หากย้อนมองภาพรวมของอุตสาหกรรมอาหารในอดีต กรอบความคิดกระแสหลักมักถูกขับเคลื่อนด้วยรูปแบบการผลิตที่นำทรัพยากรมาใช้แล้วทิ้งไปโดยไม่ก่อให้เกิดมูลค่าสูงสุด แต่สำหรับบริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) จุดเปลี่ยนครั้งสำคัญที่ทำให้ผู้บริหารระดับสูงต้องกลับมาทบทวนรื้อโครงสร้างความคิดใหม่ทั้งหมดเกิดขึ้นในช่วงปี พ.ศ. 2557 ในช่วงเวลานั้นอุตสาหกรรมอาหารทะเลของประเทศไทยต้องเผชิญกับวิกฤตการณ์ครั้งใหญ่ จากการถูกตั้งคำถามโดยองค์กรอิสระหรือ NGO ในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการปฏิบัติต่อแรงงานในอุตสาหกรรม
วิกฤติในครั้งนั้นเปรียบเสมือนจุดเริ่มต้นที่ปลุกให้องค์กรตระหนักว่า ความต้องการของสังคมและมาตรฐานของผู้บริโภคในตลาดโลก ไม่ได้ถูกจำกัดความรับผิดชอบไว้เพียงแค่ขอบเขตภายในรั้วโรงงานของผู้ผลิตอีกต่อไป แต่บริบทของโลกได้เปลี่ยนไปสู่ความคาดหวังให้องค์กรธุรกิจ ต้องดูแลและรับผิดชอบครอบคลุมไปจนถึงจุดเริ่มต้นของห่วงโซ่อุปทานแบบ End to End ในฐานะผู้นำ บทบาทที่สำคัญที่สุดของ ธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) ในช่วงเวลาวิกฤติไม่ใช่แค่การแก้ปัญหาเฉพาะหน้า แต่คือการกล้าที่จะรื้อระบบคิดของคนทั้งองค์กรใหม่ทั้งหมด
เมื่อกติกาโลกเปลี่ยนไป แนวคิดเบื้องหลังการทำงานจึงต้องปรับตัวตาม ยุทธศาสตร์ SeaChange® 2030 จึงถูกขับเคลื่อนออกมาอย่างเต็มตัว โดยคุณธีรพงศ์มองทะลุไปถึงแก่นแท้ว่า การทำเรื่องความยั่งยืน (Sustainability) หรือเศรษฐกิจหมุนเวียน (Circular Economy) ไม่ใช่เพียงแค่การทำตามกระแสหรือเป็นเพียงภาระค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้น แต่สิ่งนี้คือการลงทุนที่คุ้มค่าและเป็นเหมือนใบอนุญาตในการดำเนินธุรกิจ (License to Operate) เพื่อให้องค์กรสามารถยืนหยัดและค้าขายในตลาดโลกได้
คุณธีรพงศ์ให้มุมมองที่เรียบง่ายแต่จริงแท้ที่สุดว่า “ถ้าเราไม่ทำ เราก็ไม่มีสิทธิ์ไปค้าขายกับเขา” เหตุผลสำคัญคือ คู่ค้าซึ่งเป็นบริษัทชั้นนำระดับโลกล้วนมีเป้าหมายร่วมกันในการมุ่งสู่การปล่อยก๊าซเรือนกระจกสุทธิเป็นศูนย์หรือ Zero Emission ภายในปี พ.ศ. 2593 (ปี 2050) หากองค์กรไม่สามารถปรับตัวให้สอดรับกับเป้าหมายนี้ได้ โอกาสในการทำธุรกิจร่วมกันก็จะหมดไป
ในทางกลับกัน หากไทยยูเนี่ยนสามารถผลักดันยุทธศาสตร์นี้ให้เกิดขึ้นจริงและทำได้ดีกว่าคู่แข่ง สิ่งนี้จะถูกเปลี่ยนให้เป็นจุดแข็ง เป็นขีดความสามารถทางการแข่งขันที่สร้างความแตกต่าง และเป็นเหตุผลสำคัญที่คู่ค้าจะเลือกทำธุรกิจด้วย แนวคิดเรื่องความยั่งยืนและมาตรฐานโลกต่างๆ จึงถูกนำมาเป็นเข็มทิศ แต่การลงมือทำจริงเพื่อให้เกิดผลกำไรและการเติบโตต่างหากคือหัวใจสำคัญ
นิยามเศรษฐกิจหมุนเวียน
คำว่า “เศรษฐกิจหมุนเวียน” หรือ Circular Economy ในมุมมองของคุณธีรพงศ์นั้นเรียบง่ายแต่ลึกซึ้ง นั่นคือ เศรษฐกิจหมุนเวียนไม่ใช่เพียงคำศัพท์เท่ ๆ ที่เพิ่งเกิดขึ้นตามกระแสรักษ์โลก หรือเป็นเพียงเรื่องของการบริจาคเพื่อทำ CSR แต่นิยามที่แท้จริงในมุมมองของคุณธีรพงศ์คือ “การใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด เพื่อสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันและเพิ่มกำไรให้ธุรกิจ”
ความสำคัญของเรื่องนี้ไม่ได้เพิ่งถูกจุดประกายขึ้นมาใหม่ แต่ถูกฝังรากลึกอยู่ใน DNA ของการทำธุรกิจมาอย่างยาวนาน คุณธีรพงศ์มักจะเล่าให้ทีมงานฟังเสมอว่า หากย้อนดูประวัติศาสตร์ของบริษัทที่ดำเนินธุรกิจมาเกือบ 50 ปี การให้ความสำคัญกับทรัพยากรคือเรื่องที่บริษัทเน้นย้ำมาตลอดตั้งแต่ยุคบุกเบิก รากเหง้าความคิดนี้มาจากสัจธรรมที่ว่า อุตสาหกรรมอาหารทะเลคือสมรภูมิที่มีการแข่งขันรุนแรงที่สุดแห่งหนึ่งของโลก และธรรมชาติของธุรกิจนี้มีอัตรากำไร (Margin) ที่ค่อนข้างต่ำ ดังนั้น ใครที่สามารถบริหารจัดการต้นทุนได้ดีกว่า คนนั้นคือผู้ชนะ
ในมุมมองของคุณธีรพงศ์ เศรษฐกิจหมุนเวียนจึงมีความสำคัญระดับชี้วัดความอยู่รอด เพราะมันคือการบริหารจัดการต้นทุนขั้นสูงสุด บทบาทของผู้นำคือการทำให้ทุกคนเห็นภาพตรงกันว่า การดูแลสิ่งแวดล้อมและการทำกำไรคือเรื่องเดียวกัน เมื่อเรานำทุกอย่างมาหมุนเวียน สร้างมูลค่า และไม่ทิ้งสิ่งใดให้สูญเปล่า เราก็ไม่ต้องควักเงินจ่ายต้นทุนที่ไม่จำเป็น นี่คือแก่นแท้ที่ทำให้ความยั่งยืนถูกขับเคลื่อนจากเนื้อในของธุรกิจอย่างแท้จริง
Zero Waste: รีดมูลค่าทุกทรัพยากร
จากการที่อุตสาหกรรมอาหารทะเลมีการแข่งขันรุนแรงในระดับโลกและมีอัตรากำไรที่ค่อนข้างต่ำ ทำให้ไทยยูเนี่ยนต้องใส่ใจเรื่องเศรษฐกิจหมุนเวียนอย่างจริงจังในกระบวนการผลิต เพราะหากมีทรัพยากรที่ใช้แล้วเหลือทิ้ง นั่นคือความสูญเปล่าในแง่ของการบริหารต้นทุน เพราะองค์กรสูญเสียโอกาสในการสร้างคุณค่าจากวัตถุดิบที่มีให้เกิดประโยชน์สูงสุด ซึ่งจะส่งผลกระทบโดยตรงต่อต้นทุนรวมที่สูงขึ้น คุณธีรพงศ์ได้สื่อสารให้คนในองค์กรเห็นภาพตรงกันด้วยภาษาที่เข้าใจง่ายว่า “ทุกชิ้นส่วนของปลาที่ถูกทิ้งลงถังขยะ มันก็คือเงินของบริษัทที่หล่นหายไป” ยุทธศาสตร์หลักในเรื่องนี้จึงเป็นการนำแนวคิด Zero Waste หรือการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่า ไม่เหลือของเสียทิ้ง มาประยุกต์ใช้อย่างเป็นรูปธรรม
สิ่งที่ไทยยูเนี่ยนได้ลงมือทำไปแล้วและเป็นกรณีศึกษาที่ชัดเจนที่สุด คือการบริหารจัดการปลาทูน่า ในอดีตกระบวนการผลิตปลาทูน่ากระป๋องเพื่อการส่งออกนั้น ส่วนของเนื้อปลาที่ถูกนำไปนึ่งให้สุกและบรรจุลงกระป๋องจะเป็นเพียงประมาณสี่สิบกว่าเปอร์เซ็นต์ของตัวปลาทั้งหมด สำหรับส่วนที่เหลือของตัวปลานั้น ในยุคเริ่มต้นได้มีการนำเลือดปลาไปผลิตเป็นอาหารแมวบรรจุกระป๋อง ทว่าชิ้นส่วนอย่างหัวปลา ก้างปลา และไส้ปลา ในอดีตมักถูกมองว่าเป็นเพียงเศษซากเหลือทิ้ง ซึ่งวิธีจัดการที่ง่ายที่สุดในตอนนั้นคือขายออกไปให้โรงงานผลิตปลาป่นเพื่อทำเป็นอาหารสัตว์
แต่ด้วยวิสัยทัศน์ Zero Waste ของคุณธีรพงศ์ที่มองเห็นว่าทรัพยากรโอกาสไม่ควรทิ้งเสียเปล่า และมีโอกาสสร้างมูลค่าเพิ่มจากส่วนนี้ได้ จึงตั้งโจทย์ท้าทายทีมงานว่า “เราจะทำอย่างไรให้ของเหลือทิ้งเหล่านี้มีมูลค่าและประโยชน์” นี่คือจุดเริ่มต้นที่องค์กรนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีที่พัฒนาขึ้นมาสร้างการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่
ปัจจุบันเศษซากชิ้นส่วนปลาที่ในอดีตไม่มีมูลค่าถูกนำมายกระดับตามขั้นบันไดแห่งมูลค่า หัวปลาไม่ได้ถูกส่งไปทำปลาป่นอีกต่อไป แต่ถูกนำมาเข้ากระบวนการสกัดเป็นน้ำมันปลาทูน่า ซึ่งกลายเป็นวัตถุดิบสำคัญสำหรับอุตสาหกรรมอาหารเสริม และก้าวไปไกลถึงการเป็นส่วนผสมในนมผงสำหรับเด็กทารกแรกเกิด ซึ่งถือเป็นการยกระดับมูลค่าวัตถุดิบให้สูงขึ้นอย่างมหาศาล
ในขณะเดียวกัน กระดูกปลาก็ถูกนำมาเข้ากระบวนการผลิตเพื่อสกัดเป็นแคลเซียมสำหรับการบริโภค ส่วนหนังปลาก็ถูกนำไปผลิตเป็นคอลลาเจน และแม้กระทั่งของเหลวอย่างน้ำที่เหลือจากการนึ่งปลา ก็ยังถูกนำมาสกัดเป็นหัวเชื้อเพื่อใช้เป็นส่วนผสมในการทำเครื่องปรุงรส
การลงมือทำอย่างจริงจังนี้ส่งผลลัพธ์ให้ไม่มีส่วนใดของปลาทูน่าสูญเสียไปจากระบบการผลิตเลยแม้แต่น้อย ซึ่งตอบโจทย์ทั้งการลดของเสียและเพิ่มรายได้ให้ธุรกิจไปพร้อมกัน นี่คือศิลปะของการเปลี่ยนของไร้ค่าให้กลายเป็นขุมทรัพย์ ทั้งหมดนี้เกิดขึ้นได้ด้วยวิสัยทัศน์ผู้นำ ความกล้า และการลงมือทำแบบกัดไม่ปล่อยของคุณธีรพงศ์นั่นเอง
บริหารทรัพยากร: ใช้ให้น้อย เสียน้อย
นอกเหนือจากการจัดการกับวัตถุดิบหลักอย่างปลาทูน่าแล้ว ทรัพยากรพื้นฐานที่ใช้ในการผลิตอย่างเช่นน้ำและพลังงานไฟฟ้าก็เป็นต้นทุนมหาศาลที่ต้องบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ แนวคิดเบื้องหลังการจัดการเรื่องนี้นั้นเรียบง่ายแต่ทรงประสิทธิภาพ นั่นคือ การเชื่อว่าวิธีจัดการของเสียที่ดีที่สุดคือจัดการตั้งแต่จุดเริ่มต้น ด้วยการใช้ให้น้อยตั้งแต่ต้นทาง คุณธีรพงศ์อธิบายแนวคิดนี้ด้วยคำพูดที่เข้าใจง่ายที่สุดเพื่อขับเคลื่อนทีมงานว่า “ถ้าไม่อยากเหนื่อยกับการกวาดขยะ ก็ต้องเลิกเอาขยะเข้าบ้านตั้งแต่แรก หากต้องการให้เกิดขยะน้อย ก็ต้องลดการนำวัสดุที่ก่อให้เกิดขยะเข้ามาในระบบ หากต้องการให้มีน้ำเสียออกมาน้อย ก็ต้องเริ่มต้นลดการใช้น้ำตั้งแต่กระบวนการแรก”
ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นคือ การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมและกระบวนการในโรงงานขนานใหญ่ เริ่มจากการลดปริมาณการใช้น้ำในการล้างสินค้าและล้างพื้น เมื่อปริมาณน้ำที่ใช้ลดลง ปริมาณน้ำทิ้งที่ต้องไหลเข้าสู่ระบบบำบัดก็ลดลงตามไปด้วย ผลลัพธ์ที่ได้คือ การประหยัดพลังงานไฟฟ้าที่ต้องใช้เดินเครื่องจักรในการบำบัดน้ำทิ้ง องค์กรไม่ได้หยุดเพียงแค่นั้น แต่ตั้งเป้าหมายที่ท้าทายมากยิ่งขึ้นไปสู่การทำ Zero Discharge หรือการวางระบบบริหารจัดการน้ำให้เกิดการหมุนเวียน โดยจะนำน้ำที่ใช้แล้วกลับมาใช้ใหม่ภายในโรงงานให้ได้ร้อยเปอร์เซ็นต์ โดยไม่มีการปล่อยน้ำทิ้งออกสู่ภายนอกเลย
นอกจากเรื่องน้ำแล้ว ด้านการจัดการพลังงานและของเสียก็มีการปรับเปลี่ยนอย่างเป็นรูปธรรม เช่น การหันมาติดตั้งแผงโซลาร์เซลล์เพื่อนำพลังงานแสงอาทิตย์มาใช้ การยุติการใช้ถ่านหินและเปลี่ยนมาใช้พลังงานชีวมวล (Biomass) แทนเพื่อช่วยลดมลพิษทางอากาศที่ปล่อยออกสู่ชุมชน ควบคู่ไปกับการตั้งเป้าหมายที่เข้มงวดในการลดขยะที่ต้องนำไปฝังกลบให้กลายเป็นศูนย์ (Zero Waste to Landfill) การปรับเปลี่ยนระบบนิเวศภายในโรงงานเหล่านี้ไม่เพียงแต่เป็นผลดีต่อสิ่งแวดล้อม แต่ยังสะท้อนกลับมาเป็นผลดีต่อการควบคุมต้นทุนการผลิตขององค์กรโดยตรงด้วย
Eco Twist: พลิกวิกฤติพลาสติก
อีกหนึ่งยุทธศาสตร์สำคัญที่สะท้อนการแก้ปัญหาอย่างตรงจุดคือ การจัดการกับบรรจุภัณฑ์ องค์กรธุรกิจระดับโลกในปัจจุบันต้องเผชิญกับแรงกดดันอย่างหนักจากคู่ค้าซูเปอร์มาร์เก็ตชั้นนำทั่วโลก ที่มีความกังวลอย่างยิ่งต่อปัญหาพลาสติกล้นทะเล (Ocean Plastic) จนถึงขั้นที่มีนโยบายว่าจะปฏิเสธการนำสินค้าที่มีส่วนประกอบของพลาสติกขึ้นวางจำหน่ายบนชั้นวาง สำหรับสินค้าปลาทูน่ากระป๋องที่มักจะขายแบบจัดชุด (Sleeve) สี่กระป๋องหรือสามกระป๋อง มักจะใช้พลาสติกฟิล์มหด (Shrink Film) ในการห่อหุ้ม เมื่อทิศทางของตลาดโลกเปลี่ยนไป องค์กรก็ต้องหาวิธีรับมือและสร้างสิ่งทดแทนโดยไม่ทำให้ต้นทุนพุ่งสูงขึ้น เพราะหากเลือกใช้วิธีแก้ปัญหาแบบเดิม ๆ อย่างการเปลี่ยนไปใช้กล่องกระดาษแทนพลาสติก ก็จะส่งผลให้ต้นทุนของบรรจุภัณฑ์สูงขึ้นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
บทบาทของคุณธีรพงศ์ในสถานการณ์เช่นนี้คือ การไม่ยอมจำนนต่อข้อจำกัด แต่ทำหน้าที่เป็นสปอนเซอร์หลัก สนับสนุนให้ทีมงานสร้างสรรค์ทางออกใหม่ที่ฉีกกรอบเดิม โดยมอบหมายให้ศูนย์นวัตกรรมระดับโลก (Global Innovation Center) ที่ตั้งอยู่ในประเทศเนเธอร์แลนด์ เข้ามามีบทบาทสำคัญในการออกแบบและพัฒนาสินค้า ศูนย์แห่งนี้ได้จับมือร่วมกับองค์กรพันธมิตร เพื่อคิดค้นและพัฒนานวัตกรรมบรรจุภัณฑ์ทางเลือกใหม่ที่ชื่อว่า Eco Twist ผลลัพธ์ที่ได้คือ เทปรูปแบบใหม่ที่สามารถนำไปรีไซเคิลได้ ถูกนำมาใช้รัดกระป๋องเข้าด้วยกันแทนพลาสติกฟิล์มหดแบบเดิม นวัตกรรมนี้ไม่เพียงแต่ทันสมัยและตอบโจทย์เรื่องสิ่งแวดล้อมได้อย่างสมบูรณ์แบบ แต่ที่สำคัญที่สุดคือ องค์กรสามารถนำนวัตกรรมนี้ไปจดทะเบียนลิขสิทธิ์ได้สำเร็จ การดำเนินการนี้สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างมหาศาล เพราะทำให้เกิดความแตกต่างที่คู่แข่งไม่สามารถคัดลอกหรือนำไปใช้ได้
ไทยยูเนี่ยนได้นำร่องเปิดตัวการใช้ Eco Twist ครั้งแรกที่ประเทศอังกฤษ และเตรียมขยายผลนำไปใช้ในประเทศอื่น ๆ ทั่วโลก นอกเหนือจากนี้ ศูนย์นวัตกรรมยังได้พัฒนาเทคโนโลยีเพื่อลดการใช้ทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง เช่น การปรับลดความหนาของเหล็กที่ใช้ผลิตกระป๋องให้บางลง การออกแบบกล่องกระดาษให้บางลงแต่ยังคงมีศักยภาพในการรองรับน้ำหนักและความแข็งแรงเท่าเดิม สิ่งเหล่านี้คือนวัตกรรมที่ช่วยให้การใช้ทรัพยากรเกิดความคุ้มค่าสูงสุดและรักษาขีดความสามารถในการแข่งขันในตลาดโลกไปพร้อมกัน
ยกระดับห่วงโซ่อุปทานสู่คาร์บอนต่ำ
ความท้าทายที่ยากที่สุดอย่างหนึ่งในการทำยุทธศาสตร์ความยั่งยืนคือ การขยายขอบเขตการทำงานให้ออกไปพ้นรั้วโรงงานและครอบคลุมทุกส่วนที่เกี่ยวข้องในห่วงโซ่อุปทาน คุณธีรพงศ์มีมุมมองที่ชัดเจนในเรื่องนี้ว่า หากต้องการให้ระบบนิเวศทางธุรกิจเติบโตอย่างยั่งยืน องค์กรจะต้องดึงคู่ค้าและผู้ผลิตต้นน้ำให้ก้าวเดินไปในทิศทางเดียวกัน เพราะตระหนักดีว่าบริษัทระดับโลกไม่อาจเติบโตอย่างแข็งแกร่งได้เลยหากพาร์ทเนอร์รายย่อยยังอ่อนแอ มุมมองที่ถูกส่งต่อไปสู่คู่ค้าและผู้ผลิตคือ ถ้าเกษตรกรต้นน้ำอยู่ไม่ได้ ธุรกิจก็เดินหน้าต่อไปไม่ได้เช่นกัน
ตัวอย่างความสำเร็จที่เป็นรูปธรรมและจับต้องได้มากที่สุดของแนวคิดความร่วมมือตลอดห่วงโซ่อุปทานนี้คือ การผลักดันโครงการกุ้งคาร์บอนต่ำ (Low Carbon Shrimp)
ที่มาของโครงการนี้เกิดจากการมองเห็นปัญหาเชิงโครงสร้างของอุตสาหกรรมกุ้งไทย ในอดีตประเทศไทยเคยครองแชมป์เป็นผู้นำด้านปริมาณการผลิตที่สูงถึงหกแสนห้าหมื่นตัน แต่ในช่วงสิบปีที่ผ่านมาผลผลิตกลับลดลงเหลือไม่ถึงสามแสนตัน การที่วัตถุดิบลดลงส่งผลให้ราคาต้นทุนสูงขึ้นและสูญเสียความสามารถในการแข่งขันเมื่อเทียบกับประเทศคู่แข่ง เมื่อเผชิญกับสถานการณ์เช่นนี้ ไทยยูเนี่ยนจึงมีแนวคิดที่จะนำประเด็นเรื่องความยั่งยืนมาสร้างเป็นจุดขายใหม่เพื่อสร้างความแตกต่าง
บทบาทของคุณธีรพงศ์ในสถานการณ์นี้คือ นำพาองค์กรให้ทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมโยงความร่วมมือ ด้วยการให้ทีมงานลงพื้นที่ให้ความรู้และทำงานร่วมกับกลุ่มเกษตรกรเจ้าของฟาร์มเพาะเลี้ยงอย่างใกล้ชิด เพื่อปรับเปลี่ยนระบบการเลี้ยง รวมทั้งให้ความช่วยเหลือและสนับสนุนเกษตรกรในการลงทุนด้านพลังงานสะอาด เช่น การนำแผงโซลาร์เซลล์เข้าไปติดตั้งในฟาร์ม การรณรงค์ให้ลด ละ และเลิกการใช้สารเคมีหรือยาปฏิชีวนะที่ไม่จำเป็น ตลอดจนดูแลให้มีการปฏิบัติต่อแรงงานในฟาร์มอย่างถูกต้องตามกฎหมาย
ผลจากการลงมือทำอย่างทุ่มเทนี้ทำให้เกิดเป็นผลิตภัณฑ์กุ้งคาร์บอนต่ำ ซึ่งเมื่อนำแนวคิดนี้ไปนำเสนอต่อคู่ค้าที่เป็นซูเปอร์มาร์เก็ตรายใหญ่ในสหรัฐอเมริกา ก็ได้รับการตอบรับอย่างดีเยี่ยม เพราะทุกองค์กรในต่างประเทศต่างก็มีนโยบายในการมองหาสินค้าที่ช่วยลดคาร์บอนเพื่อนำไปนับรวมเป็นผลงานการลดคาร์บอนในฝั่งของตนเองเช่นกัน
นอกจากการดูแลเกษตรกรผู้เลี้ยงกุ้งแล้ว ไทยยูเนี่ยนยังให้ความสำคัญกับระบบการตรวจสอบย้อนกลับ (Traceability) ตลอดห่วงโซ่อุปทานอย่างเข้มงวด การจัดหาวัตถุดิบจะต้องโปร่งใสและตรวจสอบได้ถึงต้นทาง ตัวอย่างเช่น ปลาทูน่าที่เป็นวัตถุดิบหลักจะต้องถูกส่งมาจากกองเรือประมงที่มีการปฏิบัติการจับปลาอย่างถูกต้อง ใช้เครื่องมือที่ถูกกฎหมาย และมีการปฏิบัติต่อลูกเรืออย่างเป็นธรรม หรือแม้แต่การจัดซื้อกากถั่วเหลืองเพื่อใช้ในกระบวนการผลิต ก็มีนโยบายเด็ดขาดที่จะต้องซื้อจากแหล่งที่ไม่มีส่วนเกี่ยวข้องกับการบุกรุกหรือทำลายป่า (Deforestation Zero) หากผู้ผลิตทุกรายในห่วงโซ่อุปทานช่วยกันยกระดับมาตรฐานในกระบวนการผลิตของตน สภาพแวดล้อมและสังคมก็จะได้รับการยกระดับให้ดีขึ้นตามไปด้วย
Blue Finance: โอกาสจากเงินทุนสีเขียว
ในมุมมองของการบริหารด้านการเงิน การตัดสินใจลงทุนในยุทธศาสตร์ความยั่งยืนจะต้องสามารถวัดผลความคุ้มค่าและสะท้อนกลับมาเป็นตัวเลขทางการเงินได้ ซึ่งคุณธีรพงศ์ตระหนักดีในเรื่องนี้ และได้ทำให้ทีมงานทุกคนเห็นภาพชัดเจนตรงกันว่า การทำธุรกิจที่ดูแลโลกนั้น ส่งผลดีต่อบริษัทด้วย
สิ่งที่ไทยยูเนี่ยนได้รับจากการทำเรื่องเศรษฐกิจหมุนเวียนอย่างเอาจริงเอาจัง คือการปลดล็อกโอกาสในการเข้าถึงเครื่องมือทางการเงินรูปแบบใหม่ ซึ่งกลายเป็นข้อได้เปรียบที่สำคัญในยุคปัจจุบัน ในโลกการเงินยุคใหม่ สถาบันการเงินและธนาคารต่างก็มีนโยบายในการลดการปล่อยคาร์บอนเช่นกัน แต่ธนาคารไม่สามารถลดคาร์บอนด้วยตัวเองได้ วิธีการที่ธนาคารใช้คือการสนับสนุนสินเชื่อผ่านโครงการ Green Loan หรือ Green Bond ให้แก่องค์กรที่ทำธุรกิจเพื่อความยั่งยืน สำหรับอุตสาหกรรมอาหารทะเลจะถูกเรียกอย่างเฉพาะเจาะจงว่า Blue Loan และ Blue Bond
ไทยยูเนี่ยนได้ประกาศนโยบายที่ชัดเจนคือ ตั้งเป้าหมายจะทำให้เงินกู้ของบริษัทร้อยเปอร์เซ็นต์เป็นเงินกู้ที่นำไปสู่การลดการปล่อยก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ โดยจัดทำตัวชี้วัดหรือ KPI (Key Performance Indicator) ร่วมกับสถาบันการเงินอย่างเป็นระบบ การที่องค์กรมีโครงการที่ลดคาร์บอนได้อย่างเป็นรูปธรรม ทำให้สามารถเข้าถึงแหล่งเงินทุนเหล่านี้ได้ในอัตราดอกเบี้ยที่พิเศษและต่ำกว่าปกติ ซึ่งการประหยัดต้นทุนทางการเงินนี้ถือเป็นแรงจูงใจ (Incentive) ที่ยอดเยี่ยมและเป็นผลลัพธ์เชิงประจักษ์ที่พิสูจน์ให้เห็นว่า ความยั่งยืนสามารถสร้างความแข็งแกร่งทางการเงินให้องค์กรได้อย่างแท้จริง
เทคโนโลยีรับมืออนาคต
เมื่อมองไปข้างหน้าเพื่อบรรลุเป้าหมายในปี พ.ศ. 2593 (ปี 2050) แผนการที่ไทยยูเนี่ยนเตรียมจะทำต่อไปคือ การนำนวัตกรรมและเทคโนโลยีขั้นสูงเข้ามามีบทบาทในกระบวนการทำงานมากยิ่งขึ้น โดยคุณธีรพงศ์มีมุมมองที่ลึกซึ้งว่า “เทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือ แต่คนคือหัวใจสำคัญที่จะขับเคลื่อนเครื่องมือเหล่านั้น”
ไทยยูเนี่ยนตระหนักดีว่า ปัจจัยด้านทรัพยากรมนุษย์กำลังเผชิญกับความท้าทาย ทั้งในเรื่องของปริมาณคนทำงานที่ลดลง โครงสร้างอายุแรงงานที่สูงขึ้น และต้นทุนค่าแรงที่ปรับตัวเพิ่มขึ้น สิ่งที่องค์กรกำลังขับเคลื่อนคือ การนำหุ่นยนต์ (Robot) และระบบเทคโนโลยีดิจิทัล รวมถึงปัญญาประดิษฐ์ (AI) เข้ามาทดแทนและเพิ่มประสิทธิภาพในกระบวนการผลิต เพื่อดึงศักยภาพของบุคลากรที่มีอยู่ให้ไปทำงานที่สร้างมูลค่าและสร้างผลกระทบเชิงบวก (Impact) ให้องค์กรได้สูงขึ้นกว่าเดิม
ในด้านการลดการใช้พลังงานฟอสซิล ไทยยูเนี่ยนกำลังดำเนินการเพื่อเปลี่ยนผ่านไปสู่การใช้พลังงานไฟฟ้าเต็มรูปแบบ เช่น การเปลี่ยนรถยก (Forklift) และรถบรรทุกขนส่งภายในบริเวณโรงงานให้เป็นระบบไฟฟ้า เป็นต้น รวมไปถึงการสนับสนุนให้พันธมิตรและคู่ค้าพัฒนาเรือประมงไฟฟ้า ซึ่งปัจจุบันยังมีข้อจำกัดและมีต้นทุนสูงมาก แต่คุณธีรพงศ์ก็เชื่อมั่นว่า ในอนาคตอันใกล้ เทคโนโลยีจะพัฒนาก้าวหน้าอย่างรวดเร็วและมีราคาที่เข้าถึงได้ ซึ่งจะช่วยให้องค์กรสามารถบรรลุเป้าหมายการดำเนินธุรกิจอย่างยั่งยืนได้ครบทุกมิติ
บทสรุปของกรอบความคิด
คุณธีรพงศ์ให้ความเห็นเกี่ยวกับกระบวนการเปลี่ยนผ่านสู่การดำเนินงานด้วยหลักเศรษฐกิจหมุนเวียนว่า การดำเนินยุทธศาสตร์ตามหลักเศรษฐกิจหมุนเวียนจึงเป็นเรื่องสำคัญ และไม่ได้จำกัดว่าเฉพาะองค์กรขนาดใหญ่เท่านั้นที่ทำได้ ผู้ประกอบการวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมหรือ SME ก็สามารถเริ่มต้นทำได้ทันทีจากจุดที่ตัวเองทำอยู่ ไม่ว่าจะเป็นการลดขยะทิ้งเปล่าและคิดหาวิธีสร้างมูลค่าเพิ่มให้ขยะเหล่านั้น การลดใช้ทรัพยากรและพลังงานในส่วนที่สามารถทำได้ การคิดหาวิธีสร้างมูลค่าเพิ่มให้สินค้าด้วยนวัตกรรมและเทคโนโลยีดิจิทัล ฯลฯ ล้วนเป็นวิธีการประหยัดต้นทุนและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันได้ทั้งนั้น
และสิ่งสำคัญที่สุดในการดำเนินการตามหลักเศรษฐกิจหมุนเวียนคือ กรอบความคิด (Mindset) ของผู้บริหาร สิ่งสำคัญที่สุดที่ผู้นำทุกคนต้องทำ ไม่ใช่แค่การมุ่งหาเครื่องมือหรือหาเงินทุน แต่คือการปลดล็อกข้อจำกัดทางความคิด ผู้นำต้องพร้อมเปิดใจเรียนรู้ ทำความเข้าใจ อย่ามองความท้าทายด้านสิ่งแวดล้อมว่าเป็นอุปสรรคที่ยากจะก้าวข้าม แต่มองให้ออกว่ามันเป็นโอกาสใหม่ ๆ ของการทำธุรกิจเพื่อชีวิตที่ดีขึ้นและทำให้โลกใบนี้น่าอยู่กว่าเดิม
คุณธีรพงศ์สรุปปิดท้ายอย่างน่าฟังว่า “เศรษฐกิจหมุนเวียนไม่ใช่เรื่องของใครคนใดคนหนึ่ง หรือองค์กรใดองค์กรหนึ่ง แต่เป็นเรื่องของทุกคนทุกองค์กร เพราะเราทุกคนอาศัยอยู่ในสิ่งแวดล้อมเดียวกัน บนโลกใบเดียวกัน จึงต้องช่วยกันรับผิดชอบ ถนอมรักษาและสร้างสิ่งแวดล้อมที่ดีให้ชุมชนและโลกที่เราอยู่ร่วมกัน”
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
SC Grand กางยุทธศาสตร์เศรษฐกิจหมุนเวียน เปลี่ยน ‘ขยะสิ่งทอ’ สู่ศูนย์กลางความยั่งยืนอาเซียน
SCGP ชูยุทธศาสตร์เศรษฐกิจหมุนเวียน บูรณาการ 4 เสาหลัก ขับเคลื่อนอุตสาหกรรมบรรจุภัณฑ์ยั่งยืน
