เมื่อระบบนิเวศโลกเดินมาใกล้จุดวิกฤติหรือผันผวน ถึงขั้นที่อันโตนิโอ กุเตอเรส เลขาธิกาสหประชาชาติ กล่าวว่า โลกกำลังเข้าสู่กลียุค อันเกิดจากปัจจัยหลายประการ เช่น การแบ่งชั้วด้านรัฐศาสตร์และการเมืองจนเกิดสงครามสู้รบรัสเซีย-ยูเคน เหตุการณ์ฉนวนกาซา ซึ่งส่งผลกระทบต่อเนื่องถึงเศรษฐกิจ การค้า และการคมนาคมขนส่งไปยังประเทศที่ไม่ใช่คู่สงครามโดยตรง การพัฒนาเทคโนโลยีที่ส่งผลเชิงบวกและลบ การบุกรุกธรรมชาติเพื่อประโยชน์ด้านอุตสาหกรรม ความผันผวนเปลี่ยนแปลงของธรรมชาติซึ่งก่อให้เกิดภัยพิบัติต่าง ๆ เช่น ภาวะโลกร้อนทำให้อุณหภูมิสูงขึ้นจนมนุษย์แทบอยู่ไม่ได้ เกิดไฟไหม้ป่า น้ำท่วม จนต้องสูญเสียบ้านเรือน ที่ดินทำกิน และพื้นที่ทางเศรษฐกิจ เป็นต้น ทำให้ผู้นำในหลายประเทศทั่วโลกตระหนักแล้วว่า คงไม่สามารถดำเนินนโยบายแบบเดิม ๆ ดำรงชีวิตแบบเดิม ๆ ภายใต้อนาคตที่ไม่แน่นอนและคาดการณ์ได้ยากอีกต่อไป จึงเป็นที่มาของการพัฒนา “ผู้นำนักคาดการณ์ หรือ Foresight Leader” ซึ่งต้องมีทักษะในการบริหารจัดการอนาคตทุกรูปแบบ (Future-proofing Skills) เพื่อการดำรงอยู่อย่างยั่งยืน
องค์กรกำลังถูกท้าทายด้วยนิเวศวิกฤติ
รศ.ดร.ศิริยุพา รุ่งเริงสุข ที่ปรึกษาบริหาร สำนักประธานเจ้าหน้าที่บริหาร โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์ อินเตอร์เนชั่นแนล ชวนฉายภาพสถานการณ์ความท้าทายที่โลกและองค์กรทั้งหลายกำลังเผชิญอยู่ อาทิ “ภาวะเศรษฐกิจที่คลุมเคลือ และปรับเปลี่ยนอย่างรวดเร็ว” ทำให้องค์กรไม่สามารถคาดการณ์ต้นทุนการผลิตและค่าใช้จ่าย เช่น ความผันผวนราคาพลังงาน ค่าขนส่งที่เพิ่มขึ้นจากภาวะสงครามในบางพื้นที่ ทำให้ราคาสินค้า วัตถุดิบพุ่งสูงตาม “ความไม่เสถียรของระบบนิเวศ” ที่มีผลต่อความยั่งยืนขององค์กร เช่น ภาวะแพร่ระบาดของโควิดทำให้ธุรกิจบริการ หรือโรงแรมบางแห่งต้องปิดตัว การเปลี่ยนแปลงของภูมิอากาศทำให้ผลผลิตโกโก้ในอเมริกาใต้น้อยลง ส่งผลกระทบต่อเนื่องถึงอุตสาหกรรมการผลิตช็อกโกแลต การจ้างแรงงาน ซึ่งส่งผลต่อเนื่องถึง “ระบบซัพพลายเชนหรือห่วงโซ่อุปทานที่หวังพึ่งพาประเทศใดประเทศหนึ่งไม่ได้” จำเป็นต้องแสวงหาทรัพยากร หรือแหล่งผลิตในห่วงโซ่อุปทานให้มากกว่าเดิม
“สภาพตลาดที่มีพลวัตสูง ความต้องการของผู้บริโภคแปรเปลี่ยนตามสภาพเศรษฐกิจ” ทำให้ต้องมีแผนการลงทุนควบคู่กับการกระจายความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพมากกว่าเดิม “ภาวะประชากรศาสตร์” สังคมสูงวัยมากขึ้น การเกิดของคนรุ่นใหม่น้อยลงจนต้องเผชิญกับภาวะขาดแคลนคนวัยแรงงาน ขณะเดียวกัน จะเป็นปีแรกที่มีคนรุ่นเจน Z เข้ามาในตลาดแรงงานมากขึ้น เกิดความหลากหลายของคนทำงานในแต่ละช่วงวัยมากขึ้น
“ปัญญาประดิษฐ์ หรือ เอไอ” จะมีบทบาทแพร่หลายโดยเฉพาะ Generative AI ที่เข้าใกล้ความเป็นมนุษย์ขึ้นไปอีก ทั้งการสร้างสรรค์เสียง ข้อความ รูป เพลง โค้ด ไปจนถึงการสร้างร่างอวตาร (Avatar) ของคนที่แปลงขึ้นจากการประมวลผลข้อมูล เช่น การกำหนดบุคลิกลักษณะหรือสไตล์ของนักร้อง Virtual Singer ที่คนนิยม รวมถึงเอไอยังมีผลให้เกิดการสร้างงานและอาชีพใหม่พอ ๆ กับการทำลายบางอาชีพ ทำให้ต้องมาถกกันถึง “การพัฒนาทักษะแรงงาน” ทั้งการพัฒนาทักษะที่มีอยู่เดิมซึ่งอาจไม่เพียงพอ (Up-skill) การพัฒนาฝีมือขึ้นมาใหม่ (Re-skill) เพราะที่มีอยู่เดิมใช้การไม่ได้แล้ว และการฝึกทักษะให้พร้อมต่อโลกอนาคตที่กำลังมาถึง (Pre-skill) โดย World Economic Forum ได้คาดการณ์ว่า ในปีหน้า แรงงานทั่วโลกประมาณ 50% จะต้องมีการอัปสกิลและรีสกิล เพราะเทคโนโลยีได้เข้ามาเปลี่ยนแปลงการทำงาน ซึ่งต้องใช้เวลาในการฝึกอบรมทั้งสิ้นราว 6 เดือน
Foresight Leader ต้องครบเครื่องเรื่องทักษะและทัศนคติ
การพัฒนาผู้นำนักคาดการณ์ให้มีสมรรถนะในการจัดการอนาคตทุกรูปแบบ จำต้องคำนึงถึง 2 ปัจจัยหลักสำคัญ ได้แก่ ด้านกรอบความคิดและทัศนคติ (Mindset) และด้านทักษะการทำงาน (Skill)
การสร้างเสริม “กรอบความคิดและทัศนคติ” หมายถึง การพัฒนาให้เป็นคนที่ไม่คิดติดกรอบ ใจกว้าง พร้อมเปิดรับปรับตัวเพื่อเรียนรู้สิ่งต่าง ๆ ตลอดชีวิต อึด-ถึก-ทน และยืดหยุ่นในการทำงาน คล่องแคล่วว่องไว ล้มแล้วลุกเร็ว มทุ่มเททำงานเสมือนเป็นเจ้าขององค์กร และพร้อมเปิดรับความหลากหลายทางความคิด เพศ วัย เชื้อชาติ และวัฒนธรรม
ส่วน “การพัฒนาทักษะ” เน้นการติดอาวุธให้เป็นคนที่เก่งคาดการณ์ หัวใจสำคัญ คือ ”การพัฒนาทักษะความสามารถเชิงข้อมูล (Data Literacy)” แบบครบวงจร ตั้งแต่การสำรวจหรือแสวงหาข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับงานที่ทำ ทำความเข้าใจกับข้อมูลนั้นอย่างถูกต้อง ตลอดจนนำข้อมูลมาวิเคราะห์ประมวลผลจนได้ผลลัพธ์เป็นโซลูชัน ค้นพบคำตอบของปัญหา หรือนำไปประกอบการตัดสินใจ และ “การพัฒนาทักษะด้านเทคโนโลยี” โดยเฉพาะเทคโนโลยีดิจิทัล ซึ่งนอกเหนือจากการศึกษาการใช้งาน ยังต้องเรียนรู้ในการนำเทคโนโลยีมาสร้างคุณค่าธุรกิจ หรือลดต้นทุนด้านกระบวนการทำงาน
นอกจากนี้ ยังต้องเพิ่มพูนทักษะด้านการบริหารกระแสเงินสด ทักษะการปรับเปลี่ยนกระบวนการคิดและการปฏิบัติงาน ทักษะในการบริหารคน บริหารทีม และบริหารการทำงานในรูปแบบที่หลากหลายจากทุกที่ (Hybrid Workplace) ทักษะการบริหารข้อมูลความลับขององค์กร เชี่ยวชาญการสื่อสารและเป็นนักสร้างแรงบันดาลใจที่ดี พร้อมประสานงานแบบรอบด้าน ตลอดจนตระหนักถึงหลักการบริหารด้านความยั่งยืนทึ่คนและสิ่งแวดล้อมต้องอยู่ได้ (Green Approach) จึงจะครบทุกกระบวนท่าการเป็นผู้นำนักคาดการณ์ที่ดี
“ทัศนคติที่เปิดกว้าง และหมั่นเรียนรู้ตลอดชีวิต จะช่วยให้เราเป็นคนไม่ติดกรอบ เมื่อทำผิดก็พร้อมรับคำวิจารณ์ ปรับตัวเพื่อแก้ไขได้ไว คนที่ทำผิด ไม่ยอมรับผิดแถมดันทุรังนั้นทำให้องค์กรล่มได้ เราจึงไม่ได้ต้องการผู้นำที่เก่งมาก แต่ต้องมีสติ มีความฉลาดทางอารมณ์ (EQ) ส่วนเทคโนโลยีต้องเลือกใช้ให้เหมาะสมตามการใช้งาน ณ ขณะนั้น จึงเป็นการใช้เทคโนโลยีอย่างมีภูมิปัญญา ไม่ใช่ตามกระแสแฟชั่น”
รศ.ดร.ศิริยุพา ให้ความเห็นว่า องค์กรทั้งภาครัฐและเอกชนควรปูพื้นฐานความเป็นผู้นำนักคาดการณในทุกระดับ แต่หากต้องการฝึกสมรรถนะเพื่อปั้นให้เป็นผู้นำนักคาดการณ์ในองค์กร ควรอยู่ในระดับของผู้อำนวยการหรือรองประธานขึ้นไป ส่วนผู้จัดการซึ่งอยู่ในระดับปฏิบัติการ อย่างน้อยควรมีการพัฒนาทักษะด้านความสามารถเชิงข้อมูล อย่างโรงพยาบาลบำรุงราษฎร์จะมีการกำหนดระดับความสามารถและความเข้าใจใช้ข้อมูล เช่น พนักงานระดับปฏิบัติการต้องรู้จักหาข้อมูลมาอ้างอิงการทำงาน ระดับผู้อำนวยการต้องรู้จักการค้นคว้าข้อมูล วิเคราะห์ข้อมูล และนำเสนอโซลูชัน หากเป็นระดับผู้อำนวยการอาวุโส ต้องสามารถตีความข้อมูล คาดการณ์นัยยะที่จะเกิดขึ้น ส่งสัญญาณเตือน และให้โซลูชันในการบริหารจัดการอย่างเหมาะสม
Pre-skill ลับคม Foresight Leader รับมืออนาคตที่ผันผวน
ไม่ว่าจะเป็นมหาวิทยาลัยฮาร์วาร์ด มหาวิทยาลัยลอนดอน หรือ ในแวดวงการประชุมสัมมนาการบริหารองค์กรสมัยใหม่ โดย โกลบอล ปีเตอร์ ดรัคเกอร์ ฟอรัม ต่างกล่าวถึงความสำคัญของการสร้างทักษะ Pre-skill เพื่อเตรียมความพร้อมผู้นำต่อการบริหารจัดการและคาดการณ์อนาคต
สิ่งแรกของการพัฒนาทักษะ Pre-skill ที่ดูเหมือนไม่เป็นวิชาอะไรเลย คือ “การละลายอคติ” ถ้าผู้นำรุ่นใหม่มีอคติ ยึดติดอีโก้ ดันทุรัง ไม่รับผิด องค์กรอาจไปไม่รอด ตัวอย่างบริษัทเทคโนโลยีชั้นนำอย่างไอบีเอ็ม ไมโครซอฟท์ บัณฑิตจบใหม่ที่เข้าทำงานจะมีการจัดปฐมนิเทศเพื่อปรับความคิดและพฤติกรรม ให้ทุกคนเรียนรู้การเคารพคนอื่น การพึ่งพาซึ่งกันและกัน และรวมพลังกันทำงานมากกว่าฉายเดี่ยว เพราะไม่มีใครทำอะไรคนเดียวแล้วสำเร็จ โดยมีผู้นำรุ่นก่อนเป็นต้นแบบในการปฏิบัติ
สอง “การโค้ช (Coaching) แบบตัวต่อตัวและกลุ่มย่อย” เพื่อลงรายละเอียดเชิงลึก รวมถึงพัฒนาทักษะการโค้ชผู้อื่นให้กับผู้นำรุ่นใหม่ เพราะความคาดหวังต่อผู้นำในอนาคตต้องพร้อมต่อการนำความเปลี่ยนแปลง (Transformative Leader) การเปลี่ยนผ่านสิ่งใดในองค์กรต้องเดินหน้าทำเป็นทีม รวมถึงการใช้เหตุผลและสร้างแรงจูงใจที่ดีแทนการใช้อำนาจสั่งการ
สาม “การพัฒนาทักษะการทำงานแบบ Project-based” เพื่อสร้างการเรียนรู้ในรูปแบบการบริหารงานโครงการ ต่อยอดไปสู่การเพิ่มพูนทักษะการวิเคราะห์และคาดการณ์ฉากทัศน์ (Scenario Analysis) การรู้จักสร้างแผนและฉากทัศนภายใต้สถานการณ์ต่าง ๆ ยิ่งสามารถสร้างฉากทัศน์ได้มากเท่าไหร่ เท่ากับทำให้องค์กรมีแผนสำรองธุรกิจที่มากขึ้น มีความเข้าใจในพฤติกรรมผู้บริโภค และปรับเปลี่ยนตัวเองได้ทัน ยกตัวอย่างเกษตรกรฉลาดรายหนึ่งที่จบปริญญาแล้วไปทำนา พอมีการคาดการณ์ว่า จะเกิดเอลนีโญซึ่งทำให้โลกร้อนยิ่งขึ้นไปอีก เขาเลือกที่จะปรับตัวจากการทำนาไปปลูกพืชที่ตรงกับต้องการของตลาด เช่น แตงกวา ผักสลัด ซึ่งมีวงจรการเกษตรน้อยกว่าปลูกข้าว ใช้น้ำน้อยกว่า และสร้างรายได้มากกว่า
สุดท้าย คือ “การฝึกงานจริงในทุกแผนก” เพราะถ้าผู้นำไม่เข้าใจว่า ทุกแผนกทำงานอย่างไร ก็จะไม่ต่างจากการทำงานแบบไซโลที่ต่างคนต่างเข้าใจเฉพาะงานของตัวเอง ทั้งยังเป็นโอกาสในการเชื่อมความสัมพันธ์อันดีกับผู้บริหารในทุกแผนก ทำให้เมื่อก้าวไปเป็นผู้นำระดับสูง สามารถทำงานร่วมกันได้อย่างราบรื่น เข้าทำนอง “รู้อะไรไม่สู้รู้จักใคร”
“หากมองภาพรวมการพัฒนา Pre-skill ของผู้นำนักคาดการณ์ยุคใหม่โดย ถ้าเป็นซอฟต์สกิลจะเน้นทักษะความสามารถเชิงสมรรถนะในการทำงานและสื่อสารกับผู้อื่น ส่วนทักษะที่เกี่ยวข้องกับการทำงานโดยตรงหรือฮาร์ดสกิล จะเป็นเรื่องของทักษะความสามารถเชิงช้อมูลในการวิเคราะห์คาดการณ์ฉากทัศน์ต่าง ๆ เพราะองค์กรไม่สามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้องแม่นยำหากขาดข้อมูล”
ถอดแบบผู้นำขององค์กรอายุเกินร้อย
บรรดาองค์กรธุรกิจทั้งขนาดเล็กและใหญ่ที่มีอายุการดำเนินกิจการยาวนานเกิน 100 ปี จะพบในประเทศญี่ปุ่นเป็นส่วนใหญ่ ผู้นำองค์กรเหล่านี้จะยึดถือหลัก “Sanpo Yoshi” หมายถึง หลักการ 3 ฝ่ายต้องชนะ หรือ Good for Three Parties ซึ่ง 3 ฝ่ายที่ว่านั้น ประกอบด้วยผู้ขายหรือผู้ผลิต ผู้ซื้อหรือลูกค้า และสังคม ที่ต้องเดินไปได้ด้วยกันและไม่เอาเปรียบซึ่งกันและกัน
นอกจากนี้ คือ การมีแนวคิดว่าด้วย “มาตรฐานคุณภาพของสินค้าและบริการต้องมาก่อนการสร้างผลกำไร” ซึ่งคล้ายคลึงกับแนวคิดฝั่งตะวันตก เช่น สตีฟ จอบส์ หรือ มาร์ค ซัคเคอร์เบิร์ก ที่กล่าวว่า อย่ามองแค่เงินหรือความร่ำรวย แต่ให้มุ่งสร้างและพัฒนาสิ่งที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าก่อน ทำให้คุณภาพดีเลิศ ให้เจ๋งเข้าไว้แล้วเงินจะตามมาเอง
สิ่งสำคัญลำดับต่อมาที่ทำให้องค์กรยั่งยืน “ผู้บริหารต้องเก่งการบริหารเงินสดในมือ (Cash on Hand)” ซึ่งหากศึกษาแนวทางของที่ปรึกษาระดับโลก ที่ปรึกษาซีอีโอต่าง ๆ แนวคิดของ ดร.ดีพัค โชปรา (Deepak Chopra) หรือแม้แต่ผู้นำบริษัทญี่ปุ่น พวกเขาไม่เชื่อการทำธุรกิจแบบหมุนเงิน องค์กรเหล่านี้จึงอยู่ทน
“การหมั่นเรียนรู้สิ่งใหม่” ซึ่งเป็นทักษะเดียวกันกับการสร้างผู้นำนักคาดการณ์ และการพัฒนา Pre-skill ข้างต้น ตัวอย่างผู้นำองค์กรที่เติบโตยาวนานของไทย อาทิ คุณธนินท์ เจียรวนนท์ แห่งเครือเจริญโภคภัณฑ์ คุณบุณยสิทธิ์ โชควัฒนา แห่งเครือสหพัฒน์ คุณเจริญ สิริวัฒนภักดี จากกลุ่มธุรกิจทีซีซี กรุ๊ป จะเห็นว่า คนเหล่านี้แม้จะมีอายุมากแต่ยังตื่นตัวต่อการเรียนรู้สิ่งใหม่ เท่าทันกระแสการเปลี่ยนแปลงของโลก และพร้อมดิสรัปตัวเองอยู่เสมอ เช่นเดียวกับบริษัท โตโยต้า ซึ่งดิสรัปตัวเองจากโรงงานทอผ้าไปเป็นบริษัทผลิตรถยนต์ตั้งแต่ปี 2503 บริษัท เชลล์ ซึ่งเริ่มต้นจากการขายเปลือกหอยประดับตกแต่ง พอจับมือทำธุรกิจกับรอยัลดัตช์ ก็ปรับเปลี่ยนมาเป็นบริษัทน้ำมันรอยัลดัตช์เชลล์ เป็นต้น
สุดท้าย คือ “การรักษาพนักงานเก่งให้อยู้กับองค์กรไปนาน ๆ” เพราะมนุษย์ที่ออกจากงานบ่อย ๆ โดยมากมักไม่ใช่คนที่ได้ดิบได้ดีในบริษัทเหล่านี้ เห็นได้จากซีอีโอของบริษัทยักษ์ใหญ่ เช่น จีอี ซัมซุง หรือปูนซีเมนต์ไทย มักเป็นพนักงานซึ่งเป็นลูกหม้อเก่าในบริษัทมากกว่านำบุคคลภายนอกมาสวม
“องค์กรที่เติบโตจนมีอายุยาวนานกว่า 100-200 ปี อาจดูอนุรักษ์นิยมไปบ้างโดยเฉพาะเรื่องของนโยบายการเงิน แต่เมื่อองค์กรเหล่านี้มีความมั่นคงทางการเงิน เรื่องคนแล้ว พวกเขาจะพร้อมปรับตัว และดิสรัปตัวเองอยู่เสมอ”
เชื่อมแผนการศึกษากับการพัฒนาเศรษฐกิจ แก้วิกฤติการพัฒนาคน
สำหรับประเทศไทย รศ.ดร.ศิริยุพา กล่าวว่า แรงงานโดยทักษะยังต่ำกว่าประเทศอื่น ๆ เมื่อวัดจากผลสอบประเมินสมรรถนะนักเรียนตามมาตรฐานสากล PISA ซึ่งมีคะแนนลดลง แรงงานคนไทยขาดทักษะการคำนวณด้านคณิตศาสตร์ นายจ้างไม่พึงพอใจกับทักษะของบัณฑิตจบใหม่ เพราะขาดสิ่งที่เรียกว่า “Employability Skills” หมายถึง ความสามารถการทำงานได้ตรงกับความต้องการของตลาดแรงงาน แต่บัณฑิตจบใหม่ส่วนใหญ่ยังใช้การไม่ค่อยได้ ไม่ตรงโจทย์นายจ้าง ต้องมาเริ่มต้นฝึกกันใหม่ ทำให้องค์กรเอกชนบางแห่ง เช่น ซีพียอมลงทุนสร้างโรงเรียนขึ้นมาเอง เพราะโรงเรียนที่มีอยู่ไม่ได้พัฒนาคนได้ตรงกับที่องค์กรต้องการ
อีกทั้งทักษะแรงงานไทยเข้าข่ายตกท้องช้าง คือ เป็นแรงงานทักษะระดับกลางเสียส่วนใหญ่ เช่น เป็นนักบัญชี พนักงานช่าง ขณะที่แรงงานทักษะสูง เช่น แพทย์ อาจารย์ ผู้บริหาร มีเพียง 13% จากจำนวนประชากรวัยแรงงานราว 39-40 ล้านคน หากนำไปเทียบกับประเทศพัฒนาแล้วอย่างสหรัฐอเมริกาพบว่า มีแรงงานทักษะสูงถึงประมาณ 54% ฉะนั้น หากประเทศไทยจะพัฒนาต่อไป คงมองแค่ปัญหาการขึ้นค่าแรงอย่างเดียวไม่ได้ แต่ต้องคิดให้มากขึ้นว่า เราจะพัฒนาทักษะแรงงานของไทยไประดับไหน หากมองแบบคนที่คาดการณ์ล่วงหน้า คงต้องเริ่มวางแผนว่า อนาคตประเทศไทยอยากเป็นศูนย์กลาง (Hub) ด้านอะไร แล้วพยายาม “นำการศึกษาของไทยไปเชื่อมกับแผนเศรษฐกิจ” อยากให้ประเทศเป็นแบบไหนก็ส่งเสริมการศึกษาแบบนั้น เช่น ถ้าอยากเป็นฮับด้านอาหาร ควรส่งเสริมการศึกษาด้านเทคโนโลยีชีวภาพ ด้านอาหารให้มากขึ้น
“แผนพัฒนาการศึกษาของไทยไม่ได้เชื่อมโยงกับแผนเศรษฐกิจ เพราะเราขาดข้อมูล ขาดการคาดการณ์ ทุกอย่างเลยดูไร้ทิศทาง รัฐบาลแต่ละยุคอยากทำอะไรก็กำหนดธีมเรื่องขึ้นมา แต่ไม่ได้มองโครงสร้างพื้นฐานว่าทำได้ไหม ไม่มีแผนระยะยาวแล้วสืบทอด เปรียบเทียบกับเกาหลีใต้เมื่อปี 2503 ถือว่าเป็นประเทศที่จนที่สุด แบรนด์ซัมซุงเพิ่งเกิด ส่วนไทยมีวิทยุธานินทร์ แล้วตอนนี้ซัมซุงก้าวไปไกลถึงไหนแล้ว ปัญหาไม่ใช่เพราะคนไทยไม่เก่ง แต่เพราะเราไม่ทุ่มให้กับการพัฒนา เกาหลีใต้มุ่งมั่นที่จะเปลี่ยนตัวเองจากประเทศเกษตกรรมเป็นอุตสาหกรรม พอตั้งธงได้ก็ปรับระบบการศึกษา หันไปเน้นการส่งเสริมด้านอาชีวศึกษา งานช่าง ไม่สนใจว่าแรงงานทุกคนต้องจบปริญญาตรี จนสุดท้ายสามารถยกระดับตัวเองให้กลายเป็นประเทศชั้นนำทางเทคโนโลยีขึ้นมาได้”
นอกจากนี้ ควรปรับเปลี่ยนชุดความคิดในการเลือก “การทำงานแบบรับคำสั่ง” ไปเป็น “การทำงานเชิงรุก” คิดแบบเป็นเจ้าของธุรกิจ คิดแบบเป็นระบบ ซึ่งเรื่องนี้ไม่ได้เป็นปัญหาแฉพาะที่เมืองไทย แต่เกิดขึ้นในหลายประเทศ เคยมีผลสำรวจซีอีโอซึ่งเผยให้เห็นถึงทักษะที่โรงเรียนไม่ได้สอน ต้องมาเรียนรู้เองตอนทำงาน ได้แก่ ทักษะการเจรจาต่อรอง (Negotiation Skill) ทักษะการสร้างเครือข่ายและสัมพันธภาพกับบุคคลอื่น (Networking Skill) และทักษะด้านกระบวนการ (Process Skill) เป็นผลให้คนรุ่นใหม่เมื่อต้องมานำเสนองาน หรือเจรจากับลูกค้ากลับทำไม่ค่อยได้ และองค์กรต้องรับภาระหนักในการฝึกฝนอบรมจนกว่าจะใช้การได้
รพ.บำรุงราษฎร์พร้อมปั้น Foresight Leader
“เราต้องการสื่อสารไปยังผู้นำองค์กรต่าง ๆ รวมถึงผู้บริหารด้านการศึกษา และคนรุ่นใหม่ เพราะกว่า 70-80% ของผู้บริหารระดับสูงทุกวันนี้ ยังเป็นคนเจนเอ็กซ์ ส่วนคนเจนวายซึ่งอายุเฉลี่ยน้อยกว่า 40 ปี ถึงจะเริ่มเข้ามาในตลาดแรงงานมากขึ้น แต่การขึ้นถึงตำแหน่งผู้บริหารเพื่อสืบทอดองค์กรเฉลี่ยยังไมถึง 30% กลายเป็นช่องว่างของการพัฒนาคนรุ่นเจนวายให้เป็นผู้นำที่เก่งคาดการณ์ที่ไม่ดีพอ”
รศ.ดร.ศิริยุพา กล่าวว่า โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์เองได้สร้างสถาบัน “บำรุงราษฎร์ อะคาเดมี” โดยกำหนดเป้าหมายการพัฒนาให้มีผู้นำการเปลี่ยนแปลงในทุกระดับ มีการทบทวนแผนและปรับเปลี่ยนเพิ่มเติมขีดความสามารถใหม่ ๆ เข้ามา จากเดิมที่กระตุ้นเตือนให้ทุกคนต้องใช้ข้อมูลในการแก้ปัญหา แต่ในปีนี้จะเน้นการฝึกอบรมหลักสูตรเกี่ยวกับความเข้าใจใช้ข้อมูล เน้นการทำงานโดยใช้โครงการเป็นฐาน ตลอดจนเพิ่มพูนทักษะด้านการวิเคราะห์ฉากทัศน์ต่าง ๆ ให้แม่นยำยิ่งขึ้น ตัวอย่างเช่น หากต้องการเปิดแผนกบำรุงผิวสวย คุณต้องศึกษาข้อมูลว่า ลูกค้าของโรงพยาบาลเป็นคนวัยไหนบ้าง ส่วนใหญ่มีปัญหาเรื่องผิวอย่างไร ใครคือลูกค้าเป้าหมายของผลิตภัณฑ์นี้ มีคู่แข่งกี่รายในรัศมีโรงพยาบาล ความเป็นไปได้ที่จะดึงลูกค้าจากคู่อื่น ต้นทุนและราคาขายเป็นเท่าไหร่ เป็นต้น เป็นการพัฒนาหลักสูตรอบรมแบบเข้มข้นโดยใช้งานบริหารโครงการเป็นฐานในการตั้งคำถามเชิงคิด ซึ่งจะทั้งสับและซักในรายละเอียดต่าง ๆ เสมือนกำลังเสนอแผนธุรกิจ (Business Pitching) กันจริง ๆ
ขณะเดียวกัน โรงพยาบาลบำรุงราษฎร์เลือกที่จะสร้างและพัฒนาผู้นำที่มีคุณสมบัติอ้างอิงตามคุณค่าหลักขององค์กร (Core Value) 4 ประการ ได้แก่ การยอมรับความหลากหลาย (Inclusion) มีความคล่องตัว (Agile) มีนวัตกรรม (Innovative) และให้ความใส่ใจดูแล (Caring) ต่อคนไข้ พนักงานในองค์กร ตลอดจนการพัฒนาขีดความสามารถหลัก (Core Competency) และการออกแบบกระบวนการสร้างผู้นำ อาทิ การสร้าง “Employer Branding” เพื่อให้กระบวนการคัดสรรบุคลากรต้องได้คนที่สะท้อนดีเอ็นเอความเป็นแบรนด์ที่สอดคล้องกับคุณค่าหลักขององค์กร เมื่อเข้าสู่องค์กรแล้ว ต้องได้รับการฝีกอบรมภายใต้กรอบคุณค่าหลัก 4 ประการ ประกบด้วยพี่เลี้ยงคอยโค้ช และต้องมีการประเมินผล เช่น วัดสมรรถนะความเข้าใจใช้ข้อมูลอันปรากฎในการทำรายงานธุรกิจ ตลอดการปรับเปลี่ยนสวัสดิการค่าตอบแทนให้เหมาะสมกับการดำรงชีวิตของพนักงาน และแข่งขันได้กับตลาดแรงงานภายนอก
“บางองค์กรที่ไม่สามารถคาดการณ์อะไรได้นอกจากการทำงานแบบตั้งรับจะไปต่อไม่ได้ในที่สุด ขณะเดียวกัน ก็มีองค์กรแค่ไม่กี่แห่งที่ประสบโชคดีสามารถสร้างผลกำไรจากวิกฤติที่เกิดขึ้น จึงเป็นความจำเป็นที่องค์กรต้องเร่งสร้างผู้นำนักคาดการณ์ ต้องปรับการทำงานเชิงรุก และพร้อมรับมือกับอนาคตในทุกรูปแบบได้อย่างมีประสิทธิภาพ”
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ทำอย่างไร ถ้าทำใจเติมพอร์ตไม่ได้จริง ๆ
เอไอเอส จับมือ กระทรวง พม. ขยายผล “หลักสูตรอุ่นใจไซเบอร์” สู่ผู้สูงอายุ กลุ่มเสี่ยงภัยไซเบอร์
