแต่ละภูมิภาค ส่วนกลยุทธ์ Greener & Smarter ในการรับมือดิสรัปชันต่าง ๆ ประกอบด้วย

1) Energy Resource การจัดการแหล่งพลังงานต้นทาง โดย หนึ่ง คงธุรกิจพลังงานฟอสซิล (ถ่านหิน) ไว้ตามเดิม โดยไม่มีการลงทุนเพิ่มในเหมืองถ่านหิน หรือโรงไฟฟ้าถ่านหินอีก สอง แทนที่ด้วยพลังงานตัวอื่น ได้แก่ แก๊ส ซึ่งสะอาดมากขึ้นกว่าถ่านหิน เพื่อรักษากำไรและกระแสเงินสดให้เติบโตต่อเนื่องแทนที่ฟอสซิล เช่น การลงทุนในแหล่งแก๊สขนาดใหญ่ที่มลรัฐเท็กซัส สหรัฐอเมริกา 

2) Energy Generationการปรับเปลี่ยนทิศทางการผลิตไปสู่พลังงานสะอาด เช่น การลงทุนด้านพลังงานหมุนเวียนในหลายประเทศ ทั้งออสเตรเลีย ญี่ปุ่น จีน เวียดนาม และอื่น ๆ ในอนาคต เพื่อต่อยอดการผลิตพลังงานที่ยั่งยืนตามแผน

3) Energy Solution การพัฒนาโซลูชันด้านพลังงานผ่านบริษัท บ้านปู เน็กซ์ (Banpu Next) ผู้ดูแลการผลิตพลังงานสะอาด ซึ่งคือ พลังงานหมุนเวียนทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นการผลิตไฟฟ้าจากพลังงานแสงอาทิตย์ พลังงานลม หรือโซลาฟาร์มลอยน้ำ ซึ่งจะไปตอบโจทย์เมกะเทรนด์เรื่องการกระจายศูนย์ในการจัดหาและจำหน่ายพลังงาน บ้านปู เน็กซ์ จึงเป็นบริษัทที่เปิดกว้างให้สตาร์ทอัพกลุ่มพลังงาน เช่น สตาร์ทอัพด้านการวิเคราะห์พลังงาน สตาร์ทอัพด้านการบริหารพลังงาน เข้ามาทำงานร่วมกันเพื่อสร้างระบบนิเวศ หรือแพลตฟอร์มธุรกิจใหม่ ๆ โดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลเป็นเครื่องมือ 

โตต่อด้วยโซลูชันด้าน “พลังงานและบียอนด์กรีน”

ปัจจุบัน บ้านปูมีโซลูชันด้านพลังงานอัจฉริยะเพื่ออนาคต (Smart Energy Solution of The Future) ที่มีประสิทธิภาพและหลากหลายให้กับลูกค้า อาทิ การวิเคราะห์และบริหารการใช้พลังงานให้กับลูกค้า การให้คำปรึกษาในการติดตั้งพลังงานสะอาดที่เหมาะสม การจัดหาระบบกักเก็บ-จ่ายไฟใช้งานได้เอง (Off-Grid) เช่น บริษัทแบตเตอรี่ดูราเพาเวอร์ ซึ่งสามารถผลิตแบตเตอรี่สำหรับสำรองไฟ ระบบกักเก็บพลังงานขนาดใหญ่ หรือแบตเตอรรี่ที่ใช้กับระบบไมโครกริด 

การใช้ดิจิทัลเพื่อนำไปสู่การพัฒนา แพลตฟอร์มอี-โมบิลิตี้ (e-Mobility) ต่าง ๆ ผ่านการบ่มเพาะร่วมกับสตาร์ทอัพ อาทิ แอปพลิเคชันมูฟมี (MuvMi) สำหรับบริการรถไฟฟ้าสามล้อหรือสี่ล้อไว้รับ-ส่งเฉพาะพื้นที่ เช่น นิคมอุตสาหกรรม มหาวิทยาลัย โรงเรียน โรงแรม ห้างสรรพสินค้า แอปพลิเคชันฮ้อบคาร์ (Haupcar) บริการเช่าใช้รถอีวี เป็นต้น ตลอดจนการลงทุนใน บริษัทเก็บสะอาด เพื่อกระจายองค์ความรู้สู่สังคมเรื่องการคัดแยก เก็บ กำจัด หรือเปลี่ยนขยะให้เป็นพลังงาน เป็นต้น 

การต่อยอด ธุรกิจบียอนด์กรีน (Beyond Green) เช่น การลงทุนในกองทุนธุรกิจสุขภาพ  (Healthcare Fund) เพื่อต่อยอดไปยังธุรกิจผลิตยาจากสารธรรมชาติ (Biopharmaceutical) จุดประสงค์ไม่ใช่การผลิตยา แต่ต้องการเข้าถึงลูกค้าเพื่อช่วยในการบริหารพลังงาน หรือพัฒนาโซลูชันด้านการจัดการพลังงานที่เหมาะสม หรือ การพัฒนาแพลตฟอร์มระบบเกษตรอัจฉริยะที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม หรือ สมาร์ท ฟาร์ม (Smart Farming) เพื่อมีส่วนช่วยควบคุมหรือลดปริมาณคาร์บอน เช่น การรักษาความเป็นกลางทางคาร์บอน (Carbon Neutral) การปล่อยก๊าซเรือนกระจกเป็นศูนย์ (Carbon Net Zero) เป็นต้น

“โซลูชันด้านพลังงานอัจฉริยะ หรือ Smart Energy เป็นธุรกิจที่บ้านปูสามารถเร่งการเติบโตให้ใหญ่และกว้างขึ้นได้อีก เพราะที่ผ่านมาเราทำเฉพาะแค่ในประเทศไทย ยังมีประเทศอื่น ๆ เช่น อินโดนีเซีย ญี่ปุ่น จีน สหรัฐอเมริกา ออสเตรเลีย ซึ่งเรายังไม่ได้เริ่มเชื่อมโยงธุรกิจกลุ่มนี้กับพาร์ทเนอร์ในแต่ละประเทศ ซึ่งหลังจากปี 2568 น่าจะเห็นบทบาทของบ้านปูในการรุกเข้าสู่ธุรกิจนี้มากขึ้น”   

สมฤดี สรุปว่า ถ้ามองตามเป้าหมาย บ้านปูกำลังเติบโตไปด้วยธุรกิจแก๊ส พลังงานหมุนเวียน และโซลูชันด้านพลังงานต่าง ๆ ขณะที่สัดส่วนพลังงานถ่านหินจะเล็กลง อย่างไรก็ตาม พลังงานหมุนเวียนยังไม่สามารถโตมาแทนที่ได้ทันเพราะการใช้พลังงานที่เพิ่มขึ้นทุกวัน หากต้องการลดการใช้พลังงาน เศรษฐกิจก็ต้องหยุดเติบโตซึ่งคงเป็นไปไม่ได้ จึงต้องสร้างสมดุลให้ดีว่าจะลดหรือเพิ่มอะไร 

ดังนั้น แก๊ส จะยังเป็นพลังงานที่โดดเด่น ซึ่งตัวบ้านปูเองก็มีการลงทุนเกือบสองพันล้านเหรียญสหรัฐในธุรกิจแก๊ส เพื่อสร้างการเติบโตของกำไรและกระแสเงินสดให้กับผู้ถือหุ้นทดแทนถ่านหินในส่วนที่ไม่ได้ลงทุน แม้ว่าถ่านหินจะยังสามารถสร้างกำไรให้บริษัทได้เป็นปกติก็ตาม ส่วนการขยายศักยภาพทางธุรกิจก็ยังดำเนินต่อไปทั้งเรื่องการผลิตไฟฟ้าซึ่งเป็นความชำนาญหลัก การเติมเต็มเรื่องของเทคโนโลยี การสร้างระบบนิเวศขนาดใหญ่ผ่านการลงทุนเรื่องของแบตเตอรี่ สถานีชาร์จไฟฟ้ายานพาหนะ (Charging Station) นวัตกรรมหน่วยกักเก็บพลังงานต่าง ๆ  (Energy Vault) 

“ถ้ามองไปในแถบภูมิภาคนี้ บ้านปูคือหนึ่งในไม่กี่บริษัทที่มีบริการธุรกิจด้านพลังงานแบบครบวงจรทั้งต้นน้ำ กลางน้ำ ปลายน้ำ”

“บ้านปูฮาร์ท” วัฒนธรรมรวมใจคนบ้านปู

สมฤดี เล่าว่า บ้านปูเคยทำสำรวจเกี่ยวกับแบรนด์ และได้รับคำตอบมาจากบรรดาผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับธุรกิจว่า “บ้านปูเหมือนชายวัยกลางคนอายุราว 55 ปีที่มีประสบการณ์การทำงานสูง” เพราะสไตล์ของเราตอนนั้น คือ ทำเก่ง พูดไม่เก่ง จะพูดเฉพาะสิ่งที่ทำได้จริง หรือสร้างมูลค่าเพิ่มให้องค์กรได้จริง จนดูเป็นคนระมัดระวังไปเสียทุกเรื่องเหมือนพวกอนุรักษ์นิยม 

เมื่อบ้านปูเริ่มต้นเปลี่ยนผ่านธุรกิจมาเป็น Greener & Smarter ก็เริ่มปรับเปลี่ยนภาพลักษณ์ของแบรนด์จากโลโก้สีน้ำเงิน ตัวอักษรเหลี่ยมแบบชายมาดเข้ม มาเป็นโลโก้บ้านปูที่อ่อนโยนด้วยเฉดสีเขียวอ่อนไปถึงม่วง ดูมีความเป็นวัยรุ่นมากขึ้น “ถ้าเราทำสำรวจใหม่ในตอนนี้ เชื่อว่า ทุกคนคงมองว่า เราเป็นบ้านปูที่เกิดใหม่แล้ว เปลี่ยนผ่านตัวเองแล้ว” 

นอกจากการปรับภาพลักษณ์บ้านปูให้หนุ่มขึ้น รักสิ่งแวดล้อมมากขึ้น และสมาร์ทขึ้น ยังสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ บ้านปูฮาร์ท (Banpu Heart) เข้ามาแทนที่บ้านปู สปิริต เดิม เพื่อหลอมรวมพนักงานบ้านปูทั้งสิบประเทศให้มีความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน มีความกระตือรือล้นและมุ่งมั่นไปในทิศทางเดียวกัน (One Dream, One Team, One Go) 

“การเปลี่ยนผ่านธุรกิจที่เกิดขึ้นไม่ใช่เพื่อบ้านปูเท่านั้น แต่ยังเป็นไปเพื่อประโยชน์ด้านสิ่งแวดล้อม (Environmental) สังคม (Social) และบรรษัทภิบาล (Governance) ตามแนวทาง ESG หรือ การดำเนินธุรกิจบนความยั่งยืนอีกด้วย ซึ่งเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่ทำให้บ้านปูเป็นองค์กรพลังงานไทยที่ได้รับการยอมรับในระดับโลก ระดับนานาชาติ และมีชื่อติดอันดับสูงในดัชนีการประเมินผลการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืน (DJSI) ความสำเร็จต่าง ๆ เหล่านี้เกิดขึ้นได้เพราะพนักงานบ้านปู ซึ่งเป็นสินทรัพย์สำคัญที่สุดขององค์กร”

สมฤดี กล่าวว่า บ้านปูเป็นที่ ๆ ให้โอกาสกับพนักงาน เรามีบริษัทเป็นร้อยให้พนักงานได้เปลี่ยนผ่านหรือหมุนเวียนการทำงานไปตามความต้องการ หรือความสนใจ โดยมีระบบรับพนักงานเป็นการภายใน (Internal Recruitment) มีการก่อตั้ง บ้านปู ดิจิทัล อคาเดมี (Banpu Digital Academy) ขึ้นมาสำหรับพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากร มีการจัดชั้นเรียนสำหรับพัฒนาความเป็นผู้นำประมาณ 6 คลาสต่อปี ชั้นเรียนอบรมเพื่อเพิ่มทักษะการทำงานต่าง ๆ  การจัดกิจกรรมเพื่อสร้างสัมพันธภาพและลดช่องว่างการทำงานระหว่างพนักงานในวัยต่าง ๆ  ปัจจุบัน บ้านปูมีพนักงานที่มีอายุน้อยลงโดยเฉลี่ยแล้วน่าจะไม่ถึงห้าสิบปี มีคนรุ่นใหม่ในยุคเจนวาย เจนแซด หรือเจนดิจิทัลเข้ามาร่วมงานมากขึ้น นอกจากนี้ บ้านปูยังให้การปฏิบัติที่เท่าเทียมกันทั้งเรื่อง ศาสนา เพศสภาพ ซึ่งไม่เฉพาะในประเทศไทยแต่ในอีกสิบประเทศที่บ้านปูทำธุรกิจด้วย 

“ถ้านับจากปี 2558 มา บ้านปูเน้นการทรานส์ฟอร์มเป็นหลัก ตั้งแต่การทรานส์ฟอร์มธุรกิจ คน และเทคโนโลยี อย่างเรื่องการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล บ้านปูมีการว่าจ้างบริษัทภายนอกเข้ามาดำเนินการเมื่อสี่ปีที่แล้ว จนเข้าสู่ปีนี้เป็นปีที่ห้า พนักงานของเราก็สามารถทำได้เองแล้ว”

ซีอีโอหญิง กับ ความท้าทายด้านพลังงาน

“พอพูดถึงธุรกิจด้านพลังงาน มันเหมือนมีองค์ประกอบบางอย่างที่ชี้ว่า ต้องแข็งแรง ต้องเป็นแบบผู้ชาย แต่ตัวพี่เองได้รับโอกาสจากคุณชนินท์ ว่องกุศลกิจ ซีอีโอและผู้ก่อตั้งบริษัท ท่านอยากหาคนมารับไม้ต่อและเห็นว่าพี่เป็นคนที่รู้เรื่องบ้านปูมากที่สุดเพราะโตมากับบ้านปูตั้งแต่วันแรก แล้วด้วยวัฒนธรรมบ้านปู ฮาร์ทซึ่งให้ความเท่าเทียมกันมาก ๆ เราให้ความเคารพซึ่งกันและกันไม่ว่าจะเป็นชาย หญิง หรือ แอลจีบีที มีความพร้อมที่จะทำงานเป็นทีม พอขึ้นเป็นซีอีโอบริษัทพลังงานจึงไม่ได้รู้สึกกดดันอะไร เพราะถึงจะโตมาจากสายการเงิน เป็นซีเอฟโอมาก่อน แต่ก็มีผู้ช่วยที่เป็นวิศวกรที่ดี มีทีมสนับสนุนที่ชำนาญทั้งในฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายการตลาด ฝ่ายทรัพยากรบุคคล พี่เรียกว่าเป็น อะไจล์ ทีม”

ความท้าทายตอนที่ขึ้นมาเป็นซีอีโอ สมฤดี กล่าวว่า กลับเป็นเรื่องของราคาพลังงานที่อยู่ในช่วงขาลง จึงต้องเร่งสร้างสิ่งใหม่ขึ้นมาทดแทน โชคดีที่ได้รับการสนับสนุนจากผู้ถือหุ้น ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และธนาคารหลายแห่งจนบ้านปูสามารถเปลี่ยนผ่านธุรกิจสำเร็จ และมีผลการดำเนินงานที่เติบโตขึ้นทั้งเรื่องของแก๊ส พลังงานหมุนเวียน และเทคโนโลยีด้านพลังงาน ปัจจุบัน ความท้าทายนี้ค่อย ๆ เบาลงเพราะบ้านปูเดินมาอยู่ในจุดที่ดีของราคาพลังงานซึ่งทำให้ธุรกิจแข็งแรงมากขึ้น เติบโตเร็วขึ้น การนำเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาใช้ก็ทำให้การเปลี่ยนผ่านการดำเนินธุรกิจมีประสิทธิภาพมากขึ้น 

“พอผ่านวิกฤติบ่อยครั้ง เราก็เริ่มเรียนรู้ว่า จริง ๆ การแก้ไขมีอยู่ 2-3 อย่าง หนึ่ง คือเอาคนให้อยู่ อย่าให้ตระหนก ซึ่ง บ้านปู ฮาร์ท มีส่วนอย่างมากที่ทำให้เรารวมพลังเป็นหนึ่งเดียว สอง คงการปฏิบัติงานในภาคการผลิต การตลาด และการจัดจำหน่ายไว้ให้ได้ เพราะมันคือการสร้างกระแสเงินสดกลับเข้ามาที่บริษัท และ สาม รักษาสถานภาพทางการเงิน เพื่อดูแลธุรกิจปัจจุบันที่มีอยู่ เหลือเพียงพอที่จะคืนหนี้เพื่อสร้างความเชื่อมั่น เหลือเพียงพอที่จะขยายธุรกิจหากสามารถทำได้ และเหลือเพียงพอที่จะจ่ายปันผลให้ผู้ถือหุ้น”

สมฤดี เสริมว่า ประสบการณ์การทำงานด้านการเงินมีส่วนมากเหมือนกัน เพราะบ้านปูผ่านวิกฤตมาหลายครั้งตั้งแต่ปี 2526-2527 ซึ่งเป็นยุคน้ำแพง ต่อมาถึงยุคลดค่าเงินบาท วิกฤตต้มยำกุ้ง ต้องบริหารจัดการเกี่ยวกับการเงินเยอะมากเพื่อให้บริษัทได้ไปต่อ โชคดีที่วิกฤติแฮมเบอร์เกอร์ปี 2551 ค่อนข้างห่างและบ้านปูก็แข็งแรงขึ้นแล้ว พอมาถึงวิกฤติโรคระบาดก็ไม่กระทบมากเพราะเราทำดิจิทัล ทรานส์ฟอร์เมชันองค์กรไปตั้งแต่ปี 2562 ทำให้พนักงานสามารถทำงานจากบ้านหรือทำงานจากที่ไหนก็ได้

“ภูมิคุ้มกันสำคัญที่บ้านปูพยายามสร้างให้เกิดขึ้นในองค์กร เรียกรวม ๆ ว่า ความสามารถในการต้านทานวิกฤติไม่หวั่นไหวต่อสิ่งท้าทาย (Antifragile) ซึ่งประกอบด้วย A อยู่ 3 ตัว ได้แก่ A-Agile & Resilience การทำงานที่คล่องตัวและยืดหยุ่น A-Augmentation การต่อยอดธุรกิจไปเรื่อย ๆ และ A-Acceleration ต้องทำทุกอย่างให้เร็วขึ้นในทุกครั้งที่มีโอกาส”

กุญแจสู่ความสำเร็จ

สมฤดี กล่าวว่า หนึ่ง คือ ความแข็งแกร่งจากภายใน ประกอบด้วย พนักงานบ้านปูที่เราสร้างให้เป็นผู้นำอย่างต่อเนื่อง วัฒนธรรมองค์กรบ้านปู ฮาร์ทที่หล่อหลอมความเป็นหนึ่งเดียวกัน และโมเดลการบริหารแบบ Empowerment ที่ให้อำนาจทุกคนในการตัดสินใจดำเนินงานภายใต้กรอบที่วางไว้ สอง คือ การสร้างบ้านปูให้เป็น Conscious Company หมายถึงการมีเป้าประสงค์ชัดเจนในการทำธุรกิจ มีวัตนธรรมองค์กรที่ดี และยึดมั่นในหลัก ESG อย่างที่กล่าวไป และสาม การสร้างสัมพันธภาพที่ดีระหว่างพาร์ทเนอร์ในแต่ละประเทศ ตามแนวทางวัฒนธรรมบ้านปู ฮาร์ท 

“บ้านปูเป็นองค์กรที่ไม่ได้มีลำดับชั้นมาก (Hierarchy) เราเน้นการจัดองค์กรแบบ Flat เรามีวัฒนธรรมบ้านปู ฮาร์ท ที่สอนให้รู้จักเอื้อเฟื้อเผื่อแผ่ อ่อนน้อมถ่อมตน และเคารพผู้อื่น ตัวพี่เองยังยึดหลักของความกตัญญู ความเห็นอกเห็นใจ และมีจิตใจที่ดีที่พร้อมจะให้บริการผู้คน (Here to Serve) ซึ่งทั้งหมดนี้ ผู้บริหารระดับสูงเองต้องทำตัวให้เห็นเป็นแบบอย่าง ให้ความเป็นกันเองพนักงาน และต้องไม่ทำตัวอยู่สูงจนผู้ใต้บังคับบัญชาเข้าไม่ถึง” 

ก้าวที่กล้าของบ้านปู 

“เราเชื่อว่า เป้าหมายการเปลี่ยนผ่านบ้านปูสู่ธุรกิจ Greener & Smarter ให้ได้มากกว่า 50% ในปี 2568 จะสามารถเกิดขึ้นได้”

หลังจากนั้น สมฤดี มองว่า บ้านปูต้องเร่งต่อยอดจากความเป็น Greener ให้เร็วขึ้นไปอีก ตัวอย่างเช่น บ้านปูมีแก๊ส มีโรงไฟฟ้าแก๊ส มีพลังงานหมุนเวียน แต่ยังเป็นการจ่ายพลังงานตามปกติ แต่ถ้าสามารถสร้างแพลตฟอร์มการกักเก็บพลังงานโดยเชื่อมเข้ากับแบตเตอรี่ให้เป็นระบบ Off-Grid เพื่อให้สามารถใช้พลังงานแสงอาทิตย์ได้ตลอด 24 ชั่วโมง หรือ การต่อยอดแพลตฟอร์มการซื้อขายแลกเปลี่ยนพลังงาน (Energy Trading) ในประเทศที่มีกฎหมายอนุญาตให้ทำได้ รวมถึงการลงทุนในธุรกิจเสริมที่เป็นบียอนด์ กรีน ก็จะมีเข้ามาเรื่อย ๆ เป็นต้น

“เป้าหมายสูงสุดของบ้านปู คือ การเห็นอนาคตประเทศไทยเดินอยู่บนหลักการระบบเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) ตามนโยบายรัฐบาล ซึ่งเน้นการพัฒนาสินค้าบริการที่ลดผลกระทบเชิงลบต่อทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อม ตลอดจนการทำงานร่วมกับอีกสิบประเทศเพื่อยกระดับบ้านปูสู่การเป็น “ผู้นำด้านพลังงานสะอาดที่ยั่งยืนในระดับภูมิภาคเอเชียแปซิฟิค” ในฐานะองค์กรพลังงานผู้ถือธงไทยให้เป็นที่ประจักษ์แก่สายตาของทุกประเทศในภูมิภาคและของโลก”

อศินา พรวศิน – สัมภาษณ์
WASINA- เรียบเรียง