วิกฤติเศรษฐกิจและความผันผวนของโลกธุรกิจในวันนี้ไม่ใช่เรื่องใหม่ และที่สำคัญคือจะไม่ใช่ครั้งสุดท้าย คำถามสำคัญสำหรับองค์กรจึงไม่ใช่การรอให้วิกฤติผ่านพ้นไป แต่คือการเตรียมตัวให้พร้อมก่อนแรงกระแทกระลอกใหม่จะมาถึง
วรวุฒิ พงศ์ชินภัค ประธานผู้บริหารสายงานขายและการตลาด ประเทศไทย กลุ่มธุรกิจ TCP มองว่า ธุรกิจไทยจำเป็นต้องบริหารทั้งหมากรอด และหมากรุกไปพร้อมกัน ต้องแก้ปัญหาเฉพาะหน้าให้เร็วพอ ขณะเดียวกันก็ต้องวางรากฐานเพื่อให้ธุรกิจไปต่อได้ในระยะยาว
แนวคิดดังกล่าวถูกถ่ายทอดผ่าน 3 กลยุทธ์หลัก ได้แก่ Cut Smart & Invest Right, Flexibility Before The Next Shock และ Diversify To Thrive ซึ่งไม่ใช่เพียงแนวคิดเชิงทฤษฎี แต่เป็นแนวทางที่ TCP นำไปปรับใช้จริงในการบริหารธุรกิจท่ามกลางความไม่แน่นอน
ตัดให้ฉลาดแล้วลงทุนให้ถูกจุด
“เมื่อวิกฤติเกิดขึ้น สิ่งแรกที่หลายองค์กรทำคือการลดต้นทุน ซึ่งไม่ใช่เรื่องผิด แต่ปัญหาคือหลายครั้ง องค์กรลดต้นทุนผิดจุด เพราะมองไม่เห็นต้นทุนแฝงที่ซ่อนอยู่ในระบบ” คุณวรวุฒิ กล่าวบนเวที Earth Jump 2026 ในหัวข้อ “พลิกมุมคิดให้ธุรกิจ F&B รอดเพื่อไปต่อ”
สินค้าบางตัวแม้ยังขายได้ แต่ยอดขายเริ่มช้าลง และต้องใช้โปรโมชั่น โฆษณา หรือการตลาดเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ เพื่อพยุงยอดขาย คุณวรวุฒิจะตั้งคำถามกับสินค้ากลุ่มนี้ว่า ต้องพึ่งโปรโมชั่นเพิ่มขึ้นทุกปีหรือไม่ ยอดขายพื้นฐานหายไปหรือไม่ ยอดขายต่อร้านค้าลดลงหรือไม่ แม้กระจายสินค้าได้ครบถ้วน และเมื่อหยุดโปรโมชั่น ยอดขายตกทันทีหรือไม่ หากคำตอบคือ ใช่ สินค้านั้นอาจไม่ใช่สินทรัพย์ของธุรกิจอีกต่อไป แต่เป็นภาระที่องค์กรควรพิจารณาและกล้าตัดสินใจนำออก แม้สินค้านั้นจะยังขายได้อยู่ก็ตาม
คุณวรวุฒิมองว่า การเพิ่ม Productivity ไม่ได้เริ่มจากการสั่งให้คนทำงานมากขึ้นเสมอไป แต่เริ่มจากการหาว่าอะไรคือสิ่งที่ควรหยุดทำ ไม่ว่าจะเป็นรายงาน 50 หน้าที่ส่งกันเป็นประจำแต่ไม่มีใครอ่านจริง หรือการประชุม 5 ชั่วโมงที่ใช้เวลาครึ่งวัน ทั้งที่สาระสำคัญอาจสรุปได้ภายใน 30 นาที ในช่วงเวลาที่ทุกฝ่ายต้องการทรัพยากรเพิ่มเพื่อรับมือกับวิกฤติ องค์กรจึงควรเริ่มจากการคืนเวลาให้ทีมงานก่อน
ต้นทุนจำนวนไม่น้อยยังซ่อนอยู่ในระบบโลจิสติกส์ บางครั้งลูกค้าขอให้ส่งสินค้าแทบทุกวัน เช่น วันจันทร์ วันพุธ และวันศุกร์ แต่องค์กรต้องกลับมาถามตัวเองว่า การส่งบ่อยขนาดนั้นเป็นความจำเป็นจริงของลูกค้า หรือเป็นเพียงความคุ้นเคยของระบบเดิม เพราะทุกครั้งที่ต้องขับรถถออกไป ย่อมมีต้นทุนตามมา ทั้งค่าน้ำมัน ค่าแรง ค่าเช่ารถ และค่าใช้จ่ายอื่น ๆ การรวบออเดอร์และลดความถี่ในการส่งสินค้า จึงเป็นอีกวิธีหนึ่งในการอุดรอยรั่วของต้นทุน
อย่างไรก็ตาม การตัดต้นทุนไม่ใช่จุดหมายปลายทางของ TCP เมื่อองค์กรประหยัดทรัพยากรได้แล้ว คำถามสำคัญคือจะนำเงินที่ประหยัดได้ไปลงทุนกับอะไร คุณวรวุฒิมองว่า เงินก้อนนี้ควรถูกนำไปใช้กับสิ่งที่จะสร้างอนาคตให้ธุรกิจ เช่น AI, Data และพลังงานสะอาด
สำหรับ AI และ Data แม้ไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับหลายองค์กร แต่จะยิ่งมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ อย่างไรก็ตาม การใช้ AI ต้องพิจารณาความเหมาะสมควบคู่กับต้นทุน เพราะ Prompt ทุก Prompt มีต้นทุน องค์กรจึงควรใช้ AI เพื่อพัฒนาศักยภาพและอนาคตของทีมงาน แต่ต้องไม่ใช้อย่างสิ้นเปลือง และยังต้องมีคนตรวจสอบกำกับดูแลความถูกต้องของข้อมูลที่ AI ส่งกลับมา เพราะข้อมูลจาก AI ยังมีโอกาสผิดพลาดได้
เงินลงทุนส่วนหนึ่งถูกนำไปสู่พลังงานสะอาด ในยุคที่ค่าไฟฟ้าและค่าน้ำมันควบคุมและคาดเดาได้ยาก การแบ่งงบลงทุนไปสู่พลังงานสะอาดจึงเป็นเรื่องสำคัญสำหรับอนาคต โดยโรงงานของ TCP ที่จังหวัดปราจีนบุรีได้ขยายการใช้ Solar Rooftop จนค่อนข้างเต็มพื้นที่ และมีการขยายผลไปยังหน่วยงานอื่น โดยเฉพาะสำนักงานใหญ่ของ TCP ด้วย
ในด้านโลจิสติกส์ TCP ยังศึกษาเรื่องการใช้รถ EV สำหรับส่งสินค้าในธุรกิจ ML ซึ่งเป็นธุรกิจกลุ่ม Distributor ของ TCP แต่หลังจากศึกษาไปช่วงหนึ่งพบว่ายังไม่คุ้ม โดยเฉพาะในพื้นที่ไกล ๆ ทีมงานจึงปรับโมเดลใหม่ด้วยการทดลองใช้รถมอเตอร์ไซค์เข้าไปบางพื้นที่เพื่อจดพรีออเดอร์แทน วิธีนี้ช่วยเปลี่ยนโมเดลธุรกิจและลดค่าใช้จ่ายระยะยาวได้ โดยไม่จำเป็นต้องทุ่มเงินไปกับเทคโนโลยีใดเทคโนโลยีหนึ่งเพียงเพราะเชื่อว่าจะเป็นสูตรสำเร็จ
ยืดหยุ่นให้ทันก่อนวันที่ระบบสะดุด
หลังจากอุดรอยรั่วและจัดสรรทรัพยากรใหม่แล้ว ธุรกิจยังต้องเตรียมตัวรับมือกับปัญหาที่คาดไม่ถึง เพราะในโลกปัจจุบัน ของที่เคยมีราคาถูกที่สุดอาจกลายเป็นต้นทุนที่แพงที่สุดในวันที่ซัพพลายขาด นี่คือแกนของกลยุทธ์ Flexibility Before The Next Shock หรือการสร้างความยืดหยุ่นก่อนวันที่ระบบจะสะดุด
ตัวอย่างที่สะท้อนแนวคิดนี้ชัดเจนคือกรณีที่ TCP เคยเผชิญปัญหาการขาดแคลนสารตั้งต้นหมึกผลิตสี ซึ่งปกติซื้อมาจากตะวันออกกลาง เมื่อเกิดปัญหาขึ้น ทีมงานต้องหาทางแก้ไขอย่างรวดเร็ว และสุดท้ายเลือกปรับไปใช้หมึกจากเอเชีย พร้อมกันนั้น TCP ยังปรับบรรจุภัณฑ์ให้เป็นสีขาวดำชั่วคราว และใช้สติกเกอร์บาร์โค้ดแปะบนบรรจุภัณฑ์แทน วิธีนี้ทำให้โรงงานปรับตัวได้เร็วขึ้น สายการผลิตไม่สะดุด และยังตอบโจทย์ต้นทุนทางธุรกิจได้
บทเรียนจากเหตุการณ์นี้ทำให้ TCP เปิดใจพูดคุยกับคู่ค้ามากขึ้น เพื่อทำงานร่วมกันอย่างใกล้ชิด โดยสร้างการมองเห็นหรือแชร์ข้อมูลของ Supply Chain ตั้งแต่ต้นน้ำ คุณวรวุฒิระบุว่า เป้าหมายของการทำเช่นนี้ไม่ใช่การรวมศูนย์ แต่เป็นการทำงานร่วมกันเพื่อลดความเสี่ยง และทำให้องค์กรมองเห็นความเสี่ยงล่วงหน้าได้เร็วขึ้น วันนี้ Supplier หลายรายของ TCP จึงไม่ได้เป็นเพียงผู้ขายวัตถุดิบ แต่กลายเป็นพันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์ที่ทำงานร่วมกันแบบร่วมหัวจมท้าย และแก้ปัญหาระยะยาวร่วมกันได้
ความยืดหยุ่นของ TCP ยังรวมถึงการบริหารจัดการทรัพยากรสำคัญอย่างน้ำ สำหรับธุรกิจเครื่องดื่ม น้ำไม่ใช่แค่ทรัพยากร แต่คือความเสี่ยงของธุรกิจโดยตรง โรงงานผลิตที่ จ.ปราจีนบุรีของ TCP จึงพัฒนาระบบบริหารจัดการน้ำจนได้รับการรับรองมาตรฐาน AWS ระดับทอง จากการบริหารจัดการน้ำอย่างมีประสิทธิภาพและลดความเสี่ยงได้ดี
TCP ทำงานร่วมกับผู้มีส่วนได้เสียในทุกภาคส่วนตามแนวลุ่มน้ำบางปะกง ซึ่งเป็นที่ตั้งของโรงงานที่ปราจีนบุรี รวมถึงทำงานร่วมกับชุมชนและ WWF (องค์การกองทุนสัตว์ป่าโลกสากล) เพื่อแก้ปัญหาผลกระทบที่เกิดขึ้นกับชุมชน เช่น ปัญหาน้ำทะเลหนุนที่ TCP เข้าไปร่วมแก้ไขและซ่อมประตูน้ำ เพื่อให้ชุมชนมีน้ำจืดใช้มากขึ้น หรือเมื่อพบปัญหาผักตบชวาลอยขวางทางน้ำ TCP ได้นำเสนอแนวทางแปรรูปเป็นปุ๋ยและกระเป๋าสาน เพื่อสร้างรายได้ให้กับคนในชุมชน
TCP ยังร่วมกับมูลนิธิอุทกพัฒน์ ในพระบรมราชูปถัมภ์ ช่วยเหลือและยกระดับการบริหารจัดการน้ำในสองชุมชนใหญ่ในลุ่มน้ำบางปะกง คือชุมชนดงขี้เหล็ก จ.ปราจีนบุรี และชุมชนดงละคร จ.นครนายก ทั้งสองชุมชนได้รับรางวัลชุมชนต้นแบบการบริหารจัดการน้ำอย่างยั่งยืนจากองค์การอาหารและเกษตรแห่งสหประชาชาติ ซึ่งสะท้อนว่า การสร้างความยืดหยุ่นของธุรกิจไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะภายในโรงงาน แต่ต้องเชื่อมโยงกับชุมชนและระบบนิเวศรอบข้างด้วย
กระจายความเสี่ยง อย่าฝากอนาคตไว้ทางเดียว
เมื่อธุรกิจจัดการต้นทุนแฝงและสร้างความยืดหยุ่นได้แล้ว โจทย์สำคัญถัดมาคือการเตรียมทางรอดให้มากกว่าหนึ่งทาง คุณวรวุฒิกล่าวชัดว่า สินค้าตัวเดียว อยู่ในตลาดเดียว และขายในช่องทางเดียว คือความเสี่ยง
สำหรับกลุ่มธุรกิจ TCP สินค้าอย่างกระทิงแดงและสปอนเซอร์จึงมีบรรจุภัณฑ์หลากหลาย ทั้งขวด PET ขวดแก้ว และกระป๋อง รวมถึงมีสูตร รสชาติ และช่องทางขายที่หลากหลาย เพื่อตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าและลดความเสี่ยงจากการพึ่งพิงสินค้าบางตัวมากเกินไป การขยายตลาดไปต่างประเทศเป็นอีกแนวทางหนึ่งในการกระจายความเสี่ยง เพราะหากประเทศใดประเทศหนึ่งมีธุรกิจชะลอตัว ก็ยังมีอีกประเทศที่ช่วยประคองและสร้างการเติบโตได้
วิกฤติจะมีอีก ธุรกิจต้องรอดให้ได้มากกว่าหนึ่งครั้ง
คุณวรวุฒิย้ำในช่วงท้ายว่า วิกฤติครั้งนี้ไม่ใช่ครั้งสุดท้ายแน่นอน และยังมีวิกฤติอื่นตามมาอีก สิ่งที่จะชี้ให้เห็นว่าใคร “แค่รอด” และใคร “รอดพร้อมไปต่อ” จึงไม่ใช่เพียงขนาดของธุรกิจ แต่คือความสามารถในการจัดการต้นทุนแฝง การนำทรัพยากรไปลงทุนให้ถูกจุด การสร้างความยืดหยุ่นก่อนวันที่ปัญหาจะมาถึง และการเตรียมทางรอดไว้มากกว่าหนึ่งทาง
เพราะในวันที่วิกฤติพร้อมเกิดขึ้นได้ทุกเมื่อ ธุรกิจที่ไปต่อได้อาจไม่ใช่ธุรกิจที่แข็งแรงที่สุดในความหมายเดิม แต่คือธุรกิจที่รู้ว่าควรตัดอะไร ควรลงทุนอะไร และควรร่วมมือกับใคร ก่อนวันที่ความผันผวนระลอกใหม่จะมาถึง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
SeaChange 2030: ความยั่งยืนกลายเป็นโครงสร้างธุรกิจ Thai Union
