ท่ามกลางคลื่นความเปลี่ยนแปลงของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมและการสิ้นสุดสัมปทานคลื่นความถี่ บริษัท โทรคมนาคมแห่งชาติ จำกัด (มหาชน) หรือ NT กำลังยืนอยู่บนจุดเปลี่ยนผ่านครั้งสำคัญที่สุดในประวัติศาสตร์องค์กร การหายไปของรายได้จากธุรกิจโทรศัพท์เคลื่อนที่ (Mobile) นับหมื่นล้านบาท ไม่ใช่เพียงวิกฤตระยะสั้น แต่คือสัญญาณเตือนให้องค์กรต้อง “รื้อโครงสร้าง” ครั้งใหญ่
พันเอก สรรพชัยย์ หุวะนันทน์ กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท โทรคมนาคมแห่งชาติ จำกัด (มหาชน) หรือ NT ให้สัมภาษณ์กับ The Story Thailand ว่า โจทย์ของ NT ในวันนี้ไม่ใช่เพียงการประคองตัวให้ผ่านปี 2569 แต่คือการวางรากฐานใหม่เพื่อเปลี่ยนผ่านจาก “ผู้ให้บริการโครงสร้างพื้นฐาน” ไปสู่การเป็น “ผู้ให้บริการดิจิทัล” ที่มีความคล่องตัว พร้อมเป้าหมายในการกลับมาทำกำไรอย่างแข็งแกร่งและยั่งยืนภายในปี 2574
เผชิญความจริง: เมื่อรายได้หมื่นล้านหายไป
พันเอก สรรพชัยย์ เริ่มต้นด้วยการกางตัวเลขสถานการณ์จริงทางการเงินในปี 2569 โดยยอมรับว่าบริษัทฯ ประเมินตัวเลขขาดทุนไว้ที่ประมาณ 6,000 ล้านบาท ซึ่งเป็นการพลิกกลับจากปี 2568 ที่ยังมีกำไรสุทธิอยู่ 1,900 ล้านบาท โดยสาเหตุหลักเกิดจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างรายได้ครั้งมโหฬาร เนื่องจากเดิมทีรายได้จากกลุ่มธุรกิจโมบาย (Mobile) มีมูลค่าสูงถึง 40,000 – 50,000 ล้านบาทต่อปี ซึ่งเมื่อหักลบต้นทุนแล้ว จะเป็นรายได้สุทธิเข้าบริษัทประมาณ 10,000 ล้านบาทต่อปี แต่เมื่อสัญญาคลื่นความถี่หมดลงในเดือนสิงหาคมที่ผ่านมา รายได้ก้อนมหึมานี้จึงหายไปจากระบบทันที
พันเอก สรรพชัยย์ อธิบายขยายความถึงความยากลำบากในการหาธุรกิจใหม่มาทดแทนว่า การจะสร้างธุรกิจใหม่ หรือ New S Curve ให้มีกำไรหลักหมื่นล้านบาทเท่าเดิมนั้นเป็นเรื่องที่ท้าทายอย่างยิ่ง เพราะธุรกิจใหม่มักเริ่มต้นทำกำไรได้เพียงหลักร้อยล้านบาท หากต้องการกำไรสุทธิ 10,000 ล้านบาทกลับคืนมา
สมมติว่าธุรกิจใหม่มีอัตรากำไรอยู่ที่ 10% นั่นหมายความว่าต้องมียอดขายสูงถึง 100,000 ล้านบาท ถึงจะชดเชยสิ่งที่หายไปได้ ซึ่งในทางปฏิบัติไม่สามารถทำได้ภายในเวลา 2-3 ปี นอกจากรายได้ที่หายไป ภาระค่าใช้จ่ายในการดูแลโครงข่ายและบุคลากรที่เคยถ่ายโอนไปให้พันธมิตรดูแล ก็กลับคืนมาเป็นต้นทุนของ NT อีกครั้ง ผนวกกับปีนี้มีค่าใช้จ่ายพิเศษจากโครงการเกษียณอายุก่อนกำหนดเพื่อปรับลดขนาดองค์กร จึงส่งผลให้ตัวเลขทางบัญชีในปีนี้ติดลบ
สำหรับแผนการกู้สถานการณ์การเงินสู่ปี 2571 นั้น NT ได้วางแผนไว้อย่างชัดเจน โดยในปี 2569 ตั้งเป้าควบคุมการขาดทุนให้เหลือประมาณ 4,000 ล้านบาท จากประมาณการเดิม 6,000 ล้านบาท ผ่านการบริหารจัดการต้นทุนอย่างเข้มข้น ต่อมาในปี 2570 จะลดการขาดทุนลงต่อเนื่องให้เหลือประมาณ 2,000 กว่าล้านบาท จนกระทั่งถึงปี 2571 จะเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่จะกลับมามีสถานะกำไรจากผลดอกออกผลของธุรกิจใหม่ และตั้งเป้าสร้างกำไรสุทธิที่ระดับ 1,000 ล้านบาทอย่างยั่งยืนในช่วงปี 2574-2575
New S-Curve : หนีตายจากกับดัก Infrastructure
แม้ NT จะเริ่มเห็นสัญญาณที่ดีจากการสร้างธุรกิจใหม่หรือ New S-Curve แต่โดยธรรมชาติแล้วธุรกิจเหล่านี้ต้องใช้เวลาเติบโต (Growth Period) ไม่ต่ำกว่า 2-3 ปี กว่าจะสามารถสร้างกำไรได้ในระดับหลักพันล้านบาท จึงไม่สามารถคาดหวังการเติบโตแบบก้าวกระโดดได้ในทันที
ทางออกของการแก้ปัญหานี้คือการสร้าง New S-Curve หลายด้านขึ้นมาพร้อมกันเพื่อสะสมฐานกำไรให้มากพอ ประกอบกับ NT กำลังเผชิญปัญหาการใช้งานสินทรัพย์ไม่เต็มประสิทธิภาพ (Under Utilize Asset) โดยเฉพาะที่ดินและอาคารที่มีมูลค่าสูงแต่กลับสร้างผลตอบแทน (Yield) ได้เพียง 3% หรือประมาณ 300 ล้านบาทต่อปี ซึ่งตัวเลขนี้ไม่เพียงพอที่จะพยุงสถานะทางการเงินขององค์กรได้
จุดเปลี่ยนสำคัญในการแก้ปัญหาอยู่ที่การปรับมุมมองต่อโครงสร้างกำไร (Profit Structure) โดยพันเอกสรรพชัยย์ ได้เปรียบเทียบโครงสร้างธุรกิจออกเป็น 3 ส่วน เพื่อแสดงให้เห็นความจำเป็นในการขยับตัว เริ่มจากชั้นล่างสุดคือ Infrastructure Layer ซึ่งเป็นจุดที่ NT แข็งแกร่งที่สุดแต่กลับมีอัตรากำไร (Margin) ต่ำเพียง 7-10% ส่วนถัดมาคือ Product Layer ที่ต้องอาศัยความคล่องตัวในการพัฒนาสินค้าซึ่งยังเป็นข้อจำกัดของ NT และชั้นบนสุดคือ Service Layer เช่น บริการดิจิทัล แพลตฟอร์ม และซอฟต์แวร์ ซึ่งเป็นส่วนที่มีอัตรากำไรสูงถึง 20-30%
ปัจจัยเร่งสำคัญคือนโยบาย Cloud First Policy ของรัฐบาล ที่ทำให้เกิดการบูรณาการและการทำข้อมูลให้สะอาด (Data Cleansing) จนนำไปสู่ความต้องการบริการ (Service) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ซึ่งพันเอก สรรพชัยย์ มองว่าจุดนี้คือกุญแจสำคัญในการสร้างกำไรที่แท้จริง หาก NT ยังคงกอดธุรกิจโครงสร้างพื้นฐานไว้และทำคนเดียว จะได้กำไรเพียงแค่ 7% ซึ่งไม่เพียงพอให้อยู่รอด
ดังนั้น โมเดลธุรกิจใหม่จึงต้องเปลี่ยนจากการทำเองทั้งหมด (Solo) มาเป็นการร่วมมือกับพันธมิตร (Collaboration) เพื่อเปิดกว้างให้พันธมิตรเข้ามาต่อยอดในเลเยอร์ด้านบน ทำให้ NT สามารถขยับเข้าไปแชร์ส่วนแบ่งในตลาดที่มีมาร์จิ้นสูงระดับ 20-30% ได้สำเร็จ
กลยุทธ์ Joint Venture: ผ่าทางตันรัฐวิสาหกิจ
กลยุทธ์ Joint Venture หรือการร่วมทุน ถูกวางเป็นกลไกสำคัญในการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ใหม่เพื่อผ่าทางตันและปลดล็อกข้อจำกัดทางโครงสร้างของรัฐวิสาหกิจ รวมถึงสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
พันเอก สรรพชัยย์ ได้ชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นในการแก้โจทย์เรื่องคนและโครงสร้าง เนื่องจากเมื่อต้องการบุกตลาดใหม่ จำเป็นต้องอาศัยบุคลากรที่มีทักษะเฉพาะทาง โดยเฉพาะด้านการขายและการตลาด รวมถึงการพัฒนาธุรกิจ ซึ่งโครงสร้างเงินเดือนและสวัสดิการของรัฐวิสาหกิจแบบเดิมไม่เอื้อต่อการดึงดูดคนเก่งและไม่สามารถจ่ายค่าตอบแทนตามผลงานได้
ทางออกจึงเป็นการจัดตั้งบริษัทร่วมทุนโดยให้ NT ถือหุ้นในสัดส่วน 25-49% เพื่อให้บริษัทใหม่มีสถานะเป็นเอกชน ซึ่งจะช่วยสร้างความคล่องตัวในการบริหารจัดการคน สามารถจ่ายเงินเดือนและค่าคอมมิชชันได้ตามกลไกตลาด โดยทีมงานจะเป็นการจ้างงานใหม่ทั้งหมดเพื่อสร้างวัฒนธรรมการทำงานแบบเอกชนที่มุ่งเน้นผลลัพธ์อย่างแท้จริง
ในด้านรูปแบบการจับคู่ธุรกิจนั้นจะเน้นการสร้างความร่วมมือแบบ Win-Win ที่ไม่ใช่เพียงการลงทุนด้วยเม็ดเงิน แต่เป็นการแลกเปลี่ยนจุดแข็งเพื่อปิดจุดอ่อนของกันและกัน สิ่งที่ NT มีคือความสัมพันธ์ที่แข็งแกร่งกับภาครัฐ ความรู้ความเข้าใจในระเบียบราชการ รวมถึงสาขาที่ครอบคลุมทั่วประเทศไปจนถึงระดับท้องถิ่นอย่าง อบต. และ อบจ. พร้อมด้วยโครงสร้างพื้นฐานที่มั่นคง ในขณะที่พันธมิตรจะมีเทคโนโลยีที่ทันสมัย มีความเชี่ยวชาญในตลาดลูกค้าองค์กร ทักษะดิจิทัล และทีมงานที่พร้อมวิ่งหาลูกค้า ผลลัพธ์ที่ได้คือพันธมิตรจะได้ช่องทางเข้าสู่ตลาดภาครัฐที่เข้าถึงยาก ส่วน NT ก็จะได้ขยายฐานลูกค้าไปสู่ตลาด Enterprise และ Mass Market ที่ตนเองไม่ถนัด
สำหรับการคัดเลือกพันธมิตร NT มีเกณฑ์ที่ชัดเจนโดยไม่ได้เปิดรับแบบหว่านแห แต่จะเน้นไปที่กลุ่มบริษัทเทคโนโลยีในอุตสาหกรรมดิจิทัลและการเงิน โดยมีเงื่อนไขสำคัญคือต้องเป็นบริษัทที่มีผลประกอบการชัดเจน มีกำไรและกระแสเงินสดที่มั่นคง เพื่อลดความเสี่ยงจากการลงทุน จึงไม่เน้นกลุ่มสตาร์ตอัปที่ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นและมีความเสี่ยงสูง โดยเป้าหมายในปัจจุบันอยู่ระหว่างการเจรจากับพันธมิตร 4-5 ราย และคาดว่าจะสามารถจัดตั้งบริษัทร่วมทุนได้สำเร็จ 1-2 รายภายในปี 2569 เพื่อเริ่มดำเนินการสร้างรายได้ทันที
จัดทัพภายใน: ปฏิบัติการ Lean องค์กร และ “ล้างระบบ” ไอที
ในขณะที่เร่งเครื่องหารายได้ใหม่ ภารกิจหลังบ้านที่สำคัญไม่แพ้กันคือการ “รีดไขมัน” และ “จัดระเบียบ” องค์กรที่มีความซับซ้อนจากการควบรวม เพื่อให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด โดยในส่วนของปฏิบัติการล้างระบบหลังบ้าน (IT Consolidation) นั้น พันเอกสรรพชัยย์ ยอมรับว่า ระบบไอทีของ NT เปรียบเสมือน “Never Ending Story” ที่มีความท้าทายสูง เนื่องจากระบบเดิมถูกสร้างมานานและมีความซ้ำซ้อน (Redundancy) จากการควบรวมหน่วยงาน ทำให้เกิดสภาพ “ปะผุ” ในหลายจุด แม้ว่าในส่วนของการรวมศูนย์โครงข่าย (Network Consolidation) จะดำเนินการไปมากแล้ว แต่ในส่วนของระบบไอทีบริหารจัดการยังไม่เสร็จสมบูรณ์
แนวทางการแก้ไขคือการวางสถาปัตยกรรมองค์กร (Enterprise Architecture) เป็นมาตรฐานใหม่ และใช้มาตรการเด็ดขาดเพื่อบังคับให้เกิดการรวมศูนย์ นั่นคือ หากหน่วยงานใดของบประมาณซ่อมบำรุง (Maintenance Agreement – MA) สำหรับระบบเดิมที่ไม่อยู่ในแผนสถาปัตยกรรมใหม่ จะดำเนินการตัดงบประมาณทันที เพื่อบีบให้ทุกหน่วยงานเลิกใช้ระบบเก่าและย้ายเข้ามาอยู่ในระบบกลาง (Centralized System) เพียงหนึ่งเดียว
ควบคู่ไปกับการจัดการระบบไอที NT ได้วางแผนกำลังคนระยะยาว (Manpower Planning) โดยมีเป้าหมายการปรับลดขนาดองค์กร (Lean Organization) ที่ชัดเจน เพื่อให้สอดคล้องกับรายได้และสถานการณ์อุตสาหกรรม จากสถานะปัจจุบันที่มีพนักงานประมาณ 10,000 กว่าคน บริษัทตั้งเป้าหมายภายในปี 2574 ที่จะลดจำนวนพนักงานให้เหลือประมาณ 7,000 คน
สำหรับวิธีการนั้นจะไม่มีการรับพนักงานใหม่เพิ่มในโครงสร้างเดิม แต่จะใช้การเกษียณอายุตามเกณฑ์และการเกษียณก่อนกำหนด (Early Retire) ของพนักงานรุ่นเก่า ส่วนการจ้างงานใหม่จะเกิดขึ้นภายใต้บริษัทร่วมทุน (Joint Venture) เท่านั้น เพื่อถ่ายโอนการทำงานไปสู่รูปแบบใหม่ ซึ่งพันเอกสรรพชัยย์ ย้ำว่า ไม่ว่าใครจะเข้ามารับตำแหน่งกรรมการผู้จัดการใหญ่ต่อจากตนที่จะหมดวาระในเดือนกรกฎาคมนี้ แผนงานนี้ก็จะต้องเดินหน้าต่อ เพราะเป็นทิศทางที่จำเป็นสำหรับการอยู่รอด การจะลดขนาด (Scale Down) แล้วไม่สู้ ไม่ใช่ทางเลือกของโทรคมนาคมแห่งชาติ
เทคโนโลยีเพื่อความมั่นคง: จุดยืนที่แตกต่าง (National Security & Sovereignty)
ในขณะที่ภาคเอกชนมุ่งเน้นผลกำไรสูงสุด พันเอกสรรพชัยย์ ย้ำจุดยืนที่แตกต่างของ NT ว่าพันธกิจหลัก (Mission) คือการเป็นเสาหลักด้านความมั่นคงของชาติ โดยเฉพาะในยุคที่ข้อมูล (Data) มีค่าดั่งทองคำ NT จึงวางบทบาทเป็นผู้รักษา “อธิปไตยของข้อมูล (Data Sovereignty)” และ “ธรรมาภิบาลข้อมูล (Data Governance)” ให้กับประเทศ
พันเอก สรรพชัยย์ ชี้ให้เห็นถึงความคุ้มค่าที่มากกว่าตัวเงิน โดยระบุว่าการที่ภาครัฐยังต้องสนับสนุนงบประมาณให้ NT นั้น ไม่ใช่เพื่อการอุ้มชู แต่เพื่อแลกกับความคุ้มค่า (Value) ใน 3 มิติที่ไม่สามารถหาได้จากเอกชน
ประการแรกคือด้านงบประมาณ (Budget Efficiency) ที่ช่วยรัฐประหยัดผ่านการบูรณาการการลงทุน (Consolidation) จากเดิมที่หน่วยงานต่างคนต่างทำต้องจ่าย 100 บาท เมื่อรวมศูนย์ที่ NT อาจจ่ายเพียง 60 บาท
ประการต่อมาคือด้านประสิทธิภาพ (Efficiency) ที่ให้บริการด้วยมาตรฐานที่ไม่ด้อยกว่าเอกชน และประการสุดท้ายคือด้านความปลอดภัย (Security) ที่มีการันตีเรื่องการป้องกันข้อมูลรั่วไหล (Data Leak) และการปฏิบัติตามมาตรฐานความปลอดภัยขั้นสูง
ทางด้านภารกิจเคเบิลใต้น้ำและ สมช. นั้น NT กำลังผลักดันโครงการระบบเคเบิลใต้น้ำ (Submarine Cable) โดยทำงานร่วมกับสภาความมั่นคงแห่งชาติ (สมช.) อย่างใกล้ชิด ซึ่งเป้าหมายไม่ได้มองเพียงแค่ความจุ (Capacity) ของอินเทอร์เน็ต แต่เน้นเรื่อง “ความหลากหลาย (Diversity)” ของเส้นทางเชื่อมต่อ เพื่อลดความเสี่ยง เพราะถ้ามีเส้นทางเดียวแล้วเกิดขาด ประเทศจะถูกตัดขาดทันที
“หน้าที่ของ NT คือต้องสร้างเส้นทางสำรองที่หลากหลาย เพื่อให้มั่นใจว่าโครงสร้างพื้นฐานของประเทศจะยังคงสื่อสารได้ (Resilient) แม้ในยามเกิดภัยพิบัติ”
สำหรับการประยุกต์ใช้เทคโนโลยี AI และ Data Center ทาง NT ได้นำเทคโนโลยีปัญญาประดิษฐ์ (AI) มาใช้ในการซ่อมบำรุงเชิงป้องกัน (Preventive Maintenance) เช่น การตรวจจับค่าความสูญเสียสัญญาณ (Link Loss) ที่ผิดปกติ และแจ้งเตือนให้เข้าแก้ไขทันทีก่อนที่ระบบจะล่มจริง ซึ่งเป็นการยกระดับ SLA ให้เหนือกว่ามาตรฐานทั่วไป
นอกจากนี้ ยังเตรียมเปิดให้บริการศูนย์ข้อมูลแห่งใหม่ย่านพระโขนงในไตรมาสที่ 3 ของปีนี้ โดยวางตำแหน่งเป็นกลาง (Neutral) เปิดรับพันธมิตรทุกรายที่พร้อมนำเทคโนโลยีและลูกค้าเข้ามา
พันเอก สรรพชัยย์ ได้กล่าวทิ้งท้ายไว้ว่า ท้ายที่สุดแล้วไม่ว่าใครจะเข้ามารับไม้ต่อ ยุทธศาสตร์นี้คือทิศทางที่จำเป็นต้องเดิน เพื่อให้ NT เป็นโทรคมนาคมแห่งชาติที่เข้มแข็ง ยั่งยืน และเป็นหลักประกันด้านความมั่นคงดิจิทัลให้กับประเทศไทย
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
บลูบิคเผยยุทธศาสตร์ปี 2569 ชู AI ดันรายได้ทุบสถิติ-เตรียมส่งบริษัทลูกเข้าตลาด
ศุภาลัยชู 4 กลยุทธ์ Driven สยายปีกคลังสินค้า-รุกตลาดโลก
