การเข้ามาทำงานในธุรกิจครอบครัวอาจมีประตูที่เปิดง่ายกว่าคนอื่น แต่สำหรับ รัฐนันนท์ วิไลลักษณ์
ผู้จัดการอาวุโส ฝ่ายพัฒนาธุรกิจและนักลงทุนสัมพันธ์ กลุ่มบริษัทสามารถ ทายาทรุ่นที่ 3 ของกลุ่มสามารถ ประตูที่เปิดให้เข้ามาในบริษัทไม่ได้หมายความว่าจะเปิดไปถึงเก้าอี้ผู้บริหารโดยอัตโนมัติ วันแรกของการทำงาน เขาไม่ได้รับบริษัทหรือหน่วยธุรกิจให้บริหาร ไม่มีทีมงานรออยู่ข้างหน้า และไม่มีใครมานั่งสอนว่าทายาทรุ่นต่อไปควรเริ่มต้นอย่างไร สิ่งที่ได้รับคือไฟล์ Excel หนึ่งไฟล์ที่บอกว่ามีงานอะไรต้องทำบ้าง ก่อนจะต้องค่อย ๆ เรียนรู้ธุรกิจด้วยตัวเอง
จุดเริ่มต้นนี้สะท้อนวิธีคิดเรื่องการส่งต่อธุรกิจของ วัฒน์ชัย วิไลลักษณ์ รองประธานกรรมการบริหาร – ฝ่ายกลยุทธ์องค์กร และพัฒนาธุรกิจใหม่ กลุ่มบริษัทสามารถ ผู้บริหารรุ่นที่ 2 และผู้เป็นพ่อ เพราะสิ่งที่ต้องการไม่ได้มีเพียงการเตรียมลูกชายให้เข้ามารับตำแหน่ง แต่ต้องการให้รู้ก่อนว่า สามารถที่คนรุ่นก่อนสร้างขึ้นมานั้นประกอบด้วยอะไร และเมื่อถึงวันที่ต้องรับผิดชอบมากขึ้น จะสามารถพาธุรกิจเดินต่อได้จริงหรือไม่ โจทย์นี้ยิ่งสำคัญเมื่อกลุ่มสามารถเป็นธุรกิจเทคโนโลยีที่เดินทางมากว่า 70 ปี เติบโตผ่านการทำธุรกิจหลากหลายรูปแบบจนมีบริษัทในเครือมากกว่า 30 บริษัท และกำลังเผชิญความเปลี่ยนแปลงอีกระลอกจาก AI ขณะเดียวกัน คนที่สร้างและบริหารองค์กรมายาวนานก็กำลังเตรียมส่งไม้ไปสู่คนรุ่นต่อไป
บทสนทนาระหว่างพ่อกับลูกคู่นี้จึงไม่ได้มีเพียงเรื่อง Succession แต่ทำให้เห็นคำถามที่ใหญ่กว่านั้นว่า เมื่อธุรกิจเทคโนโลยีอายุ 70 ปีเดินมาถึงรุ่นที่ 3 คนรุ่นใหม่ควรเก็บอะไรจากคนรุ่นก่อน อะไรต้องเปลี่ยน และจะพิสูจน์อย่างไรว่าตัวเองไม่ได้เข้ามาเพียงเพราะเป็นทายาท
เริ่มจาก IR เพื่อรู้จัก “สามารถ” ทั้งกลุ่ม
คุณรัฐนันท์ไม่ได้ถูกส่งเข้าไปอยู่ในบริษัทใดบริษัทหนึ่ง แต่เริ่มทำงานด้านนักลงทุนสัมพันธ์ หรือ Investor Relations (IR) เหตุผลของคุณวัฒน์ชัยคือ หากส่งลูกชายไปอยู่ในหน่วยธุรกิจใดหน่วยธุรกิจหนึ่ง เขาก็จะรู้จักเพียงธุรกิจนั้น แต่กลุ่มสามารถมีบริษัทในเครือมากกว่า 30 บริษัทและทำธุรกิจหลากหลาย งาน IR จึงกลายเป็นจุดเริ่มต้นที่ทำให้คุณรัฐนันท์ต้องเข้าไปขอข้อมูลจากบริษัทต่าง ๆ ทำความเข้าใจว่าบริษัทแต่ละแห่งทำอะไร รายได้มาจากไหน กำไรเป็นอย่างไร ต้นทุนอยู่ตรงไหน ก่อนรวบรวมข้อมูลเหล่านั้นเพื่อนำไปสื่อสารกับนักลงทุน สิ่งที่พ่อต้องการให้เรียนรู้จึงไม่ใช่แค่หน้าที่ของ IR แต่คือโครงสร้างของธุรกิจทั้งหมด ว่าแต่ละส่วนหาเงินอย่างไร ผลประกอบการเกิดขึ้นจากอะไร และบริษัทต่าง ๆ เชื่อมโยงกันอย่างไร
นี่เป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญของคนรุ่น 3 เพราะก่อนจะพูดถึงการนำ AI หรือแนวคิดใหม่เข้ามาเปลี่ยนองค์กร เขาต้องทำความเข้าใจก่อนว่าสิ่งที่คนรุ่นก่อนสร้างขึ้นมานั้นทำงานอย่างไร หนึ่งในงานช่วงแรกทำให้เขาได้สัมผัสทั้งธุรกิจและตลาดทุน ผ่านการทำงานที่เกี่ยวข้องกับการสื่อสารและประสานงานในช่วงที่บริษัทในเครือเตรียมเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ต้องเผชิญทั้งข้อมูลของบริษัท นักลงทุน และความเคลื่อนไหวของตลาด ขณะที่คุณวัฒน์ชัยติดตามอยู่ข้างหลังและลุ้นไปกับลูกเช่นกัน วิธีเตรียมทายาทจึงไม่ได้อยู่ในรูปของพ่อที่บอกลูกว่าต้องทำอะไรทุกขั้น แต่เป็นการให้คนรุ่นใหม่เข้าไปเจองานจริง เห็นทั้งตัวธุรกิจและแรงกดดันจากภายนอก แล้วค่อยดูว่าจะเรียนรู้และรับมืออย่างไร
นามสกุลเปิดประตู แต่ผลงานสร้างการยอมรับ
การเข้าใจธุรกิจเป็นเพียงโจทย์แรก สิ่งที่ยากกว่าคือการเข้าไปทำงานกับคนที่อยู่กับสามารถมาก่อนเขาหลายสิบปี พนักงานบางคนเห็นคุณคุณมาตั้งแต่เด็ก บางคนทำงานด้วยวิธีเดิมมานาน หากวันหนึ่งทายาทรุ่นใหม่เดินเข้ามาแล้วบอกว่าต้องเปลี่ยนวิธีทำงาน ย่อมไม่มีเหตุผลเพียงพอที่คนเหล่านั้นจะเชื่อเพราะนามสกุลของเขา คุณรัฐนันท์จึงใช้เวลา 6 เดือนถึง 1 ปีแรกกับการฟังมากกว่าการพูด พยายามเข้าใจคน วัฒนธรรมองค์กร วิธีทำงาน และปัญหาที่พนักงานแต่ละฝ่ายเจออยู่ ก่อนตัดสินใจว่าจะเข้าไปเปลี่ยนอะไร
บทเรียนที่ได้คือ การเดินเข้าไปบอกคนที่ทำงานมานานว่าควรเปลี่ยนอย่างไร ไม่ได้ทำให้การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นง่ายขึ้น แต่หากเริ่มจากการฟังว่าอะไรคือ Pain Point แล้วเข้าไปช่วยแก้สิ่งที่เป็นภาระของคนทำงาน ผลลัพธ์จากงานจะค่อย ๆ สร้างความเชื่อมั่นขึ้นมาเอง แทนที่จะพิสูจน์ว่าคนรุ่นใหม่รู้มากกว่า คุณรัฐนันท์จึงเลือกพิสูจน์ว่าสิ่งใหม่ช่วยแก้ปัญหาได้ และ AI กลายเป็นเครื่องมือสำคัญที่ทำให้แนวคิดนี้เห็นผลเป็นรูปธรรม
AI ต้องแก้ปัญหาจริง ไม่ใช่แค่ตามกระแส
ในมุมของคุณวัฒน์ชัย AI ไม่ใช่เรื่องที่องค์กรเทคโนโลยีจะมองข้าม เขาเข้าใจว่าเป็นเทคโนโลยีใหม่และมีบทบาทต่ออนาคต เพียงแต่ในฐานะผู้บริหารรุ่นที่ 2 เขาไม่ได้มีเวลาลงไปทดลองเครื่องมือและศึกษารายละเอียดทุกอย่างด้วยตัวเองเหมือนคนรุ่นใหม่ สิ่งที่ประสบการณ์จากการทำธุรกิจเทคโนโลยีมาหลายยุคให้กับเขา คือการมองว่าเทคโนโลยีหนึ่งสามารถนำไปใช้กับธุรกิจตรงไหน และที่สำคัญ ต้องพิสูจน์ให้ได้ว่าช่วยลดต้นทุน ลดเวลา หรือทำให้งานดีขึ้นจริง ขณะที่คุณรัฐนันท์และทีมรุ่นใหม่มีบทบาทในการลงไปทดลองเครื่องมือและหาวิธีนำมาใช้กับงาน
กลุ่มสามารถจึงไม่ได้เริ่มนำ AI เข้ามาด้วยการซื้อเทคโนโลยีแล้วบอกให้ทุกคนใช้ แต่เริ่มจากการอบรมผู้บริหารให้เข้าใจก่อน จากนั้นจึงค่อยขยายไปยังหน่วยงานต่าง ๆ และมองหาพื้นที่ที่เทคโนโลยีสามารถแก้ปัญหาได้จริง กรณีที่เห็นภาพชัดเกิดขึ้นในฝ่ายบัญชี ซึ่งต้องจัดการข้อมูลจำนวนมากและมีงานซ้ำผ่าน Excel คุณรัฐนันท์และทีมไม่ได้เดินเข้าไปพร้อมระบบใหม่ทันที แต่เริ่มจากนั่งคุยกับคนทำงาน ไล่ดูกระบวนการตั้งแต่ต้นจนจบว่าแต่ละขั้นตอนทำอะไร ใช้เวลาเท่าไร และส่วนไหนสามารถลดภาระลงได้ ก่อนนำ Automation เข้ามาช่วย กระบวนการบางส่วนสามารถลดเวลาลงเหลือประมาณ 20 นาที และช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานได้ประมาณ 20%
สิ่งที่คุณรัฐนันท์ให้ความสำคัญไม่ใช่เพียงตัวเลข แต่คือเวลาที่พนักงานได้กลับคืนมา เมื่อคนที่มีประสบการณ์ไม่ต้องเสียเวลาไปกับงานซ้ำ ก็สามารถนำเวลาไปทำงานอื่นและกลับไปอยู่กับครอบครัวได้เร็วขึ้น เทคโนโลยีจึงไม่ได้ถูกอธิบายผ่านความสามารถของ AI หรือ Automation แต่ผ่านชีวิตการทำงานที่ดีขึ้น สำหรับคนที่ทำงานแบบเดิมมานาน ภาพของ AI จึงเปลี่ยนจากสิ่งที่อาจเข้ามาแทนคน เป็นเครื่องมือที่ช่วยรับภาระบางส่วน ขณะที่สำหรับคุณรัฐนันท์ ผลลัพธ์ดังกล่าวเป็นวิธีสร้างความเชื่อมั่นว่าสิ่งที่คนรุ่นใหม่พยายามนำเข้ามาไม่ได้มีเป้าหมายเพียงเปลี่ยนของเดิม แต่ต้องทำให้ของเดิมดีขึ้น
จาก AI ใช้ในองค์กร สู่โอกาสธุรกิจใหม่
สิ่งที่น่าสนใจคือ สามารถไม่ได้หยุดการทดลอง AI ไว้เพียงการเพิ่มประสิทธิภาพภายใน หลังจากเริ่มอบรมและนำเทคโนโลยีมาใช้กับคนในองค์กรแล้ว ก็เริ่มนำประสบการณ์และความรู้ดังกล่าวไปต่อยอดสู่การอบรมให้หน่วยงานลูกค้า และมองโอกาสในการให้บริการด้าน AI ภายนอก แนวทางนี้สะท้อนวิธีเติบโตของสามารถที่คุณวัฒน์ชัยพูดถึง คือองค์กรผ่านการทดลองทำธุรกิจเทคโนโลยีมาหลากหลาย สิ่งใหม่จึงไม่ได้มีคุณค่าเพราะเป็นเทคโนโลยีใหม่ แต่ต้องนำมาปรับใช้ พิสูจน์ และหาว่าสามารถต่อยอดไปสู่ธุรกิจได้อย่างไร
AI จึงมีความหมายสองด้านสำหรับสามารถในช่วงเปลี่ยนผ่าน ด้านหนึ่งเป็นเครื่องมือที่ใช้ปรับวิธีทำงานภายในองค์กร อีกด้านเป็นองค์ความรู้ที่สามารถนำไปต่อยอดกับลูกค้าภายนอก เมื่อบริษัทมีประสบการณ์จากการใช้งานจริงของตัวเองแล้ว สำหรับคุณรัฐนันท์ นี่เป็นจังหวะที่บทบาทของคนรุ่น 3 เริ่มขยับจากการเรียนรู้ธุรกิจที่คนรุ่นก่อนสร้างไว้ ไปสู่การหาวิธีนำเทคโนโลยีของยุคตัวเองเข้ามาสร้างประโยชน์ และมองต่อว่าสิ่งที่ทดลองภายในสามารถกลายเป็นโอกาสทางธุรกิจภายนอกได้อย่างไร
รุ่นใหม่เห็นโอกาส รุ่นเก๋ามองความเสี่ยง
แม้จะทำงานไปในทิศทางเดียวกัน แต่คุณวัฒน์ชัยและคุณรัฐนันท์ไม่ได้มองทุกเรื่องเหมือนกัน และความแตกต่างนี้กลับเป็นส่วนสำคัญของการเปลี่ยนผ่าน คุณรัฐนันท์มองว่า คนรุ่นใหม่มักเห็นความเป็นไปได้และพร้อมทดลอง ขณะที่คนที่ผ่านประสบการณ์มามากย่อมมองเห็นความเสี่ยงมากขึ้น เพราะเคยผ่านเหตุการณ์และเห็นสิ่งที่ผิดพลาดมาก่อน สำหรับธุรกิจเทคโนโลยี ความต่างนี้มีทั้งข้อดีและข้อจำกัด หากมองความเสี่ยงจนไม่กล้าเดิน องค์กรอาจตามการแข่งขันไม่ทัน แต่หากมองเห็นเฉพาะโอกาสโดยไม่เข้าใจความเสี่ยง การเปลี่ยนแปลงก็อาจสร้างปัญหาตามมา
กลุ่มสามารถเองมีผู้บริหารที่ทำงานกับองค์กรมายาวนาน บางคนอายุ 60 ปี และบางคนหลังเกษียณยังอยู่ในบทบาทที่ปรึกษาหรือช่วยงานต่อ คนเหล่านี้มีประสบการณ์และความเข้าใจลูกค้าที่สะสมมานาน ขณะที่คนรุ่นใหม่มีความคุ้นเคยกับเทคโนโลยีและเห็นโอกาสใหม่ได้เร็วกว่า โจทย์ของรุ่น 3 จึงไม่ใช่การเข้ามาแทนคนเหล่านี้ แต่คือการนำความรู้สองแบบมาอยู่ด้วยกันให้ได้
แนวคิดนี้ทำให้การสร้างทีมขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงของสามารถไม่ได้เลือกเฉพาะคนรุ่นใหม่ คุณรัฐนันท์เล่าถึง Second DNA ซึ่งให้แต่ละส่วนคัดเลือกคนที่เป็น Star และมีพลังในการทำงานเข้ามาร่วมกัน มีตั้งแต่คนวัย 20, 30, 40 ไปจนถึง 50 ปี ก่อนรวมเป็นกลุ่มจำนวน 7 คนเพื่อช่วยกันผลักดันการเปลี่ยนแปลงในองค์กร ขณะที่ทีม Spark ก็ดึงคนจากหลายฝ่ายและหลายช่วงวัย ตั้งแต่อายุประมาณ 30, 40, 50 ไปจนถึง 60 ปี เข้ามาร่วมกันผลักดันโครงการใหม่ แก่นของวิธีคิดจึงไม่ได้อยู่ที่ชื่อทีม แต่อยู่ที่การไม่ใช้อายุเป็นเกณฑ์ตัดสินว่าใครพร้อมสำหรับอนาคต คนรุ่นเก่าไม่ได้อยู่ฝั่งเดียวกับของเดิม และคนรุ่นใหม่ไม่ได้เป็นเจ้าของการเปลี่ยนแปลงโดยอัตโนมัติ สิ่งสำคัญคือความพร้อมที่จะเรียนรู้และทำสิ่งใหม่ร่วมกัน
รับไม้ต่อ ต้องสร้างความเชื่อมั่นให้ตลาด
สถานะบริษัทมหาชนทำให้การส่งไม้ต่อของสามารถมีผู้จับตามองมากกว่าคนในครอบครัว คุณวัฒน์ชัยเล่าว่า คณะกรรมการบริษัทถามถึง Successor และแผนการส่งต่อ ขณะที่นักลงทุนถามถึงอนาคตของบริษัท ธุรกิจจะเติบโตอย่างไร และเทคโนโลยีใหม่จะถูกนำมาใช้อย่างไร คำถามเรื่องใครจะเป็นคนต่อไปจึงแยกไม่ออกจากคำถามว่าสามารถจะเดินไปทางไหนต่อ
คุณรัฐนันท์จึงไม่ได้มีหน้าที่พิสูจน์ตัวเองเฉพาะกับพนักงานที่เห็นเขามาตั้งแต่เด็ก แต่ยังต้องสร้างความเชื่อมั่นให้ผู้ถือหุ้น นักลงทุน และคณะกรรมการเห็นว่า คนรุ่นใหม่ที่จะเข้ามามีบทบาทมากขึ้นเข้าใจธุรกิจที่กำลังรับช่วงต่อ และสามารถสร้างอนาคตให้ธุรกิจได้ กลุ่มสามารถจึงเริ่มเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่รับผิดชอบงานและปรากฏตัวต่อสาธารณะมากขึ้น ขณะที่เส้นทางของรัฐนันท์เองก็ไม่ได้ถูกวางให้อยู่กับงาน IR ตลอดไป หลังจากทำงานด้านนี้มาระยะหนึ่ง คุณวัฒน์ชัยพูดถึงการเตรียมให้ลูกชายขยับไปทำงานด้านธุรกิจอื่นต่อ
ตรงนี้ทำให้เห็นว่า Succession ของสามารถไม่ได้ถูกกำหนดด้วยวันที่คนรุ่น 2 วางมือและคนรุ่น 3 ขึ้นมานั่งแทน แต่เป็นกระบวนการค่อย ๆ ขยายพื้นที่รับผิดชอบ จากการรู้จักธุรกิจทั้งกลุ่ม ไปสู่การทำงานกับคน นำเทคโนโลยีเข้าไปสร้างผลลัพธ์ และขยับเข้าใกล้ความรับผิดชอบทางธุรกิจมากขึ้น โดยทุกช่วงยังต้องพิสูจน์ผ่านงานจริง
จาก “ทายาท” สู่บทพิสูจน์ “ผู้บริหารรุ่น 3”
สำหรับคุณวัฒน์ชัย การเปิดพื้นที่ให้ลูกเข้ามาทำงานไม่ได้เท่ากับการตัดสินใจล่วงหน้าว่า เมื่อเป็นทายาทแล้วจะได้รับสิทธิ์บริหารธุรกิจต่อโดยอัตโนมัติ ในฐานะพ่อ เขามองลูกมาตั้งแต่เด็กและพอรู้ว่าแต่ละคนมีความสามารถด้านใด แต่เมื่อต้องรับผิดชอบบริษัท ความสัมพันธ์ในครอบครัวไม่สามารถใช้แทนผลงานได้ สิ่งที่คุณวัฒน์ชัยย้ำในช่วงท้ายของการสนทนาคือ สุดท้ายการทำงานจะเป็นเครื่องพิสูจน์ว่า คนรุ่นต่อไปสามารถทำต่อได้หรือไม่
หลักคิดนี้ทำให้เห็นเส้นแบ่งระหว่างการเป็นทายาทกับการเป็นผู้สืบทอดได้ชัด สถานะในครอบครัวทำให้คุณรัฐนันท์มีโอกาสเข้ามาเรียนรู้ธุรกิจ แต่การจะก้าวไปสู่ผู้บริหารรุ่น 3 ต้องพิสูจน์อีกขั้นว่าสามารถทำงาน สร้างผลลัพธ์ และรับผิดชอบธุรกิจได้จริง เส้นทางจาก IR ไปสู่งานด้านอื่นจึงเป็นบททดสอบต่อไป เพราะเมื่อขยับเข้าใกล้ธุรกิจมากขึ้น โจทย์จะไม่ได้อยู่เพียงการทำให้งานดีขึ้นหรือใช้เทคโนโลยีแก้ Pain Point แต่ต้องเชื่อมสิ่งเหล่านั้นเข้ากับธุรกิจ ลูกค้า และการเติบโตของบริษัท
เมื่อมองตลอดเส้นทาง สิ่งที่น่าสนใจคือ คุณรัฐนันท์ไม่ได้วางตัวเองเป็นตัวแทนของของใหม่ที่จะเข้ามาแทนของเดิม แม้เป็นคนรุ่นใหม่และสนใจเทคโนโลยี แต่ประสบการณ์ช่วงแรกในองค์กรทำให้เห็นว่า ความรู้ที่สะสมอยู่ในคนรุ่นก่อนมีความสำคัญไม่แพ้เครื่องมือใหม่ คนรุ่นใหม่อาจมองเห็นความเป็นไปได้เร็วกว่า แต่คนที่ผ่านประสบการณ์มามากมองเห็นความเสี่ยงที่คนรุ่น
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
กลุ่มสามารถ ปรับทัพรับอนาคต ดัน AI–พลังงานสะอาด สร้างรายได้ใหม่ ส่งต่อผู้นำรุ่นใหม่
บ้านปูหลังควบรวม BPP ปั้นพอร์ตพลังงานใหม่ รับยุค AI-Data Center
