ผู้นำยุคใหม่ไม่จำเป็นต้องเป็นคนที่พูดเก่งที่สุดในห้องประชุม แต่ต้องเป็นคนที่ “ฟังเก่งพอ” จะทำให้คนอื่นกล้าพูดความจริงออกมา
นี่คือหนึ่งในแก่นสำคัญของแนวคิด Likeable Leader ที่ โจ้-ธนา เธียรอัจฉริยะ นำมาถ่ายทอดผ่านประสบการณ์การทำงานจริง ตั้งแต่การบริหารทีม การใช้ข้อมูล การสร้างพื้นที่ทดลอง ไปจนถึงการรื้อกฎเก่าที่ขวางประสบการณ์ของลูกค้า
หัวใจของ Likeable Leader จึงไม่ใช่ผู้นำที่ทำให้ทุกคนชอบด้วยบุคลิก แต่คือผู้นำที่ทำให้องค์กรกล้าเรียนรู้ กล้าทดลอง และกล้าทลายความเคยชินเดิม
ผู้นำต้องพูดคนสุดท้ายเพื่อให้ทีมกล้าพูดความจริง
หนึ่งในหลักสำคัญของผู้นำยุคใหม่ คือการ “พูดเป็นคนสุดท้าย” เพราะเมื่อผู้นำพูดก่อน ความเห็นของคนที่มีอำนาจสูงสุดอาจกลายเป็นแรงกดทับ ทำให้คนอื่นไม่กล้าแสดงความคิดเห็นที่แท้จริง
คุณโจ้ยกตัวอย่างแนวคิดของเนลสัน แมนเดลา ที่เรียนรู้จากบิดาในการประชุมสำคัญว่า ผู้นำควรนั่งร่วมกับผู้อื่นอย่างเท่าเทียม และรับฟังก่อนตัดสินใจ เพราะเมื่อทุกคนได้พูด ผู้นำจะมีข้อมูลรอบด้านมากขึ้น และทีมก็พร้อมเดินไปกับการตัดสินใจนั้นมากกว่าการถูกสั่งจากบนลงล่าง
สิ่งสำคัญไม่ใช่แค่การไม่พูดก่อน แต่ผู้นำต้องนิ่งพอ ไม่แสดงสีหน้าชื่นชมหรือคัดค้านเร็วเกินไป เพราะแม้แต่การชมไอเดียหนึ่งเร็วเกินไป ก็อาจทำให้คนที่คิดต่างไม่กล้าพูดต่อ
ใช้ข้อมูลนำการตัดสินใจไม่ใช่ลำดับชั้นหรือความรู้สึก
ในโลกที่พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนเร็วกว่าความเคยชินของผู้บริหาร การตัดสินใจด้วยความรู้สึกหรือตำแหน่งจึงไม่เพียงพออีกต่อไป องค์กรต้องให้ข้อมูลมีน้ำหนักมากกว่าลำดับชั้น
คุณโจ้เล่ากรณี 7-Eleven ญี่ปุ่น ที่ใช้ข้อมูลพฤติกรรมผู้บริโภคจนพบว่า ถุงน่องผู้หญิงไม่ได้ถูกซื้อโดยผู้หญิงเป็นหลักในบางช่วงเวลา แต่เป็นผู้ชายวัยกลางคนที่ซื้อกลับบ้านตามคำฝากของภรรยา ข้อมูลนี้นำไปสู่การจัดวางสินค้าใหม่ โดยนำเบียร์ไปวางใกล้ถุงน่อง และช่วยเพิ่มโอกาสทางการขาย
บทเรียนสำคัญคือ แม้จะเป็นข้อมูลเล็ก ๆ ก็ยังมีคุณค่า หากช่วยให้องค์กรเห็นความจริงของลูกค้า แทนที่จะตัดสินจากความคุ้นเคยหรือความรู้สึกของคนที่อยู่หัวโต๊ะ
ทลายคำว่า “เราเคยทำมาแบบนี้”
สำหรับคุณโจ้ คำว่า “เราเคยทำมาแบบนี้” เป็นคำที่อันตรายมากในองค์กร เพราะมันทำให้คนหยุดตั้งคำถามกับสิ่งที่เคยทำ และอาจกลายเป็นกำแพงที่ขวางการเปลี่ยนแปลง
องค์กรที่อยู่รอดในยุคใหม่ต้องกล้าตั้งคำถามกับความสำเร็จเดิม ไม่ใช่ยึดติดกับวิธีเดิมเพียงเพราะเคยใช้ได้ในอดีต ความคุ้นเคยจึงไม่ควรถูกมองเป็นหลักประกันของความถูกต้อง แต่ต้องถูกตรวจสอบด้วยข้อมูล เสียงลูกค้า และความจริงของตลาดที่เปลี่ยนไป
เลิกกดดัน แล้วสร้างพื้นที่ให้ความคิดสร้างสรรค์เกิดขึ้น
ความคิดสร้างสรรค์ไม่ได้เกิดจากแรงกดดันเสมอไป และหลายครั้ง ไอเดียดี ๆ ไม่ได้เกิดขึ้นในห้องประชุมที่เต็มไปด้วยตัวชี้วัดหรือบรรยากาศตึงเครียด
คุณโจ้เล่าจากประสบการณ์ว่า หลายองค์กรได้ไอเดียสำคัญจากบรรยากาศที่ผ่อนคลาย เช่น ระหว่างนั่งคุยกัน กินข้าว เดินทาง อาบน้ำ ขับรถ หรือช่วงเวลาที่สมองไม่ได้ถูกบีบให้ต้องคิดคำตอบทันที
ดังนั้น หากผู้นำต้องการความคิดใหม่ ต้องไม่สร้างแต่ห้องประชุมที่เต็มไปด้วยแรงกดดัน แต่ต้องสร้างบรรยากาศที่ทีมกล้าพูด กล้าเสนอ และไม่กลัวผิด
เปลี่ยนคำว่า “ไม่เวิร์ก” เป็น “ลองเทสต์กันดู”
ผู้นำที่ดีไม่จำเป็นต้องรู้ทุกคำตอบ แต่ต้องกล้าเปิดพื้นที่ให้ทีมได้ทดลองจริง
คุณโจ้ยกตัวอย่างช่วงที่ทำงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนผ่านองค์กรในธนาคารไทยพาณิชย์ ซึ่งผู้บริหารระดับสูงยอมพูดว่า “ผมไม่รู้” และเปิดโอกาสให้ทีมไปทดลองทำจริง พร้อมกลับมาเรียนรู้จากสิ่งที่เกิดขึ้น
นี่คือจุดเปลี่ยนสำคัญขององค์กร เพราะเมื่อผู้นำยอมรับว่าไม่รู้ ทีมงานก็กล้าลอง กล้าล้ม และกล้ากลับมาเล่าว่าอะไรใช้ได้หรือใช้ไม่ได้
แนวคิดนี้ยังสะท้อนผ่านตัวอย่างเรื่องงบประมาณ 30,000 บาท ระหว่างการส่งพนักงานไปเรียนทฤษฎีกับการแบ่งเงินให้ทดลองยิงโฆษณาจริงวันละ 3,000 บาท เป็นเวลา 10 วัน ซึ่งการลงมือทำจริงอาจให้บทเรียนที่จับต้องได้มากกว่า เพราะเป็นการเรียนรู้ด้วยกระสุนจริง
ชำแหละ “กฎศักดิ์สิทธิ์” ที่ขวางลูกค้าและคนหน้างาน
กฎเก่าที่อยู่ในองค์กรมานาน ไม่ได้แปลว่าจะถูกต้องเสมอไป ผู้นำจึงต้องกล้าตั้งคำถามกับกฎที่ทำสืบต่อกันมา โดยเฉพาะกฎที่สร้างความยุ่งยากให้ลูกค้าและพนักงานหน้างาน
คุณโจ้เล่าประสบการณ์จากธนาคารไทยพาณิชย์ว่า พนักงานสาขาและ Call Center เป็นคนที่เห็นปัญหาลูกค้าชัดที่สุด เพราะอยู่ใกล้กับเสียงบ่นและความเจ็บปวดของลูกค้าทุกวัน แต่ปัญหาเหล่านี้มักไม่ขึ้นไปถึงผู้บริหาร
ตัวอย่างเช่น กฎที่ลูกค้าต้องไปแจ้งความเมื่อสมุดบัญชีหาย หรือการต้องไปเปลี่ยนที่อยู่เฉพาะสาขาที่เปิดบัญชี ทั้งที่หลายขั้นตอนสามารถทบทวนใหม่ให้สอดคล้องกับความเป็นจริงและเทคโนโลยีในปัจจุบันได้
ดังนั้น กฎระเบียบในองค์กรจึงควรถูกทบทวนอย่างสม่ำเสมอ โดยเฉพาะเมื่อกฎนั้นเริ่มหมดอายุและกลายเป็นอุปสรรคต่อประสบการณ์ลูกค้า
Empowerment ต้องมาพร้อมอำนาจงบประมาณและเครื่องมือ
การบอกว่าให้อำนาจพนักงาน แต่ไม่ให้งบประมาณหรือสิทธิ์ตัดสินใจ ย่อมทำให้การให้อำนาจเกิดขึ้นจริงได้ยาก
คุณโจ้ยกกรณี The Ritz-Carlton ที่ให้งบประมาณพนักงานทุกคนในการแก้ปัญหาลูกค้าได้ทันทีโดยไม่ต้องรอหัวหน้าอนุมัติ จนเกิดเรื่องราวที่สร้างความประทับใจและทำให้แบรนด์ถูกจดจำในฐานะองค์กรที่ดูแลลูกค้าอย่างเหนือความคาดหวัง
ในบริบทไทย คุณโจ้เล่าถึงการนำแนวคิดนี้มาใช้กับ Robinhood โดยให้พนักงาน Call Center มีงบประมาณสำหรับคืนเงินให้ลูกค้าในกรณีที่เกิดปัญหา เช่น อาหารไม่ครบ โดยไม่ต้องเสียเวลาสืบสวนหรือรออนุมัติทุกครั้ง ผลลัพธ์คือใช้เงินจริงไม่มาก แต่สร้างความประทับใจให้ลูกค้าได้มาก เพราะลูกค้าได้รับการแก้ปัญหาเร็วและเหนือความคาดหวัง
–The Connector ที่ชื่อ “โจ้-ธนา เธียรอัจฉริยะ” ผู้สร้างความสำเร็จจากชีวิตแบบไหล ๆ
อย่าลืมว่า “พนักงาน” ก็คือลูกค้าภายในองค์กร
การสร้างประสบการณ์ที่ดีไม่ได้หมายถึงลูกค้าภายนอกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานในองค์กรด้วย
คุณโจ้มองว่า ผู้บริหารมีสองเรื่องสำคัญที่ต้องไม่ลืม คือ งาน และลูกค้า โดยลูกค้าในที่นี้ไม่ได้หมายถึงผู้ซื้อหรือผู้ใช้บริการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงลูกน้องและทีมงานภายในองค์กร
ผู้นำที่ดีจึงต้องเข้าใจทั้งลูกค้าภายนอกและลูกค้าภายใน เพราะคนหน้างานคือผู้ที่เห็นปัญหาจริงก่อนใคร และเป็นกำลังสำคัญในการสร้างประสบการณ์ที่ดีให้ลูกค้า
Stay Teachable: ผู้นำต้องมีความสามารถในการเรียนรู้ใหม่
ท้ายที่สุด คุณสมบัติสำคัญของผู้นำยุคใหม่คือการเป็น “น้ำไม่เต็มแก้ว” หรือ Stay Teachable
คุณโจ้ย้ำว่า ไม่ว่าผู้นำจะอยู่ในระดับใด ก็ต้องพร้อมเรียนรู้จากทุกคน ทั้งคนรุ่นใหญ่ คนรุ่นใหม่ หรือแม้แต่คนที่คิดต่าง เพราะความเก่งในยุคนี้ไม่ใช่แค่การมีความรู้เดิม แต่คือความสามารถในการเรียนรู้ใหม่อยู่เสมอ
หนึ่งในคำถามสำคัญที่คุณโจ้ยกขึ้นมาคือ “อะไรอย่าทำ” เพราะการเรียนรู้จากสิ่งที่ไม่ควรทำ อาจช่วยให้ธุรกิจหลีกเลี่ยงความผิดพลาดและรอดพ้นจากความเสียหายได้มากกว่าการมองหาแต่สิ่งที่ควรทำ
บทสรุป
Likeable Leader จึงไม่ใช่ผู้นำที่บริหารด้วยอำนาจ ความคุ้นเคย หรือคำสั่งจากบนลงล่าง แต่คือผู้นำที่ฟังก่อนพูด ใช้ข้อมูลก่อนความรู้สึก กล้าตั้งคำถามกับกฎเก่า เปิดพื้นที่ให้ทีมทดลองจริง และให้อำนาจพร้อมเครื่องมือแก่คนหน้างาน
แก่นแท้ของผู้นำแบบนี้ ไม่ใช่การทำให้ทุกคนชอบ แต่คือการทำให้องค์กรกล้าพูดความจริง กล้าลองสิ่งใหม่ และกล้าเรียนรู้จากทั้งลูกค้าและทีมงานของตัวเอง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ถอดรหัส J.AI Arena เมื่อ JMART เปลี่ยน AI เป็นระบบองค์กร
RISE ดึง Harvard เปิด HBR Spark ปั้นผู้นำไทยให้ทันโลก AI
