ในห้องประชุมของผู้บริหารระดับสูง เวลาส่วนใหญ่มักถูกใช้ไปกับการอภิปรายเรื่องรายได้และผลกำไร ทว่าคำถามเกี่ยวกับ “ลูกค้า” กลับถูกละเลย ทั้งที่หลายองค์กรต่างประกาศว่าลูกค้าคือหัวใจสำคัญของธุรกิจ สิ่งเหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่า โครงสร้างองค์กรส่วนใหญ่มักมีเพียงฝ่ายบริการลูกค้าที่ทำหน้าที่รองรับข้อร้องเรียน มากกว่าจะเป็นฝ่ายที่มุ่งสร้างและดูแลประสบการณ์ของลูกค้า
นี่คือภาพสะท้อนของปัญหาที่ไม่ได้เกิดจากช่องว่างระหว่างวัย แต่อยู่ที่ระบบงาน วิธีการสื่อสาร และบทบาทของผู้นำที่ยังไม่สอดคล้องกับบริบทที่เปลี่ยนไป ตั้งแต่เด็กรุ่นใหม่ที่เริ่มต้นด้วยคำถาม “ทำไม” ก่อนลงมือทำ ไปจนถึงคลื่น AI ที่ทำให้คนวัย 40 กว่ากลายเป็นกลุ่มที่ต้องปรับตัวหนักที่สุด
ธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการและกรรมการอิสระ บริษัท บลูบิค กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) กล่าวในหัวข้อ “Crack the Code: How to develop each generation ออกแบบการพัฒนาคนทุกวัยในที่ทำงาน” ว่า การขับเคลื่อนองค์กรให้เกิดการเปลี่ยนแปลง (Transformation) ไม่ใช่การแบ่งแยกหรือตีตราคนแต่ละรุ่น แต่ขึ้นอยู่กับการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน การออกแบบโครงสร้างองค์กรที่สะท้อนคุณค่าที่แท้จริง และการที่ผู้นำกล้าแสดงความเป็นมนุษย์ธรรมดาที่พร้อมจะเรียนรู้ไปพร้อมกับทีมงาน
เมื่อคำถามเปลี่ยนจาก ‘ทำอะไร’ เป็น ‘ทำไม’
ในอดีตยุคก่อนโซเชียลมีเดีย พนักงานมักปฏิบัติตามคำสั่งของหัวหน้างานโดยตั้งคำถามเพียง “ทำอะไร” และ “ทำอย่างไร” แต่สำหรับพนักงานรุ่นใหม่โดยเฉพาะกลุ่ม Generation Z (Gen Z) สิ่งแรกที่พวกเขาจะตั้งคำถามคือ “ทำไมต้องทำ”
“การที่หัวหน้างานไม่สามารถอธิบายเหตุผลหรือเป้าหมายที่ชัดเจนได้ จึงเป็นจุดเริ่มต้นของความไม่เข้าใจกัน” คุณธนากล่าว
ประเด็นนี้สะท้อนว่า ปัญหาการทำงานร่วมกันระหว่างหัวหน้างานและพนักงานรุ่นใหม่ อาจไม่ได้มีสาเหตุมาจากช่องว่างระหว่างวัย (Generation Gap) แต่เกิดจากวิธีการสื่อสารที่ยังไม่สามารถตอบสนองต่อรูปวิธีการตั้งคำถามในยุคปัจจุบันได้ดีพอ
กฎ Tight-Loose-Tight เครื่องมือบริหารที่ใช้ได้ทุกวัย
คุณธนาได้หยิบยกแนวทางการบริหารของซิกเว่ เบรกเก้ อดีตประธานเจ้าหน้าที่บริหารของบริษัท ดีแทค แอ็ดวานซ์ จำกัด (มหาชน) หรือดีแทค มาเป็นเครื่องมือที่สามารถนำไปใช้กับพนักงานทุกช่วงวัย ประกอบด้วย 3 ขั้นตอน
- Tight (เข้มงวดในเป้าหมาย): หัวหน้างานต้องกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในการทำงานให้ชัดเจน ร่วมกับพนักงานตั้งแต่เริ่มต้นว่าต้องการสิ่งใดและทำไปเพื่ออะไร
- Loose (ยืดหยุ่นในวิธีการ): เมื่อเป้าหมายชัดเจนแล้ว ต้องมอบอิสระให้พนักงานสร้างสรรค์วิธีการทำงานด้วยตนเอง ไม่ว่าจะใช้ AI หรือแรงงานคน โดยหัวหน้างานไม่ควรเข้าไปควบคุมรายละเอียดทุกขั้นตอน
- Tight (เข้มงวดในผลลัพธ์และรางวัล): เมื่อสิ้นสุดกระบวนการทำงาน ต้องประเมินผลให้ตรงตามโจทย์ที่ตั้งไว้ในขั้นตอนแรก และมอบผลตอบแทนหรือรางวัลตามที่ตกลงกันไว้ โดยเน้นย้ำว่าห้ามปรับลดรางวัลของพนักงานโดยเด็ดขาด
Manifesto แทนคำขวัญ สร้าง ‘ดาวเหนือ’ ให้องค์กร
คุณธนาชี้ว่า การสร้างวัฒนธรรมองค์กรด้วยการนำตัวอักษรย่อของบริษัทมาตั้งเป็นคำศัพท์ เช่น ดีคือดิจิทัล ซีคือคัสโตเมอร์ แล้วบังคับให้พนักงานท่องจำ มักไม่ได้ผลและอาจส่งผลลบต่อองค์กร
แนวทางที่แนะนำคือการใช้แมนนิเฟสโต หรือประโยคความเชื่อที่ชัดเจนและนำไปปฏิบัติได้จริง
- Netflix: ใช้แนวคิด “ที่นี่คือทีมกีฬา ไม่ใช่ครอบครัว” เพื่อสื่อสารว่าองค์กรมุ่งเน้นที่ผลงาน (Performance) หากผลงานไม่เป็นไปตามเกณฑ์จะต้องเปิดโอกาสให้ผู้อื่นเข้ามาทำหน้าที่แทน
- บริษัทหลักทรัพย์ ภัทร: ใช้แนวคิด “อ้วนได้แต่ไม่โกง” หมายถึง องค์กรสนับสนุนความมั่งคั่งสร้างรายได้ แต่ต้องอยู่บนความถูกต้องและปราศจากการทุจริต
- โรบินฮู้ด (Robinhood): ใช้แนวคิด “ทำสำเร็จ ไม่ใช่เสร็จ” เพื่อสื่อว่าพนักงานต้องแก้ปัญหาให้ลูกค้าจนเสร็จสิ้นกระบวนการ ไม่ใช่เพียงทำตามหน้าที่แล้วผลักภาระให้แผนกอื่น
เมื่อองค์กรมีเป้าหมายที่เป็นเสมือน “ดาวเหนือ” ที่เด่นชัด ทุกคนในองค์กรจะยึดถือมาตรฐานเดียวกันในการขับเคลื่อนงาน
Vulnerability คืออาวุธของผู้นำยุคใหม่
ในยุคที่เทคโนโลยี AI เข้ามามีบทบาทสำคัญ ทักษะความเป็นผู้นำที่จำเป็นที่สุดสำหรับคน Generation X (Gen X) และ Generation Y (Gen Y) คือ ความกล้าที่จะแสดงความอ่อนแอหรือยอมรับในความไม่รู้ของตนเอง (Vulnerability)
“พนักงานรุ่นใหม่พึงพอใจหัวหน้างานที่มีความเป็นมนุษย์ธรรมดา และกล้าที่จะเอ่ยปากบอกว่า ‘เรื่องนี้พี่ไม่รู้ ช่วยสอนพี่หน่อย’” คุณธนากล่าว
การวางตัวอย่างเป็นกันเองและการสร้างบรรยากาศที่ผ่อนคลาย จะช่วยทลายกำแพงและเปิดโอกาสให้คนรุ่นใหม่กล้าเข้าหาเพื่อปรึกษาและร่วมงานกับผู้บริหารระดับสูงมากขึ้น
เปลี่ยนบทบาทจาก ‘บอส’ สู่ ‘โค้ช’ ด้วยความปรารถนาดี
ผู้บริหารในยุคปัจจุบันต้องปรับเปลี่ยนบทบาทจาก “เจ้านาย” (Boss) มาเป็น “โค้ช” (Coach) ซึ่งโค้ชที่ดีนอกจากจะต้องนำพาองค์กรไปสู่ชัยชนะและผลกำไรแล้ว จะต้องมีความปรารถนาดีในการส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเติบโตและพัฒนาศักยภาพ
หากพนักงานรับรู้ได้ถึงความปรารถนาดีดังกล่าว แม้จะถูกโยกย้ายไปรับผิดชอบงานที่ยากลำบาก หรือได้รับผลการประเมินที่ต่ำกว่าความคาดหมายเพื่อตักเตือน พนักงานก็จะไม่เกิดความรู้สึกแง่ลบ เนื่องจากตระหนักดีว่าเป็นการกระทำเพื่อสนับสนุนการเติบโตในสายอาชีพ
นอกจากนี้ คุณธนายังอ้างอิงงานวิจัยที่ระบุว่า บุคคลที่เป็นที่ชื่นชอบของผู้อื่นมากที่สุด ไม่ใช่คนที่เก่งกาจหรือมีรูปลักษณ์ดี แต่คือบุคคลที่ชื่นชมและมองเห็นข้อดีของผู้อื่นก่อนเสมอ
โครงสร้างองค์กรต้องสะท้อน ‘หัวใจ’ ของธุรกิจ
คุณธนาได้นำเสนอข้อคิดจาก บุญคลี ปลั่งศิริ อดีตซีอีโอผู้สร้างตำนานชินคอร์ป ว่า สิ่งใดที่องค์กรประกาศว่าเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจ สิ่งนั้นต้องสะท้อนให้เห็นเด่นชัดในโครงสร้างองค์กร
หากองค์กรระบุว่า “ความปลอดภัย” คือสิ่งสำคัญที่สุด แผนกความปลอดภัยก็ไม่ควรอยู่ภายใต้การกำกับดูแลของฝ่ายขาย หรือหากระบุว่า “ลูกค้า” คือสิ่งสำคัญที่สุด องค์กรก็ต้องมีฝ่ายดูแลประสบการณ์ลูกค้าอย่างแท้จริง ไม่ใช่มีเพียงศูนย์บริการลูกค้าที่ทำหน้าที่รับข้อร้องเรียนเท่านั้น
ผู้บริหารจึงต้องกลับมาทบทวนว่า ในการประชุมระดับสูงได้มีการใช้เวลาอย่างน้อยร้อยละ 30 เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับเรื่องของลูกค้า หรือมุ่งเน้นเพียงเรื่องรายได้และกำไรเท่านั้น
AI กับความท้าทายของคนวัย 40+
คุณธนามองว่า ปัจจุบันช่องว่างระหว่างวัยเริ่มลดน้อยลง โดยยกตัวอย่างในเรื่องของการประยุกต์ใช้ AI ว่าไม่ได้ขึ้นอยู่กับอายุ แต่คนในทุกเจเนอเรชันจะถูกจัดกลุ่มออกเป็น 3 รูปแบบเสมอ ได้แก่
- กลุ่มที่สามารถใช้ AI ได้อย่างมีประสิทธิภาพสูง
- กลุ่มที่ใช้งานในระดับพื้นฐาน
- กลุ่มที่วิ่งตามหลังเทคโนโลยีอยู่เสมอ
สาเหตุที่หลายองค์กรนำ AI มาใช้แล้วไม่ประสบผลสำเร็จ เนื่องจากพยายามนำเทคโนโลยีไปแทรกไว้ในระบบการทำงานรูปแบบเดิม แต่วิธีการที่ถูกต้องคือ องค์กรต้องออกแบบกระบวนการทำงานขึ้นมาใหม่โดยมี AI เป็นแกนหลัก แล้วจึงจัดสรรบุคลากรเข้าไปขับเคลื่อนในระบบนั้น ทว่าในบริบทของประเทศไทยอาจทำได้ยาก เนื่องจากอาจส่งผลให้เกิดสภาวะแรงงานล้นงาน
คุณธนายกตัวอย่างตนเองในวัย 57 ปี ว่าเป็นกลุ่มที่โชคดีเนื่องจากเติบโตมาในยุคอนาล็อกที่เรียบง่าย และมีอายุมากพอที่จะผ่านพ้นช่วงการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงของเทคโนโลยี AI แต่กลุ่มที่ต้องเผชิญความยากลำบากในการปรับตัวอย่างแท้จริงคือ กลุ่มคนวัย 40 ปีขึ้นไป หรือกลุ่ม Gen X และ Gen Y รุ่นแรก ที่ยังคงต้องอยู่ในระบบการทำงานไปอีกระยะหนึ่ง
“คนกลุ่มนี้จึงจำเป็นต้องเร่งพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำ เช่น ความกล้าที่จะแสดงความเปราะบาง เพื่อเอาตัวรอดและสร้างแรงดึงดูดให้บุคลากรรุ่นใหม่ที่เก่งกล้าอยากมาร่วมงานด้วย” คุณธนากล่าวทิ้งท้าย
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ซีอีโอ BUZZEBEES แนะเลิกทำงานแยกส่วน ชี้สูตร Growth Engine ดันธุรกิจโต
‘กระทิง พูนผล’ ชี้ AI Transformation จะรอดหรือร่วงขึ้นอยู่กับ CPO ไม่ใช่ซีพียู
