วิกฤติที่องค์กรต้องรับมือวันนี้ไม่ได้เกิดขึ้นทีละเรื่อง แต่เกิดขึ้นพร้อมกันและส่งผลต่อกัน ตั้งแต่การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ วิกฤติพลังงาน ความผันผวนทางภูมิรัฐศาสตร์ สงครามการค้า ปัญหาหนี้ ความเหลื่อมล้ำ ไปจนถึงการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างประชากร ความท้าทายจึงอยู่ที่ว่าแต่ละองค์กรจะปรับตัวอย่างไร และจะทำให้การปรับตัวนั้นดำเนินต่อไปได้อย่างยั่งยืน
ประเด็นนี้ถูกนำมาถอดบทเรียนในวงเสวนา “Polycrisis Adaptation Case Study” ภายในงานสัมมนา ESGNIVERSE 2026 : Real – World of Sustainability (POLYCRISIS PULSE) ผ่านประสบการณ์ของ ศิริพร เดชสิงห์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานความยั่งยืนและกิจการองค์กร บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) ฐากร ปิยะพันธ์ ผู้จัดการใหญ่ ธนาคารทหารไทยธนชาต จำกัด (มหาชน) หรือ ทีทีบี และ ดร.สุภัชญา เตชะชูเชิด ผู้เชี่ยวชาญด้าน Nature-based Solutions (NbS) มูลนิธิแม่ฟ้าหลวง ในพระบรมราชูปถัมภ์ โดยทั้ง 3 องค์กรเผชิญความท้าทายต่างกันตามลักษณะงาน แต่สิ่งที่เห็นตรงกันคือ การรับมือวิกฤติไม่สามารถทำได้โดยองค์กรใดองค์กรหนึ่งเพียงลำพัง
ไทยเผชิญวิกฤติมากกว่า Climate Change
คุณฐากร มองว่า การเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศเป็นวิกฤติสำคัญ แต่สำหรับประเทศไทยยังมีปัญหาอีกหลายด้านเกิดขึ้นพร้อมกัน ทั้งความผันผวนทางภูมิรัฐศาสตร์และสงครามการค้า ซึ่งส่งผลต่อการวางแผนธุรกิจ ราคาน้ำมัน พลาสติก และต้นทุนต่าง ๆ เป็นทอด ๆ ขณะเดียวกัน ประเทศไทยยังเผชิญปัญหาเชิงโครงสร้างของตัวเอง ทั้งสังคมสูงอายุ การเกิดน้อย หนี้สิน และความเหลื่อมล้ำ
ประเทศไทยกำลังเข้าสู่สังคมสูงอายุขั้นรุนแรง คุณฐากรระบุว่า ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า ผู้สูงอายุจะมีสัดส่วนมากกว่า 30% ของประชากร ขณะที่ผู้สูงอายุจำนวนมากมีทั้งปัญหารายได้และหนี้สิน ส่วนจำนวนเด็กเกิดใหม่กำลังลดลง และเด็กที่เกิดใหม่จำนวนมากจะมาจากครอบครัวที่เข้าถึงทรัพยากรได้น้อยกว่า ซึ่งทำให้เกิดคำถามต่อศักยภาพของประชากรรุ่นใหม่ในการขับเคลื่อนเศรษฐกิจในอนาคต
ปัญหาหนี้เป็นอีกด้านที่คุณฐากรหยิบขึ้นมาอธิบาย โดยระบุว่า ประชากรวัยทำงานประมาณ 65% มีหนี้ และเฉลี่ยหนึ่งคนมีหนี้ประมาณสามบัญชี ส่วนคนที่มีรายได้ 50,000 บาท มักมีหนี้ประมาณ 200,000 บาทหรือมากกว่านั้น นอกจากนี้ ยังชี้ถึงความเหลื่อมล้ำระหว่างรายได้กับค่าใช้จ่าย โดยยกตัวอย่างค่ารักษาพยาบาล ค่าเล่าเรียน และค่าครองชีพที่เพิ่มขึ้น ขณะที่รายได้ไม่ได้เพิ่มขึ้นในระดับเดียวกัน
สำหรับสถาบันการเงิน บทบาทในการรับมือปัญหาเหล่านี้ มีทั้งการช่วยผู้ประกอบการเปลี่ยนผ่านธุรกิจผ่าน Transition Finance และการช่วยลูกค้าบุคคลสร้าง Financial Well-being หรือชีวิตทางการเงินที่ดีขึ้น โดยทีทีบีพยายามทำให้การเป็นหนี้เกิดขึ้นในช่วงเวลาที่เหมาะสม มีประสิทธิภาพ และมีอัตราดอกเบี้ยที่เป็นธรรมมากขึ้น
ทีทีบีเปลี่ยนดอกเบี้ยให้เครดิตดีจ่ายถูกลง
หนึ่งในตัวอย่างที่คุณฐากรนำเสนอคือ Risk-Based Pricing ซึ่งเกิดจากการกลับมาทบทวนวิธีประเมินความเสี่ยงของสถาบันการเงิน จากเดิมที่การพิจารณาสินเชื่อส่วนบุคคลมักให้น้ำหนักกับรายได้ คนรายได้น้อยจึงอาจถูกมองว่ามีความเสี่ยงสูงและต้องจ่ายดอกเบี้ยแพงกว่า ขณะที่คนรายได้สูงถูกมองว่ามีความเสี่ยงต่ำกว่า แม้พฤติกรรมการชำระหนี้อาจไม่ได้ดีกว่าก็ตาม
ทีทีบีจึงนำข้อมูลเครดิตบูโรเข้ามาใช้มากขึ้น หากลูกค้ามีเครดิตอยู่ในกลุ่มที่ธนาคารกำหนดว่าเป็นกลุ่มสีเขียว ไม่ว่าจะมีรายได้สูงหรือต่ำ จะได้รับอัตราดอกเบี้ยสินเชื่อส่วนบุคคล 13.99% แทนอัตราที่อาจสูงถึง 24% โดยใช้พฤติกรรมและประวัติเครดิตเป็นตัวพิจารณาความเสี่ยงมากขึ้น
แนวทางเดียวกันถูกนำไปใช้กับสินเชื่อจำนำทะเบียนรถ จากเดิมที่การกำหนดดอกเบี้ยให้น้ำหนักกับตัวรถ เช่น รถใหม่อาจได้รับดอกเบี้ยต่ำกว่า แม้เจ้าของรถมีประวัติการผ่อนชำระไม่ดี ขณะที่รถเก่าอาจต้องจ่ายดอกเบี้ยสูงกว่าแม้เจ้าของมีประวัติชำระดี ทีทีบีจึงนำคะแนนเครดิตเข้ามาประกอบ และคุณฐากรระบุว่า หากมีเครดิตดีควรได้รับอัตราดอกเบี้ยประมาณ 11% แทนอัตรามากกว่า 20%
อีกแนวทางคือโครงการ “Coach ปลดหนี้” ซึ่งเกิดจากการพบว่าคนเป็นหนี้จำนวนมากไม่รู้ว่าจะเริ่มแก้ปัญหาจากจุดไหนและไม่รู้ว่าจะปรึกษาใคร ทีทีบีจึงนำพนักงานอาสาสมัคร ทั้งพนักงานที่ยังทำงานและผู้ที่กำลังจะเกษียณ มาอบรมเป็นเวลาสี่เดือนเพื่อให้สามารถให้คำปรึกษาเรื่องหนี้อย่างเป็นระบบ
จากกรณีที่โครงการเข้าไปช่วยเหลือ คุณฐากรระบุว่า ประมาณ 30% สามารถเปลี่ยนจากภาวะ Negative Cash Flow กลับมาเป็น Positive Cash Flow ได้ ผ่านการจัดลำดับว่าควรแก้หนี้ก้อนไหนก่อน ปิดหนี้ส่วนใด ขายทรัพย์สินอะไร หรือหารายได้เพิ่มอย่างไร ปัจจุบันโครงการยังอยู่ในกระบวนการเพิ่มจำนวน Coach ก่อนขยายการช่วยเหลือออกไปในวงกว้าง
ค้าปลีกรับแรงกดดัน ทั้งพลังงานและอาหาร
คุณศิริพร อธิบายว่า สำหรับธุรกิจค้าปลีกของแม็คโครและโลตัส วิกฤติสำคัญที่กระทบโดยตรงมี 2 ด้าน คือ พลังงานและการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ เพราะสาขาต้องใช้ไฟฟ้าตลอดช่วงเวลาการให้บริการ มีตู้เย็นจำนวนมาก รวมถึงระบบ Delivery ที่ต้องใช้รถขนส่ง ความผันผวนด้านพลังงานจึงส่งผลต่อต้นทุนโดยตรง และยังเชื่อมโยงไปถึงราคาบรรจุภัณฑ์ เพราะปิโตรเลียมเป็นวัตถุดิบตั้งต้นของพลาสติก
อีกด้านคือ Climate Risk ซึ่งส่งผลต่อพืชผลทางการเกษตร ขณะที่สินค้าที่แม็คโครและโลตัสจำหน่ายประมาณ 70-80% เป็นอาหาร ซีพี แอ็กซ์ตร้า จึงต้องทำงานกับเกษตรกรตั้งแต่ต้น ไม่ใช่รอรับผลผลิตที่ผลิตออกมาแล้วเท่านั้น แต่ต้องร่วมกันวางแผนว่าจะผลิตอะไรและคุณภาพหรือขนาดของผลผลิตควรเป็นอย่างไร
การลดความเสี่ยงด้านพลังงานส่วนหนึ่งทำผ่าน Solar Rooftop โดยติดตั้งในสาขาที่สามารถดำเนินการได้ รวมถึงมองพื้นที่หลังคาที่จอดรถเป็นพื้นที่เพิ่มเติมสำหรับติดตั้งพลังงานแสงอาทิตย์ ขณะที่ข้อจำกัดในปัจจุบันคือระบบกักเก็บพลังงานยังมีต้นทุนสูง ทั้งที่ธุรกิจต้องใช้ไฟฟ้าในเวลากลางคืน โดยเฉพาะตู้เย็นและการเตรียมสินค้าสำหรับจัดส่งในช่วงเช้า
Zero Waste เริ่มจากไม่สร้างขยะ
ขยะเป็นอีกต้นทุนสำคัญของธุรกิจค้าปลีก ซีพี แอ็กซ์ตร้า จึงนำแนวคิด Zero Waste to Landfill มาใช้ โดยหัวใจสำคัญ คือการจัดการตั้งแต่ต้นทางและป้องกันไม่ให้เกิดขยะ แทนที่จะรอจัดการเมื่อสิ่งของกลายเป็นขยะแล้ว
แนวทางดังกล่าวเริ่มตั้งแต่การออกแบบบรรจุภัณฑ์ การใช้กล่อง Shelf Ready Display ที่นำกลับมาใช้ซ้ำได้ การใช้ Skin Pack เพื่อช่วยยืดอายุสินค้า และการนำ Demand Forecast System มาคาดการณ์ความต้องการสินค้า เพื่อให้ปริมาณสินค้าที่สั่งเข้ามาใกล้เคียงกับยอดขายและลดโอกาสเกิดของเหลือ
หากยังมีขยะเกิดขึ้น จะคัดแยกเป็นขยะอาหาร ขยะรีไซเคิล และขยะที่ไม่สามารถรีไซเคิลได้ อาหารส่วนเกินที่ยังไม่หมดอายุและยังมีคุณภาพดีจะถูกส่งต่อให้ผู้ขาดแคลนในชุมชนภายใต้โครงการ “กินได้ไม่ทิ้งกัน” หรือส่งต่อเป็นอาหารให้สัตว์ในศูนย์อนุรักษ์พันธุ์สัตว์ป่าและอุทยานแห่งชาติ ส่วนอาหารที่ไม่สามารถบริโภคได้แล้วจะส่งให้เกษตรกรนำไปใช้ประโยชน์ เช่น เลี้ยงปลาและแมลงโปรตีน BSF
ส่วนขยะรีไซเคิลจะนำกลับเข้าสู่กระบวนการผลิต เช่น ฟิล์มพลาสติกที่ใช้พันสินค้า นำไปผลิตเป็นถุงขยะกลับมาจำหน่ายในแม็คโครและโลตัสอีกครั้ง ขณะที่ขยะที่ไม่สามารถรีไซเคิลได้จะนำไปใช้เป็นวัสดุสำหรับผลิตพลังงานไฟฟ้า
“กินได้ไม่ทิ้งกัน” สกัด Food Waste ก่อนเกิด
โครงการ “กินได้ไม่ทิ้งกัน” เกิดจากหลักคิดว่าหากอาหารยังรับประทานได้ก็ไม่ควรปล่อยให้กลายเป็นขยะ โดยสาขาจะกำหนดเวลาให้แต่ละแผนกตรวจสอบสินค้า หากพบอาหารที่ยังไม่หมดอายุแต่สภาพไม่เหมาะกับการวางขาย เช่น ผักที่เริ่มเหี่ยวเล็กน้อย จะนำออกมาแยกไว้ก่อนที่จะกลายเป็น Food Waste
ซีพี แอ็กซ์ตร้า เชื่อมระบบกับชุมชนเพื่อให้สามารถตรวจสอบปริมาณอาหารส่วนเกินในสาขาใกล้เคียงและนัดหมายมารับ จากประสบการณ์ที่ผ่านมา บริษัทพบว่าการบริจาคให้แต่ละครัวเรือนมารับเองจัดการได้ยาก และอาจเกิดปัญหาการเก็บรักษา จึงเปลี่ยนมาทำงานกับชุมชนที่มีหัวหน้าชุมชน โรงครัว และอุปกรณ์สำหรับนำวัตถุดิบไปปรุงเป็นอาหาร ก่อนแจกจ่ายให้คนในพื้นที่เป็นมื้อเย็น
ด้านความปลอดภัยของอาหาร ซีพี แอ็กซ์ตร้า ทำงานร่วมกับ สวทช. ซึ่งพัฒนาชุดทดสอบสำหรับตรวจสอบอาหารก่อนส่งต่อ ศิริพรมองว่าการแก้ปัญหาต้องอาศัยทั้งความคิดสร้างสรรค์ การมองสิ่งที่ทำอยู่ทุกวันในมุมใหม่ และการหาพันธมิตรที่มีความเชี่ยวชาญเข้ามาช่วย เพราะองค์กรไม่ได้เชี่ยวชาญทุกเรื่อง
Direct to Store ลดขนส่งลดต้นทุน
การปรับระบบโลจิสติกส์เป็นอีกแนวทางที่ซีพี แอ็กซ์ตร้าใช้ คุณศิริพรยกตัวอย่างว่า หากผลิตไข่ไก่ในพื้นที่หนึ่งแล้วต้องขนไปยังศูนย์กระจายสินค้าที่อยู่ไกล ก่อนกระจายสินค้ากลับมายังพื้นที่เดิม ย่อมเกิดการขนส่งที่ไม่จำเป็น จึงต้องผลักดันระบบ Direct to Store ให้สินค้าเกษตรอย่างผัก ผลไม้ ไก่ และไข่ มาจากพื้นที่ใกล้เคียงและส่งเข้าสาขาโดยตรง เพื่อลดการวิ่งรถ ลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และลดต้นทุนโลจิสติกส์
แนวทางต่อจากนี้จึงต้องทำตลอดห่วงโซ่อุปทาน ตั้งแต่ Supplier การดำเนินงานภายในของซีพี แอ็กซ์ตร้า ไปจนถึง Consumer เพราะทั้งผู้ผลิต ค้าปลีก และผู้บริโภคต่างเผชิญวิกฤติเดียวกัน ไม่ว่าจะเป็นความเสี่ยงจากสภาพภูมิอากาศ ต้นทุนพลังงาน หรือภาวะเศรษฐกิจ การพัฒนาศักยภาพ Supplier และ SME รวมถึงการทำงานกับเกษตรกรจึงเป็นส่วนหนึ่งของการรับมือความเปลี่ยนแปลงร่วมกัน
ดอยตุงรับมือวิกฤติทุกฤดูกาล
ดร.สุภัชญา ถ่ายทอดประสบการณ์จากพื้นที่ดอยตุงว่า Polycrisis เกิดขึ้นตั้งแต่ต้นปีถึงปลายปีและแทบทุกฤดูกาล ฤดูหนาวมีปัญหา PM 2.5 และกระทบต่อการท่องเที่ยว ฤดูร้อนมีทั้งคลื่นความร้อนและพายุลูกเห็บจนต้นแมคคาเดเมียเสียหายประมาณ 40% ขณะที่ฤดูฝนเกิดดินสไลด์ถึง 175 จุด จากปีปกติที่มีประมาณสิบกว่าจุด และทำให้ชาวบ้านไม่สามารถสัญจรในบางพื้นที่ได้
แนวทางของมูลนิธิแม่ฟ้าหลวงฯ จึงเริ่มจากการทำความเข้าใจว่ากิจกรรมหรือธุรกิจพึ่งพาธรรมชาติอะไรบ้าง และสิ่งที่พึ่งพานั้นกำลังเผชิญความเสี่ยงอะไร เพราะการประเมินความเสี่ยงด้าน Climate Change ต้องพิจารณาทั้งการอยู่ในพื้นที่ที่มีโอกาสได้รับผลกระทบและความเปราะบางของคนหรือกิจกรรมที่อยู่ในพื้นที่นั้น
ภายในองค์กร มูลนิธิพยายามสร้างความเข้าใจเรื่อง ESG ให้กับคนเกือบทั้งองค์กรในระดับที่แตกต่างกัน เพื่อให้เห็นว่าความยั่งยืนไม่ใช่งานของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง จากเดิมที่พนักงานอาจมองว่าเป็นภาระเพิ่มเติมหรือเป็นหน้าที่ของฝ่ายสิ่งแวดล้อม เมื่อเกิดความเข้าใจมากขึ้น พฤติกรรมบางอย่างก็กลายเป็นเรื่องปกติ เช่น การนำจานหรือกล่องอาหารออกไปซื้ออาหารเพื่อลดการใช้พลาสติก
ปรับกาแฟรับโลกร้อน แก้โจทย์แรงงานสูงวัย
กาแฟอาราบิก้า เป็นตัวอย่างของธุรกิจที่ได้รับผลกระทบจากอุณหภูมิและฝนโดยตรง อากาศเย็นทำให้กาแฟค่อย ๆ สุกและมีคุณภาพดี ขณะที่อากาศร้อนทำให้กาแฟสุกเร็ว ส่วนฝนที่ตกบ่อยอาจทำให้ดอกร่วงหรือเมล็ดเสียหาย มูลนิธิจึงทดลองพัฒนา Climate Resilient Variety of Coffee โดยนำกาแฟที่ปลูกอยู่มาผสมกับสายพันธุ์อื่น ทดลองปลูกในพื้นที่ตีนดอยที่มีอุณหภูมิสูงกว่า และติดตามผลอย่างต่อเนื่องเพื่อหาวิธีรักษาคุณภาพภายใต้สภาพอากาศที่เปลี่ยนไป
อีกความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นกับแรงงานในพื้นที่ เมื่อถามเด็กในดอยตุงว่าโตขึ้นอยากทำงานอะไร มากกว่า 90% ตอบว่าอยากไปเกาหลี เนื่องจากคนรุ่นก่อนเดินทางไปทำงานเกษตรที่เกาหลีแล้ว ขณะที่คนที่ยังเก็บกาแฟอยู่เริ่มสูงอายุขึ้น และบางคนมีปัญหาในการแยกสีของเมล็ดกาแฟสุก
วิธีที่มูลนิธินำมาใช้ คือหาสีทาเล็บสีแดงที่ใกล้เคียงกับเมล็ดกาแฟสุกมาทาเล็บให้ผู้สูงอายุ เพื่อให้สามารถนำสีเล็บไปเทียบกับเมล็ดกาแฟขณะเก็บเกี่ยว ดร.สุภัชญาไม่ได้เรียกวิธีนี้ว่า Best Practice แต่เรียกว่า “Cutie Practice” และ “Best Effort” เพื่อสะท้อนว่านี่คือความพยายามในการแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจริงในพื้นที่
มองธรรมชาติเป็นทรัพย์สิน ไม่ใช่แค่พื้นที่สีเขียว
การทำงานของมูลนิธิแม่ฟ้าหลวงฯ ยังขยายไปสู่ความร่วมมือกับภาคธุรกิจ ดร.สุภัชญา มองว่าองค์กรขนาดเล็กไม่สามารถสร้างผลกระทบในวงกว้างได้เพียงลำพัง การร่วมมือกับองค์กรขนาดใหญ่จึงช่วยขยายผลจากความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ที่มูลนิธิมีอยู่ให้เกิดผลมากขึ้น
หนึ่งในความร่วมมือคือการทำงานกับ ปตท.สผ. เพื่อสำรวจความหลากหลายทางชีวภาพ ประเมินคุณค่าทางเศรษฐกิจของป่าชายเลน และสร้างฐานข้อมูล เนื่องจากประเทศไทยยังขาดข้อมูลในเรื่องนี้ ขณะที่อีกโครงการเป็นความร่วมมือกับ WHA Group เพื่อพัฒนาพื้นที่สีเขียวในนิคมอุตสาหกรรม โดยมองไปไกลกว่าการมีพื้นที่สีเขียวตามข้อกำหนด แต่ต้องการให้พื้นที่ดังกล่าวช่วยฟื้นฟูระบบนิเวศ เป็นระบบช่วยลดความร้อน และช่วยเพิ่มต้นทุนน้ำเพื่อรองรับปัญหาการขาดแคลนน้ำ
ดร.สุภัชญา ยังเสนอให้มองเรื่องการลงบัญชีสิ่งแวดล้อม โดยชี้ว่าที่ผ่านมาเราลงบัญชีทุนและทุนมนุษย์ แต่ไม่ได้ลงสิ่งแวดล้อมเป็นทรัพย์สิน ทั้งที่เศรษฐกิจและธุรกิจต้องพึ่งพาทรัพยากรธรรมชาติ ไม่ว่าจะเป็นน้ำ อากาศ หรือป่า การประเมินจึงไม่ควรหยุดอยู่เพียงการกำหนดมูลค่า แต่ต้องพิจารณาสภาพและคุณภาพของทรัพยากรนั้นด้วย
ตัวอย่างเช่น การมีพื้นที่ป่าสีเขียวไม่ได้หมายความว่าป่าทุกแห่งมีคุณภาพเหมือนกัน แต่ต้องดูว่าป่านั้นอยู่ในสภาพใดและให้บริการจากระบบนิเวศอะไรแก่คนบ้าง ป่าที่มีคุณภาพสามารถเป็นต้นน้ำและให้น้ำแก่พื้นที่ได้ การฟื้นฟูป่าจึงไม่ควรถูกมองเพียงว่าเป็นกิจกรรมเพิ่มพื้นที่สีเขียวหรือ CSR แต่ต้องมองต่อไปว่าพื้นที่สีเขียวนั้นให้ประโยชน์อะไรแก่คนและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ เพราะมนุษย์และธุรกิจต่างต้องพึ่งพาระบบนิเวศในการดำรงอยู่
ความยั่งยืนต้องเป็นส่วนเดียวกับธุรกิจ
เมื่อมองไปข้างหน้า ทั้ง 3 องค์กรมองตรงกันในเรื่องความจำเป็นของการทำงานร่วมกับผู้ที่อยู่รอบองค์กร เพราะแต่ละองค์กรมีความเชี่ยวชาญแตกต่างกัน และไม่มีใครสามารถจัดการทุกปัญหาได้เพียงลำพัง
สำหรับทีทีบี ขั้นต่อไปคือการเร่ง Transition Finance เพื่อช่วยผู้ประกอบการปรับ Business Model ให้สามารถเดินหน้าต่อภายใต้เงื่อนไขด้านความยั่งยืน พร้อมนำ ESG เข้าไปอยู่ในกระบวนการทำงานของธนาคาร ตั้งแต่การพิจารณาสินเชื่อ การบริหาร Portfolio และการวางกลยุทธ์ รวมถึงขยาย Financial Well-being โดยนำข้อมูล Digital Platform เทคโนโลยี เงินทุน และ Solution ที่ธนาคารมีอยู่มาใช้ช่วยลูกค้าและพันธมิตร
ความยั่งยืนยังถูกนำเข้าไปเป็นส่วนหนึ่งของ KPI ทั้งในระดับผู้บริหารและพนักงาน คุณฐากรอธิบายว่า การวัดผลไม่ได้มุ่งเฉพาะรายได้ ค่าธรรมเนียม กำไร หรือราคาหุ้น แต่มีตัวชี้วัดด้านความยั่งยืนเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานด้วย เป้าหมายของธนาคารคือทำให้การดำเนินงานของตัวเองมีความพร้อมก่อน แล้วจึงใช้บทบาทของสถาบันการเงินช่วยเร่งการเปลี่ยนผ่านของผู้ประกอบการและระบบที่อยู่รอบตัว
ด้านซีพี แอ็กซ์ตร้า มองว่าการเดินหน้าต่อไม่สามารถทำเฉพาะภายในแม็คโครและโลตัส แต่ต้องเชื่อมทั้งห่วงโซ่อุปทาน ตั้งแต่ Supplier การดำเนินงานภายใน ไปจนถึง Consumer เพราะทั้งสามส่วนเผชิญปัญหาเดียวกัน ทั้ง Climate Risk ต้นทุนพลังงาน และภาวะเศรษฐกิจ หาก Supplier โดยเฉพาะ SME ไม่เข้าใจกติกาที่กำลังเปลี่ยนแปลงและไม่สามารถเตรียมตัวได้ ผลกระทบที่เกิดกับต้นทุนของผู้ผลิตก็จะเชื่อมโยงต่อมายังธุรกิจค้าปลีกและผู้บริโภค
ซีพี แอ็กซ์ตร้า จึงให้ความสำคัญกับการพัฒนาศักยภาพ Supplier และเกษตรกร ควบคู่กับการปรับระบบโลจิสติกส์ การใช้พลังงาน การจัดการขยะและน้ำ รวมถึงการสร้างทางเลือกให้ผู้บริโภค คุณศิริพรย้ำว่า สิ่งที่ฟังดูเหมือนเป็นเรื่อง ESG ทั้งการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมและสังคม ในความเป็นจริงเชื่อมโยงเข้ากับการดำเนินธุรกิจแล้ว
ความยั่งยืนคือกติกาใหม่ของธุรกิจ
คุณศิริพรสรุปบทเรียนจากประสบการณ์ของซีพี แอ็กซ์ตร้าว่า ความยั่งยืนไม่ควรถูกแยกออกไปเป็นงาน CSR เพราะคนทำงานด้านความยั่งยืนต้องมีส่วนทำให้ธุรกิจอยู่รอด และเรื่องที่เกี่ยวข้องกับการปล่อยก๊าซเรือนกระจกจะเชื่อมเข้าสู่บัญชีกำไรขาดทุนของบริษัทมากขึ้น
ความยั่งยืนจึงเป็น “กติกาใหม่” ของการทำธุรกิจ และไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดเล็กหรือขนาดใหญ่ก็ไม่ควรแยกเรื่องนี้ออกจากธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงไม่ได้เกิดขึ้นเฉพาะในระดับผู้บริหาร แต่ต้องลงไปถึงการปฏิบัติงาน การตลาด ฝ่ายขาย และส่วนงานต่าง ๆ ให้มองเรื่องความยั่งยืนเป็นส่วนเดียวกับการดำเนินธุรกิจ
บทเรียนของซีพี แอ็กซ์ตร้า จึงไม่ได้อยู่เพียงการติด Solar Rooftop การลดขยะ หรือการส่งต่ออาหารส่วนเกิน แต่เป็นการนำโจทย์ที่กระทบธุรกิจกลับมาพิจารณาว่าจะจัดการอย่างไรให้เกิดประโยชน์ทั้งต่อองค์กรและผู้ที่เกี่ยวข้อง ตั้งแต่ผู้ผลิต เกษตรกร ชุมชน ไปจนถึงผู้บริโภค พร้อมอาศัยความเชี่ยวชาญจากพันธมิตรในเรื่องที่องค์กรไม่สามารถทำเองได้
มูลนิธิแม่ฟ้าหลวงฯ ก็ใช้หลักคิดเดียวกันผ่านการทำงานกับพันธมิตร โดยนำประสบการณ์ด้านชุมชนและธรรมชาติไปเชื่อมกับองค์กรที่มีขนาดและทรัพยากรมากกว่า ตั้งแต่การสร้างฐานข้อมูลความหลากหลายทางชีวภาพ ไปจนถึงการฟื้นฟูพื้นที่สีเขียว เพื่อให้การรับมือความเสี่ยงไม่ได้จำกัดอยู่เฉพาะพื้นที่ดอยตุง แต่ขยายไปสู่พื้นที่และกิจกรรมทางเศรษฐกิจอื่น
ก่อน Sustain ต้อง Survive
ท้ายที่สุด คุณฐากรสรุปความหมายของ Sustainability ผ่านเงื่อนไขพื้นฐานที่สุดว่า ก่อนจะ Sustain ทุกฝ่ายต้อง Survive ให้ได้ เพราะหากธุรกิจไม่สามารถอยู่รอด ก็ไม่สามารถเดินไปถึงความยั่งยืนได้ แต่การอยู่รอดในที่นี้ไม่ได้หมายถึงการทำให้บริษัทของตัวเองรอดเพียงแห่งเดียว
หากบริษัทหนึ่งรอด แต่คนอื่นที่อยู่รอบตัวไม่รอด ในที่สุดบริษัทนั้นก็จะไม่สามารถอยู่รอดได้เช่นกัน ลูกค้า พนักงาน Supplier และผู้ที่อยู่ใน Ecosystem เดียวกันจึงต้องสามารถเดินต่อไปด้วยกันได้ นี่คือเหตุผลที่ความยั่งยืนไม่ใช่เรื่องของบุคคลหรือบริษัทใดบริษัทหนึ่ง แต่เป็นเรื่องของทุกฝ่ายที่อยู่ในระบบเดียวกัน
บทเรียนจากวงเสวนา “Polycrisis Adaptation Case Study” ในงาน ESGNIVERSE 2026 : Real – World of Sustainability (POLYCRISIS PULSE) จึงทำให้เห็นการรับมือวิกฤติจาก 3 บริบทที่แตกต่างกัน
ทีทีบีใช้บทบาทของสถาบันการเงินเข้าไปช่วยทั้งผู้ประกอบการและชีวิตทางการเงินของคน ซีพี แอ็กซ์ตร้า นำปัญหาพลังงาน ขยะ อาหาร และโลจิสติกส์กลับมาจัดการผ่านการดำเนินธุรกิจ ขณะที่มูลนิธิแม่ฟ้าหลวงฯ เริ่มจากการทำความเข้าใจความเสี่ยงของพื้นที่ คน และธรรมชาติ ก่อนหาวิธีปรับตัวและทำงานร่วมกับพันธมิตร
สิ่งที่ทั้ง 3 กรณีมีร่วมกันคือ ไม่มีองค์กรใดรับมือวิกฤติซ้อนวิกฤติได้ด้วยตัวเอง ซีพี แอ็กซ์ตร้า ต้องทำงานกับ Supplier เกษตรกร ชุมชน หน่วยงานภาครัฐและหน่วยงานที่มีความเชี่ยวชาญ ทีทีบีต้องใช้บทบาทของสถาบันการเงินช่วยลูกค้าและผู้ประกอบการ ขณะที่มูลนิธิแม่ฟ้าหลวงฯ ใช้ความรู้จากการทำงานกับชุมชนและธรรมชาติไปเชื่อมกับภาคธุรกิจเพื่อขยายผล
เมื่อวิกฤติหลายด้านเกิดขึ้นพร้อมกัน การปรับตัวจึงต้องเกิดขึ้นทั้งภายในองค์กรและในระบบที่องค์กรพึ่งพาอยู่ เพราะอย่างที่คุณฐากรทิ้งท้าย หากจะไปถึงความยั่งยืน ทุกฝ่ายต้องผ่านเงื่อนไขแรกให้ได้ก่อน นั่นคือการอยู่รอด และการอยู่รอดนั้นต้องเกิดขึ้นพร้อมกันทั้ง Ecosystem
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
จากดอยตุงถึงทะเลตรัง เมื่อฟื้นธรรมชาติต้องมองทั้งระบบ
Circular Economy กติกาธุรกิจใหม่เมื่อความยั่งยืนกำหนดการแข่งขัน
PPWR เปลี่ยนเกมบรรจุภัณฑ์เปิดโอกาส SME ไทยในตลาด EU
