บริษัท ลอนดรี้ ยู จำกัด (มหาชน) หรือ WASH ประกาศแผนยุทธศาสตร์ปี 2569 เตรียมงบลงทุน 400 ล้านบาท เดินหน้าขยายสาขาครอบคลุมทั่วประเทศ พร้อมยกระดับอุตสาหกรรมร้านสะดวกซักด้วยกลยุทธ์ “มาตรฐาน (Standardization)” มุ่งเปลี่ยนสมรภูมิการแข่งขัน (Red Ocean) สู่โอกาสทางธุรกิจใหม่ (Blue Ocean) ตั้งเป้ารายได้เติบโต 25% และรักษายอดขายสาขาเดิม (SSSG) ให้เป็นบวกต่อเนื่อง พร้อมเปิดวิสัยทัศน์ 3 ปี หลังปรับโมเดลธุรกิจมุ่งสู่การเป็นเจ้าของสาขาเอง (Owner Store) เต็มรูปแบบ เพื่อควบคุมคุณภาพการบริการสูงสุด
ยกระดับสู่ “มาตรฐาน” เทียบชั้น 7-Eleven
ธนา เธียรอัจฉริยะ ประธานกรรมการ บริษัท ลอนดรี้ ยู จำกัด (มหาชน) เปิดเผยถึงมุมมองต่อภาพรวมอุตสาหกรรมว่า ปัจจุบันธุรกิจร้านสะดวกซักกำลังอยู่ในจุดเปลี่ยนผ่านที่สำคัญ (Turning Point) เฉกเช่นเดียวกับปรากฏการณ์ที่เคยเกิดขึ้นในอุตสาหกรรมอื่น ๆ ในอดีต อาทิ ร้านขายยา ร้านกาแฟ หรือร้านขายของชำ หรือ “ร้านโชห่วย” ซึ่งในยุคแรกเริ่ม ร้านค้าเหล่านี้ดำเนินธุรกิจโดยขาดมาตรฐานที่แน่นอน จนกระทั่งการเข้ามาของผู้เล่นรายใหญ่ที่ให้ความสำคัญกับ “ระบบบริหารจัดการ” ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างตลาดครั้งใหญ่
คุณธนาได้ยกตัวอย่างเปรียบเทียบที่ชัดเจนกับกรณีของ “เซเว่น อีเลฟเว่น (7-Eleven)” ที่เข้ามาปฏิวัติวงการร้านค้าปลีกด้วยการสร้างมาตรฐานใหม่ที่เหนือกว่าคู่แข่งในตลาดดั้งเดิม ไม่ว่าจะเป็นความครบครันของสินค้า การบริการที่เป็นระบบ ความเย็นของเครื่องปรับอากาศที่สม่ำเสมอ หรือศักยภาพของพนักงานที่ถูกฝึกอบรมให้สามารถทำงานได้หลากหลายหน้าที่ (Multi-tasking) ตั้งแต่การทอดไข่เจียว การให้บริการเติมเงินมือถือ ไปจนถึงบริการจัดส่งสินค้า (Delivery) ฝ่าสายฝนภายในเวลาเพียง 5 นาที ซึ่งเป็นมาตรฐานการบริการที่ร้านโชห่วยทั่วไปไม่สามารถปฏิบัติได้ ส่งผลให้ร้านค้าที่ปรับตัวไม่ได้และขาดมาตรฐานต้องทยอยปิดกิจการไปในที่สุด
นอกจากนี้ คุณธนายังกล่าวถึงปัจจัยสำคัญเรื่อง “ความคาดหวังของผู้บริโภค (Consumer Expectation)” ที่เปลี่ยนแปลงไป โดยยกตัวอย่างเรื่องเล่าของดอกเตอร์ท่านหนึ่งที่ไปใช้บริการร้านหนังสือ เพื่อชี้ให้เห็นว่าผู้บริโภคในปัจจุบันมีความคาดหวังสูงขึ้น ดอกเตอร์ท่านนี้ต้องการสมัครสมาชิกแต่ไม่ได้พกบัตรประชาชนมา จึงขอใช้เบอร์โทรศัพท์ยืนยันตัวตนแทน แต่พนักงานปฏิเสธ ซึ่งสร้างความไม่พอใจจนมีการวิพากษ์วิจารณ์เปรียบเทียบว่า แม้แต่สถาบันการเงินอย่างธนาคารที่เคยมีระเบียบซับซ้อน ยังสามารถปรับตัวยกเลิกค่าธรรมเนียมและอำนวยความสะดวกได้ แต่ทำไมธุรกิจค้าปลีกอย่างร้านหนังสือถึงยังไม่ปรับตัว
เหตุการณ์นี้สะท้อนให้เห็นว่า ผู้บริโภคถูกทำให้คุ้นเคยกับความสะดวกสบายจากเทคโนโลยีและแอปพลิเคชันต่าง ๆ ที่ใช้งานง่ายและรวดเร็ว (เช่น Google หรือ Line) ทำให้เกิดการเปรียบเทียบมาตรฐานข้ามอุตสาหกรรม และมีความอดทนต่ำต่อบริการที่ยุ่งยาก หากธุรกิจใดไม่สามารถปรับตัวให้ทันความคาดหวังนี้ได้ ก็ยากที่จะอยู่รอด
ชู “7 มาตรฐาน” สร้างจุดแข็งเหนือคู่แข่ง
ทางด้าน กวิน กลองกระโทก ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง WASH ขยายความถึงรายละเอียดของการสร้างความแตกต่าง โดยระบุว่าบริษัทได้กำหนด “7 มาตรฐาน” ซึ่งเปรียบเสมือนเกณฑ์ระดับโอลิมปิก เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้แก่ลูกค้า
เริ่มจากการให้ความสำคัญสูงสุดกับ ความสะอาด (Cleanliness) โดยมุ่งเน้นสร้างความมั่นใจในสุขอนามัยทั้งตัวเครื่องและพื้นที่ภายในร้าน ตามด้วย การบริการ (Service) ที่ยกระดับจากร้านสะดวกซักแบบบริการตนเอง (Self-Service) ทั่วไป สู่การมีบริการเสริม “ซัก-อบ-พับ (Wash & Fold)” โดยมีพนักงานประจำร้านที่ผ่านการฝึกอบรมมาเป็นอย่างดีคอยดูแลและอำนวยความสะดวกให้ลูกค้าไม่ต้องนั่งรอ และ สภาพแวดล้อม (Environment) ที่เน้นการออกแบบร้านให้กว้างขวาง มีที่จอดรถสะดวกสบาย โดยมีไฮไลต์สำคัญคือการติดตั้งเครื่องปรับอากาศ (Air Conditioning) ซึ่งจากการทดลองใน 20 สาขาแรก พบว่ายอดขายปรับตัวสูงขึ้นอย่างชัดเจน เนื่องจากตอบโจทย์สภาพอากาศร้อนของประเทศไทย โดยปีนี้บริษัทมีแผนจะติดตั้งแอร์เพิ่มอีก 100 สาขา
นอกจากนี้ ในด้านการบริหารจัดการ บริษัทยังมีมาตรฐาน ศูนย์บริการลูกค้า (Call Center 24 Hours) เพื่อแก้ปัญหา (Pain Point) ของร้านรายย่อยที่มักติดต่อยากเมื่อเครื่องมีปัญหา โดย WASH จัดเตรียมทีมงานคนจริงคอยรับสายและแก้ไขปัญหาตลอด 24 ชั่วโมง ผสานการทำงานร่วมกับระบบอินเทอร์เน็ตของสรรพสิ่ง (IoT) ที่สามารถสั่งการแก้ไขเครื่องจากระยะไกลได้ทันที ควบคู่ไปกับด้านดิจิทัล (Digital) ผ่านการพัฒนาแอปพลิเคชัน (Application) ซึ่งปัจจุบันมีฐานผู้ใช้งานกว่า 1.8 ล้านราย รองรับฟังก์ชันการตรวจสอบสถานะเครื่องว่าง การชำระเงิน การแจ้งเตือนเมื่อซักเสร็จ และระบบสมาชิกสะสมแต้มเพื่อสร้างความภักดีต่อแบรนด์ (Brand Loyalty) รวมถึงมาตรฐาน ความปลอดภัย (Safety) ด้วยการติดตั้งกล้องวงจรปิด (CCTV) ตลอด 24 ชั่วโมง และระบบไฟส่องสว่างมาตรฐานเพื่อสร้างความอุ่นใจให้กับลูกค้าที่มาใช้บริการในยามวิกาล ปิดท้ายด้วย ความสม่ำเสมอ (Consistency) ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญในการรักษาคุณภาพให้เท่าเทียมกันในทุกสาขา ไม่ว่าลูกค้าจะไปใช้บริการที่ใด ต้องได้รับประสบการณ์มาตรฐานเดียวกัน
เจาะฐาน “บ้านเดี่ยว” รับอานิสงส์ฝุ่น PM 2.5
จากการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึก (Data Analytics) ของบริษัท ได้เปิดเผยข้อมูลที่น่าสนใจซึ่งขัดแย้งกับความเชื่อเดิมที่ว่า ลูกค้าหลักของร้านสะดวกซักคือกลุ่มผู้พักอาศัยในหอพักหรือคอนโดมิเนียม
โดยข้อมูลบ่งชี้ว่า กลุ่มลูกค้าที่มีศักยภาพสูงและเป็นกำลังสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจกลับเป็นกลุ่มผู้อยู่อาศัยใน “บ้านเดี่ยว” ซึ่งสาเหตุหลักที่ผลักดันให้ลูกค้ากลุ่มนี้เข้ามาใช้บริการ คือความต้องการในการทำความสะอาดเครื่องนอนชิ้นใหญ่ โดยเฉพาะผ้านวมขนาด 6 ฟุต ซึ่งเป็นข้อจำกัดสำคัญของเครื่องซักผ้าตามบ้านเรือนทั่วไปที่มีขนาดถังซักเพียง 9-10 กิโลกรัม ไม่สามารถรองรับน้ำหนักและขนาดของผ้าได้ ในขณะที่เครื่องซักผ้าอุตสาหกรรมของ WASH มีขนาดใหญ่ถึง 27 กิโลกรัม จึงสามารถรองรับการซักและอบผ้าชิ้นใหญ่ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
นอกจากปัจจัยด้านขนาดของเครื่องซักผ้าแล้ว ประเด็นเรื่องสุขภาพและสถานการณ์ฝุ่นละอองขนาดเล็ก (PM 2.5) ยังเป็นปัจจัยเร่งสำคัญที่ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมผู้บริโภค คุณกวินได้ยกตัวอย่างกรณีศึกษาที่เกิดขึ้นจริงกับพนักงานบริษัทรายหนึ่งซึ่งพักอาศัยอยู่ในย่านสำโรง พื้นที่ที่มีค่าฝุ่นละอองหนาแน่น และมีบุตรป่วยเป็นโรคภูมิแพ้ แพทย์จึงให้คำแนะนำในการดูแลเรื่องฝุ่นภายในบ้าน พนักงานท่านนี้จึงทดลองนำตุ๊กตาและเครื่องนอนทั้งหมดมาใช้บริการซักและอบที่ร้าน ผลปรากฏว่าอาการภูมิแพ้ของบุตรปรับตัวดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด เนื่องจากความร้อนจากเครื่องอบผ้ามีประสิทธิภาพในการกำจัดไรฝุ่นและเชื้อโรคได้ดีกว่าการตากแดดตามธรรมชาติ ซึ่งกรณีศึกษานี้สะท้อนให้เห็นว่า บริการของ WASH ไม่ได้เป็นเพียงการอำนวยความสะดวก แต่ยังเป็นการแก้ปัญหา (Pain Point) ด้านสุขภาพและสุขอนามัยให้กับคนเมืองได้อย่างตรงจุด
โชว์ผลงานแกร่ง-กางแผนปี 69
ทั้งนี้ผลประกอบการในปี 2568 งวด 9 เดือนแรก WASH มีรายได้รวม 745.82 ล้านบาท เติบโต 24.79% และมีกำไรสุทธิ 87.29 ล้านบาท เติบโต 50.60% เมื่อเทียบกับงวดเดียวกันของปีก่อน อัตรากำไรสุทธิ 11.70% และประกาศปันผลระหว่างกาล (งวด ม.ค.-มิ.ย. 68) จ่าย 0.0722 บาท/หุ้น ตามนโยบายของ บริษัทฯ ในการจ่ายเงินปันผลให้ผู้ถือหุ้นไม่ต่ำกว่า 50% ของกำไรสุทธิ
สิ่งที่สะท้อนความแข็งแกร่งของธุรกิจได้ชัดเจนที่สุดคือตัวเลขการเติบโตของยอดขายจากสาขาเดิม หรือ Same Store Sales Growth (SSSG) ซึ่งอยู่ที่ระดับ 9.7% ถือเป็นสถิติที่สูงเมื่อเทียบกับภาพรวมของธุรกิจค้าปลีกอื่น ๆ ที่มักเผชิญภาวะชะลอตัว
–WASH เคาะ IPO 7.50 บาทต่อหุ้น ร้านสะดวกซักเตรียมเข้าเทรด mai พ.ย. นี้
เพื่อสานต่อความสำเร็จดังกล่าว ในปี 2569 บริษัทได้เตรียมงบลงทุน (Investment Budget) จำนวน 400 ล้านบาท เพื่อขับเคลื่อนแผนยุทธศาสตร์ 4 ด้านหลัก โดยตั้งเป้าหมายการเติบโตของรายได้รวมไว้ที่ 25% ควบคู่ไปกับการรักษาการเติบโตของยอดขายสาขาเดิม (SSSG) ให้เป็นบวกต่อเนื่องในระดับ 10%
นอกจากนี้ ยังให้ความสำคัญกับการยกระดับมาตรฐาน (Standardization) เพื่อรองรับโครงสร้างธุรกิจที่ใหญ่ขึ้น โดยมีแผนเดินหน้าขยายสาขา (Expansion) เพิ่มอีก 100 แห่ง ซึ่งจะส่งผลให้ ณ สิ้นปี บริษัทจะมีสาขาให้บริการรวมทั้งสิ้นประมาณ 692 สาขา จากปัจจุบันที่มีอยู่ 592 สาขา พร้อมทั้งขยายขอบเขตการให้บริการจากเดิม 23 จังหวัด บุกเจาะตลาดหัวเมืองใหญ่ในภูมิภาคต่างๆ เพิ่มเติม ได้แก่ เชียงใหม่ในภาคเหนือ และ หาดใหญ่ ภูเก็ต สุราษฎร์ธานี ในภาคใต้ เพื่อขยายฐานลูกค้าให้ครอบคลุมทั่วประเทศ
แผน 3 ปีลุย Owner Store-ผุด Wash Plus
ในส่วนของวิสัยทัศน์ระยะยาว 3 ปีข้างหน้า คุณกวินเปิดเผยว่า บริษัทต้องการผลักดันให้การขยายสาขาเป็นเรื่องที่เข้าถึงง่ายและครอบคลุมทั่วประเทศ โดยปัจจุบันให้บริการครอบคลุมแล้ว 20 จังหวัด และมองเห็นโอกาสศักยภาพในอีกกว่า 50 จังหวัดที่บริการยังเข้าไปไม่ถึง โดยมีจุดเปลี่ยนสำคัญทางยุทธศาสตร์คือการมุ่งเน้นการเติบโตด้วยตัวเอง (Organic Growth) ผ่านการขยายสาขาที่ลงทุนเอง (Owner Store) เป็นหลัก พร้อมกับนโยบายหยุดการขยายฐานแฟรนไชส์ (Franchise) ซึ่งปัจจุบันมีอยู่ประมาณ 79 สาขา โดยบริษัทจะดำเนินการ “แช่แข็ง” (Freeze) สัดส่วนนี้ไว้เท่าเดิม และมุ่งเน้นการดูแลพันธมิตรเดิมให้เติบโตภายใต้มาตรฐานเดียวกัน แต่หากสาขาใดไม่สามารถรักษามาตรฐานได้ อาจมีความจำเป็นต้องปิดตัวลง
ทั้งนี้ บริษัทมองว่าแม้การขายแฟรนไชส์จะสร้างรายได้เริ่มต้นได้รวดเร็ว แต่การลงทุนเองจะสร้างผลกำไรที่ยั่งยืน (Sustainable Profit) ในระยะยาว และที่สำคัญคือสามารถควบคุมมาตรฐานการก่อสร้างและการบริการได้ดีกว่า โดยเฉพาะเมื่อธุรกิจเริ่มมีแรงส่ง (Momentum) จากสาขาเดิมที่แข็งแกร่ง จะช่วยสนับสนุนการขยายสาขาใหม่ได้ดียิ่งขึ้น
นอกจากนี้ บริษัทยังเตรียมเปิดตัวโมเดลธุรกิจใหม่ภายใต้ชื่อ “Wash Plus” ซึ่งเป็นรูปแบบสาขาพรีเมียม (Premium) ที่ยกระดับบริการเหนือกว่าสาขาปกติ โดยจะมีการผสมผสานพื้นที่ไลฟ์สไตล์ (Lifestyle) เข้าไป เช่น มุมคาเฟ่ หรือพื้นที่พักคอยที่สะดวกสบายมากขึ้น เพื่อรองรับกลุ่มลูกค้าที่ต้องการความพิเศษและสามารถปรับระดับราคาค่าบริการได้สูงขึ้น ควบคู่ไปกับการวางแผนเชื่อมโยงเครือข่ายโลจิสติกส์ (Logistics) โดยใช้ประโยชน์จากสาขาที่มีอยู่ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด ด้วยการให้บริการจัดส่งสินค้า (Delivery) ทั้งในรูปแบบธุรกิจกับธุรกิจ (B2B) และธุรกิจกับผู้บริโภค (B2C) รวมถึงแนวคิดการใช้เที่ยวรถสำหรับรับส่งสินค้าเกษตร ซึ่งเป็นโมเดลที่คล้ายคลึงกับการเติบโตของร้านสะดวกซื้อรายใหญ่ที่ใช้เครือข่ายสาขาให้เป็นประโยชน์
ปรับทำเลเจาะชุมชน-ชูจุดขาย “ติดแอร์”
คุณกวินได้เปิดเผยถึงบทเรียนสำคัญจากการดำเนินธุรกิจที่ผ่านมา โดยเฉพาะเรื่องการเลือกทำเลที่ตั้ง (Location) ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของธุรกิจค้าปลีก โดยยอมรับว่าเคยผ่านการลองผิดลองถูกด้วยการเปิดสาขาบนถนนไฮเวย์ขนาดใหญ่ถึง 16 เลน แต่ผลลัพธ์กลับไม่เป็นไปตามเป้าหมาย เนื่องจากอุปสรรคด้านการจราจรทำให้ลูกค้าไม่สะดวกที่จะเลี้ยวรถเข้ามาใช้บริการ ส่งผลให้บริษัทต้องตัดสินใจปิดสาขาดังกล่าวและดำเนินการจัดสรรทรัพยากรใหม่ (Reallocate) ไปยังจุดที่มีศักยภาพมากกว่า
จากประสบการณ์ดังกล่าว นำมาสู่ข้อสรุปที่ชัดเจนว่า ทำเลที่ดีที่สุดสำหรับธุรกิจสะดวกซักคือ “แหล่งชุมชน” ที่ลูกค้าสามารถเดินทางมาถึงได้ภายในระยะเวลา 5-10 นาที ดังนั้น ทิศทางการขยายสาขาในอนาคตจะเน้นกลยุทธ์แบบ “กลุ่ม” (Cluster) กล่าวคือ การเปิดสาขาจำนวน 5-10 แห่งกระจายตัวครอบคลุมพื้นที่ในจังหวัดเดียวกัน เพื่อสร้างเครือข่ายการให้บริการที่ทั่วถึง และสร้างการจดจำแบรนด์ (Brand Awareness) ให้เกิดขึ้นในใจผู้บริโภค
อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ถือเป็นการแก้ปัญหา (Pain Point) สำคัญของเมืองร้อน คือการติดตั้งเครื่องปรับอากาศ (Air Conditioning) ภายในร้านเพื่อตอบโจทย์พฤติกรรมลูกค้าที่มักหลีกเลี่ยงการทำกิจกรรมนอกบ้านในช่วงกลางวันที่มีอากาศร้อนจัด จากการทดลองปรับปรุงสาขาพบว่า ยอดผู้ใช้บริการในช่วงเวลากลางวันและวันหยุดเสาร์-อาทิตย์ปรับตัวสูงขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ โดยการลงทุนติดตั้งระบบปรับอากาศมีระยะเวลาคืนทุน (ROI) เฉลี่ยเพียง 10 เดือน ซึ่งบริษัทมองว่าเป็นความคุ้มค่าเมื่อเทียบกับการปล่อยให้พื้นที่ร้านว่างเปล่าในช่วงเวลาดังกล่าว ปัจจุบันจึงมีนโยบายคัดเลือกสาขาที่มีศักยภาพสูงและอยู่ในพื้นที่ที่มีการแข่งขันเพื่อดำเนินการติดตั้งเครื่องปรับอากาศเพิ่มเติม
ชูหัวใจบริการ “แม่บ้าน” ผสานเทคโนโลยี
คุณธนา ให้ความเห็นเพิ่มเติมในมิติของการบริหารจัดการว่า WASH ยึดมั่นในหลักการสร้าง “ประสบการณ์ลูกค้า (Customer Experience)” เป็นสำคัญ บริษัทได้จัดตั้งแผนก Customer Experience ขึ้นเพื่อดูแลเรื่องนี้โดยเฉพาะ และมองว่ากุญแจสำคัญที่ทำให้ WASH แตกต่างจากคู่แข่งรายย่อยหรือร้านสะดวกซักทั่วไปที่ใช้ระบบหยอดเหรียญ คือบุคลากรตำแหน่ง “แม่บ้าน (Maid)” ซึ่งปัจจุบันมีจำนวนพนักานทั้งหมดกว่า 800 คน เป็นแม่บ้านสาขาละ 1 คน
บริษัทไม่ได้มองแม่บ้านเป็นเพียงแรงงานทำความสะอาด แต่ให้ความสำคัญในฐานะ “ผู้ส่งมอบบริการ (Service Provider)” ที่เป็นหน้าด่านสำคัญ โดยเชื่อว่าการดูแลพนักงานกลุ่มนี้ให้มีรายได้และคุณภาพชีวิตที่ดี จะส่งผลโดยตรงต่อคุณภาพการบริการ ทำให้ร้านมีความสะอาด ปลอดภัย และเป็นมิตรต่อผู้ใช้บริการ ซึ่งถือเป็นจุดแข็งที่คู่แข่งรายเล็กทำเลียนแบบได้ยาก
ในส่วนของเทคโนโลยีและนวัตกรรม นายกวินระบุว่า บริษัทมีทีมงานนักพัฒนาซอฟต์แวร์ (Developer In-house) จำนวนประมาณ 10 คน ทำหน้าที่พัฒนาแอปพลิเคชัน (Application) อย่างต่อเนื่อง เพื่อให้ตอบโจทย์การใช้งานจริง โดยปัจจุบันสัดส่วนการชำระเงินผ่านแอปพลิเคชันอยู่ที่ประมาณ 60-65% ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถรวบรวมและวิเคราะห์ฐานข้อมูล (Data) พฤติกรรมลูกค้าได้
นอกจากนี้ บริษัทยังตระหนักถึงความสำคัญของผลิตภัณฑ์ซักผ้า (Detergent) ที่มีผลต่อสุขภาพ โดยเฉพาะในสถานการณ์ฝุ่น PM 2.5 และโรคภูมิแพ้ จึงอยู่ระหว่างการศึกษาและพัฒนาทางเลือกของผลิตภัณฑ์น้ำยาซักผ้าและน้ำยาปรับผ้านุ่มให้มีความหลากหลายมากขึ้นบนแอปพลิเคชัน เพื่อให้ลูกค้าสามารถเลือกสูตรที่เหมาะสมกับความต้องการได้ด้วยตนเอง ไม่ว่าจะเป็นสูตรอ่อนโยนสำหรับเด็ก หรือสูตรขจัดคราบหนัก แทนรูปแบบเดิมที่เป็นการจ่ายน้ำยาอัตโนมัติเพียงสูตรเดียว ซึ่งเป็นการยกระดับมาตรฐานสุขอนามัยและตอบสนองความต้องการเฉพาะบุคคลได้ดียิ่งขึ้น
พลิกสู่ Blue Ocean-ปั้นแบรนด์ไทยยั่งยืน
ภาพรวมการแข่งขันที่แม้ธุรกิจร้านสะดวกซักจะถูกมองว่าเป็นตลาดที่มีการแข่งขันสูง หรือ Red Ocean สำหรับผู้ประกอบการรายย่อยที่ขาดระบบการจัดการที่ดี ซึ่งมักประสบปัญหา “เข้าง่าย ออกง่าย” แต่สำหรับ WASH ที่เลือกใช้โมเดลการเป็นเจ้าของสาขาเอง (Company Owned) และมีการลงทุนอย่างหนักทั้งในด้านเทคโนโลยี ทีมงาน และระบบบริหารจัดการมาตรฐาน ธุรกิจนี้กลับกลายเป็น น่านน้ำสีคราม (Blue Ocean) ที่เปิดกว้างสำหรับผู้เล่นรายใหญ่ที่มีความพร้อม ซึ่งเป็นสิ่งที่คู่แข่งรายเล็กทำตามได้ยากและนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืน
ในมุมมองด้านการลงทุน คุณธนาเปรียบเทียบธุรกิจของ WASH ว่ามีคุณลักษณะแบบผสมผสาน (Hybrid) ที่น่าสนใจ คือมีความเป็น “หุ้นปันผล (Dividend Stock)” จากลักษณะรายได้ประจำที่สม่ำเสมอ (Recurring Income) เนื่องจากบริการซักผ้าเป็นสิ่งจำเป็นพื้นฐาน และมีความเป็น “หุ้นเติบโต (Growth Stock)” จากโอกาสในการขยายสาขาได้อีกมาก โดยมีจุดเด่นที่เครื่องจักรมีอายุการใช้งานยาวนานถึง 10-15 ปี และมีระยะเวลาคืนทุนเฉลี่ยเพียง 3-5 ปีต่อสาขา
ท้ายที่สุด คุณธนาได้ฝากข้อคิดถึงแรงบันดาลใจในการบริหาร WASH ว่า ต้องการสร้างแบรนด์ไทย (Thai Brand) ให้แข็งแกร่ง ท่ามกลางกระแสที่ธุรกิจบริการและแพลตฟอร์มส่วนใหญ่ในปัจจุบันตกเป็นของต่างชาติ WASH จึงเปรียบเสมือนความหวังที่ต้องการพิสูจน์ให้เห็นว่า คนไทยมีความสามารถในการสร้างแพลตฟอร์มที่ได้มาตรฐานสากล สามารถแข่งขันได้จริง และที่สำคัญคือการช่วยสร้างงานสร้างอาชีพที่มั่นคงให้กับคนไทย เพื่อขับเคลื่อนเศรษฐกิจและสังคมอย่างยั่งยืนต่อไป
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
‘เอกนิติ’ นำทีมไทยลุยดาวอสวันแรก ถกธนาคารโลก-ยักษ์เทคฯ เร่งลงทุนดิจิทัลและ AI ในไทย
‘STILL Sukhumvit 20’: ความหรูหราที่ไม่ต้องตะโกนจาก SC Asset
ทิศทางสื่อปี 2569: ยุค GEO ครองตลาด แนะชู ‘ตัวตนมนุษย์’ สร้างมูลค่าเพิ่มเหนือ ‘AI Slop’
