ทิศทางธุรกิจ “เครือไทย โฮลดิ้งส์” ภายใต้ ซีอีโอ “ฐากร ปิยะพันธ์”

ฐากร ปิยะพันธ์ คุมทัพ ปรับวัฒนธรรมองค์กร เครือไทย โฮลดิ้งส์  “กระฉับกระเฉงและสนุก” ใช้เทคโนโลยีขับเคลื่อนธุรกิจ สร้างความแตกต่างในผลิตภัณฑ์และบริการ ขยายฐานธุรกิจและฐานลูกค้า ตั้งเป้าชิงส่วนแบ่งการตลาดธุรกิจประกันเดิม ขยายธุรกิจใหม่สู่ New S-Curve สินเชื่อรายย่อย 

ฐากร ปิยะพันธ์ CEO ของบริษัท เครือไทย โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) กล่าวกับ The Story Thaialnd ว่า พันธกิจในฐานะ CEO คือ สร้าง Bonding culture ให้กับองค์กร และทำทรานส์ฟอร์เมชันองค์กรเข้าสู่โลกดิจิทัล และขยายสู่ธุรกิจด้านอื่น ๆ ด้านใหม่ ๆ 

• System Stone ชู 2 กลยุทธ์ รุกต่างประเทศ-ร่วมมือบริษัทใหญ่ วางแผน Exit ใน 2 ปี
• สจล. ชู “วิทย์-เทคฯ-การแพทย์” ดันไทยก้าวทันโลก

“ทุกครั้งที่มีการเปลี่ยน CEO เหมือนกับการเขย่าวัฒนธรรมองค์กร หลายครั้งที่การเดินหน้า ถอยหลัง วัฒนธรรมองค์กร กลื่นอายขึ้นอยู่ที่ผู้นำ ถ้าผู้นำมีบุคลิกแบบไหน ลักษณะองค์กรจะมีบุคลิกแบบนั้น” 

ภายใต้ CEO ที่ชื่อ ฐากร ปิยะพันธ์ จะเห็นบุคลิกความกระฉับกระเฉงและความสนุกของบริษัท เครือไทย โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) เห็นมิติของการยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางจริง ๆ จัง ๆ เห็นการใช้เทคโนโลยีและข้อมูล (Data) ที่จะส่งมอบความสุขกลับไปหาลูกค้า แต่การทำงานยังสนุก คนในองค์กรมี Energy และ Passion ในการที่จะทำบางสิ่งบางอย่างร่วมกัน นั่นก็คือ ทำให้คนไทยมีความสุขผ่านนวัตกรรมทางการเงินของบริษัท 

เมื่อก่อนกลิ่นอายของการยึดลูกค้าเป็นศูนย์กลางอาจจะไม่ชัด เมื่อมีจุดโฟกัสหลาย ๆ จุด จะเห็นว่าองค์กรเดินสะเปะสะปะนิดหนึ่ง แต่พอมีโฟกัสร่วมกัน คือ ลูกค้า ต่อไปนี้เวลาเดินไม่ว่าจะเดินมาจากที่ทางไหน จะเดินมาหาลูกค้าร่วมกัน นี่คือ การปรับวิธีคิดและมุมอง เพื่อให้องค์กร ผู้บริหาร และพนักงานเดินทางไปในทิศทางเดียวกันได้ 

“สิ่งหนึ่งที่อาคเนย์มี คือ ความเป็นมิตร การทำงานเหมือนเป็นครอบครัว ทำให้เกิดความผูกพันธ์ใกล้ชิดระหว่างพนักงานกับผู้บริหาร ถ้าจะปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรตรงนี้ คือ พื้นฐานที่ดี แต่จะทำอย่างไรเพื่อนำส่วนอื่นเข้ามา จึงมาดูพันธกิจ วิสัยทัศน์ และความตั้งมั่นขององค์กรว่าคืออะไร”

เมื่อก่อนองค์กรมีวิสัยทัศน์และพันธกิจไว้ในหนังสือรายงานประจำปีโดยที่ไม่คิดว่าพนักงานมีความรู้สึกร่วมไหม ถ้าอยากให้พนักงานทำและเดินไปอย่างที่องค์กรอยากจะไป จะต้องสร้างแรงผลักดัน หรือ Passion ให้เขาไปถึงพันธกิจขององค์กรได้ ดังนั้น ต้องมีความชัดเจนก่อนว่า อาคเนย์หรือกลุ่ม เครือไทย โฮลดิ้งส์ ตั้งอยู่เพื่ออะไร 

“จุดสำคัญ คือ กระดุมเม็ดแรกของเรา เราต้องเข้าใจตัวเราเองก่อนว่าเราตั้งอยู่เพื่ออะไร นั่นคือ เราอยากทำให้คนไทยมีความสุข การมีความสุข คือ ปราศจากความกังวลใจ การคนไทยจะมีความสุข ใช้ชีวิต และดำเนินธุรกิจอย่างปราศจากความกังวล เราอยากจะทำผ่านเครื่องมือทางการเงินที่เรามีอยู่ ไม่ว่าจะเป็นประกันชีวิต ประกันภัย ประกันภาคธุรกิจ รวมไปถึงสินเชื่อที่มีอยู่และในอนาคต เมื่อเรารู้ว่าเราอยู่เพื่ออะไรแล้ว ต่อไปนี้ เราก็จะเขียนถูกว่าวิสัยทัศน์และพันธกิจของเราที่พนักงานจะมีส่วนร่วมคืออะไร”

บทบาทใหม่ CEO เครือไทย โฮลดิ้งส์

การเปลี่ยนบทบาทครั้งนี้ ก้ำกึ่งว่าเป็นการย้ายสายการทำงาน ตลอดการทำงาน 20 กว่าปี ดูเหมือนจะเป็นสายการเงิน แต่จริง ๆ แล้ว รูปแบบการบริหารจัดการเป็นลักษณะขององค์กรที่ไม่ได้เป็นเจ้าของ แต่รอบนี้เป็นการย้ายสายการทำงานมาองค์กรที่มีเจ้าของชัดเจน ในมิติของอุตสาหกรรมไม่ได้แตกต่างกันมากนัก ถึงแม้ว่าธุรกิจส่วนใหญ่ของบริษัท เครือไทย โฮลดิ้งส์ จำกัด (มหาชน) หรือ SEG สินทรัพย์ส่วนใหญ่ยังเป็นประกันอยู่ แต่ก็เป็นการเงินเช่นเดียวกัน และมีทิศทางที่จะขยายไปสู่ธุรกิจการเงินด้านอื่น ซึ่งคิดว่าใกล้เคียงกัน เพียงแค่สไตล์และรูปแบบการบริหารจัดการภายในจะแตกต่างไปบ้าง 

“พอเป็นบริษัทไทย แม้จะอยู่ในตลาดหลักทรัพย์ฯ แต่ก็มีกระบวนการวิธีการทำงานสไตล์อีกแบบหนึ่ง ถือว่าเป็นการเรียนรู้ ในการที่เรามาจากอีกจักรวาลหนึ่ง ย้ายจักรวาลมา เราต้องเปิดรูปแบบในการเรียนรู้ เราก็จะสามารถเอาสิ่งที่เป็นประสบการณ์ของเราที่น่าใจมาทำให้การทำงานสนุกมากขึ้น ทำงานในรูปแบบไหน ให้มีประสิทธิภาพ เป็นการเรียนรู้รูปแบบหนึ่ง และได้ใช้ประโยชน์จากสิ่งที่เรามีอยู่ มาดูว่าเราสามารถต่อยอดอะไรได้บ้าง”​

องค์กรนี้ถึงแม้จะอยู่นาน แต่มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้าง ทีมงานผู้บริหารมาพอสมควร จะมีคนเก่า ๆ ของ อาคเนย์ มีผู้บริหารรุ่นใหม่ ๆ ที่มาจากที่อื่น เพราะฉะนั้น การรวมของสุดยอดฝีมือ เพิ่งมาไม่กี่ปี ฉะนั้น ยังไม่มี Bonding culture ด้วยตัวของมันเอง จึงเป็นอีกแบบหนึ่งที่จะมีความสนุกในการที่จะปรับวัฒนธรรมองค์กร 

ธุรกิจสินเชื่อรายย่อย คือ New S-Curve 

ปัจจุบัน สัดส่วนธุรกิจส่วนใหญ่ คือ ประกัน รถเช่าองค์กร บริษัทมีแผนจะดำเนินธุรกิจสินเชื่อรายย่อย ซึ่งธุรกิจสินเชื่อรายย่อย New S Curve สำหรับ เครือไทย โฮลดิ้งส์ แต่เป็นธุรกิจที่คนทำไปเยอะแล้ว การมาที่หลัง ต้องสร้างความแตกต่าง

“ทำไมคนถึงยังอยากทำธุรกิจสินเชื่อรายย่อย แสดงว่ามี Country problem ปัญหายังมีอยู่ และยังไม่หมด นั่น คือ โอกาสที่เรามีอยู่ และทำไมเราถึงอยากสู้ เพราะว่าด้วยเครือข่ายของ TCC เรามีโอกาสทางธุรกิจและมีศักยภาพที่ไม่ได้ด้อยกว่าคนอื่นในการที่จะทำ ขึ้นอยู่กับรูปแบบในการทำของเราว่าเราจะใช้ Synergy ของความเป็น TCC Group แต่เล่นเกมนี้ และต่อกรกับทั้งผู้เล่นฝั่ง Bank และ Non-Bank อย่างไร” 

ฐากร มีความเชื่อมั่นว่าโอกาสของธุรกิจสินเชื่อรายย่อยยังมีอยู่ เขากล่าวว่า ตราบใดที่ยังเห็นเจ้าหนี้นอกระบบ (Loan Shark) ตราบใดที่คนยังถูกคิดดอกเบี้ยสูง ๆ วันละ 3-5% ตราบนั้นการมีผู้เล่นในธุรกิจสินเชื่อรายย่อยมากขึ้น จะยิ่งทำให้คนไทยดีขึ้น 

ตลาดนี้ใหญ่แค่ไหน ตอบยากมาก เพราะไม่รู้ว่าสินเชื่อนอกระบบมูลค่ารวมเท่าใด ตัวเลขหนี้ครัวเรือนประมาณ 11-12 ล้านล้านบาท ส่วนใหญ่ คือ สินเชื่อบ้านและสินเชื่อรถยนต์ (ประมาณ 2 ล้านล้านบาท) ส่วนสินเชื่อรายย่อยภายใต้การกำกับของธนาคารแห่งประเทศไทยประมาณ 4 แสนกว่าล้านบาท บัตรเครดิตอีกประมาณ 4 แสนล้านบาท สินเชื่อจำนำทะเบียน ประมาณ 1.5 แสนล้านบาท หนี้นอกระบบ คาดว่าน่าจะประมาณ 4-5 แสนล้านบาท 

“ถ้าสินเชื่อในระบบเติบโต สินเชื่อนอกระบบจะลดลง” 

Painpoint คนไทย ทำไมถึงเป็นหนี้ เพราะเงินไม่พอใช้ ระบบการออมไม่ดี และคนมีรายได้ไม่พอกับรายจ่าย อัตราการเพิ่มของรายได้กับรายจ่ายไม่สอดคล้องกัน จะเห็นอัตราเร่งของการเพิ่มขึ้นของรายจ่ายจะขึ้นเร็ว แต่อัตราการเพิ่มของเงินเดือนหรือรายได้จากเงินออมต่ำ 

ทิศทางของ เครือไทย โฮลดิ้งส์ คือ ธุรกิจสินเชื่อรายย่อย ซึ่งตอนนี้ทดสอบระบบ และจะเริ่มให้บริการได้ในไตรมาส 3 กับสินค้ามูลค่าสูงอย่างรถยนต์ ให้บริการสินเชื่อจำนวนทะเบียนในไตรมาส 4 และบริการสินเชื่อส่วนบุคคลในไตรมาส 4 ปีนี้ หรืออาจจะในไตรมาส 1 ปีหน้า 

แม้จะเป็นผู้มาใหม่ในตลาดนี้ แต่เครือไทย โฮลดิ้งส์ ตั้งเป้าเป็นหนึ่งในผู้เล่นสำคัญของตลาดในอนาคตอันใกล้ กลยุทธ์หลัก คือ การซื้อ กับการทำเอง เนื่องจากมาทีหลัง หากต้องเริ่มต้นจาก 0 อาจต้องใช้เวลาอีกหลายปีมาก โควิด-19 ต้องมีคนเจ็บป่วยบ้าง ดีกว่า หากซื้อโครง ซื้อคน ซื้อระบบ แล้วเอาเงินทุนและองค์ความรู้ที่มีใส่เข้าไป แล้ววิ่งต่อได้เลย 

ในระหว่างยังไม่เจอพันธมิตร บริษัทใช้กลยุทธ์สร้างใหม่จาก 0 พัฒนาระบบ ใช้ศักยภาพเครือข่ายธุรกิจในเครือ TCC ไม่ว่าจะเป็น Big C ยี่ปั๊ว ซาปั๊ว ขับเคลื่อนธุรกิจนวัตกรรมทางการเงินของตัวเอง

“หากมองธุรกิจของ TCC มี รีเทลและเทรดดิ้ง (ไทยเบฟ, BJC, Big C)​ อสังหาริมทรัพย์ (AWC, เฟเซอร์) การเกษตร ซึ่ง เครือไทย โฮลดิ้งส์ เป็นธุรกิจการเงิน อยากจะวางตัวเองว่าเราเป็นเหมือนผู้ให้บริการทางการเงินให้กับกลุ่มของ TCC แต่ไม่ได้อยากเป็นธนาคาร ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของประกัน ประกันโรงงาน ประกันพนักงาน ประกันก่อสร้าง ซึ่งให้บริการอยู่แล้ว และรูปแบบอื่นที่กำลังจะเป็น มีธุรกรรมทางการเงินด้านอื่น ๆ ที่เราสามารถทำได้ เช่น ระบบชำระเงิน ระบบเงินโอน ระบบด้านอื่น ๆ รวมไปถึงสินเชื่อที่เรามีอยู่ด้วย มีผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย อยู๋ในซัพพลายเชนในแต่ละกลุ่มธุรกิจจำนวนมาก เราสามารถทำในสิ่งที่เมื่อก่อนธนาคารทำ แต่เราสามารถทำเองให้กับกลุ่มธุรกิจของเราได้ เพราะเรารู้จักพวกเขาดีกว่าสถาบันการเงินรู้ สามารถใช้ Information-base lending การที่รู้จัก จากการซื้อขายและพฤติกรรม นี่คือรูปแบบหนึ่งที่จะทำให้แตกต่างจากคนอื่นได้” 

เป็นผู้ให้บริการทางการเงินให้กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียในระบบนิเวศธุรกิจของทั้งเครือ TCC ซึ่งบริการด้านประกันภัยประมาณ 30% ของทั้งบริษัทเป็นรายได้จากการให้บริการกับเครือข่ายของ TCC 70% เป็นลูกค้าภายนอก

หากสามารถขยายบริการด้านการเงินอื่น ๆ เข้าไปในกลุ่มนี้ด้วยสัดส่วนของรายได้ที่ใกล้เคียงกันประมาณ 20-30% จากสิ่งที่มีอยู่ได้ก็ถือว่ามหาศาลสำหรับการเริ่มต้นของการรุกธุรกิจนี้ ซึ่งตรงนี้ไม่ไม่ใช่เป้าหมายหลัก เป้าหมายหลักคือการเติบโตขยายธุรกิจและบริการออกไปนอกกลุ่ม เพื่อแข่งขันกับคนอื่นได้ 

ธุรกิจหลัก 3-4 คือ ธุรกิจประกันภัย มี 2 ธุรกิจ คือ อาคเนย์ประกันภัย กับไทยประกันภัย และมีอาคเนย์ประกันชีวิต และอาคเนย์แคปปิตอล (ทำรถเช่าองค์กร เป็นเบอร์หนึ่งในตลาด) อาคเนย์ มันนี่ และอาคเนย์ มันนี่ รีเทล เพื่อปล่อยสินเชื่อ และมี ธุรกิจใหม่ที่กำลังจะตั้ง คือ Health and Wellness ซึ่งเป็นกึ่ง ๆ การบริหารจัดการอสังหาริมทรัพย์ รวมไปถึงการทำ well-being ของคนทั่วไป ซึ่งจะสอดคล้องกับธุรกิจประกันชีวิตที่บริษัทมีอยู่ 

“เรามีประกันชีวิต ประกันสุขภาพ เรารู้จักคลินิก รู้จักโรงพยาบาล สามารถมาต่อโจทย์ตรงนี้ได้ เรามีอสังหาริมทรัพย์ เราจะเปลี่ยนเป็นที่อยู่อาศัยเพื่อรักษาสุขภาพได้” 

ในตลาดประกันภัย เครือไทย โฮลดิ้งส์ อยู่ราว ๆ อันดับที่ 5-6 ของตลาด ไม่ได้เล็ก แต่ไม่ใช่เบอร์หนึ่ง เป้าหมาย คือ การเขยิบขึ้นไปในอันดับที่สูงกว่านี้ คือ สู่อันดับ 4-5 ใน 2 ปี พอร์ตส่วนใหญ่ของอาคเนย์ประกันภัย คือ ประกันรถยนต์ แต่มีประกันอื่น อาทิ ประกันภัยทรัพย์สิน (Property) ประกันอุบัติเหตุ (Casualty) ประกันภัยทางทะเล (Marine) หรือประกัน Accidental and Health ซึ่งจะทำให้อาคเนนย์ประกันภัยใหญ่กว่านี้ 

กลยุทธ์ของผู้มาที่หลัง คือ ต้องแตกต่าง ทั้งในเรื่องของผลิตภัณฑ์​ ราคา และบริการ 

กลยุทธ์การขยายตลาดแบบนี้จะใช้กับอาคเนย์ประกันชีวิตเช่นกัน แต่อาคเนย์ประกันชีวิตจะยากนิดนึง เนื่องจากปัจจุบันอยู่ท้ายตาราง ประมาณอันดับที่ 10 หากจะแข่งกันเบอร์ต้น ๆ ค่อนข้างยาก จะซื้อก็คงไม่ไหว ธุรกิจนี้มีกลยุทธ์การทำตลาดผ่านตัวแทนหรือไม่ก็ทำผ่านธนาคาร (Bank Assurance) ซึ่งเป้าหมายภายใน 2-3 ปีนี้ จะขยับขึ้นไปเป็นที่ 7-8 ของตาราง ซึ่งต้อง Double asset size ด้วยกลยุทธ์ความแตกต่าง ทั้งในเรื่องของผลิตภัณฑ์​ ราคา และบริการ เช่นเดียวกัน

อีกสิ่งที่ต้องทำ คือ แบรนด์ดิ้ง (Branding) ทุกคนรู้จัก อาคเนย์ ในอีกสไตล์หนึ่ง สไตล์ มั่นคง อยู่มานานแล้ว แต่อาจจะเนือย ๆ ไปนิด อาจจะไม่ได้ดูกระฉับกระเฉง ไม่สดใส แต่รู็ว่ามั่นคงแน่นอน เพราะอยู่ภายใต้ TCC แต่ไม่เซ็กซี่ ยังไม่รู้สึกว่ามีเทคโนโลยีเข้ามา คนรุ่นใหม่ยังจับต้องไม่ถึง 

ฉะนั้น กลยุทธ์สำหรับธุรกิจประกันภัย คือ เพิ่มฐานธุรกิจ ขยายส่วนแบ่งตลาด ผ่านนวัตกรรม ผ่านผลิตภัณฑ์​ และผ่านบริการที่ประทับใจให้กับลูกค้า พร้อมปรับภาพลักษณ์แบรนด์ 

ปรับแบรนด์ โดยไม่ทิ้งกลิ่นอายของความเป็นอาคเนย์ สัญลักษณ์พระปรางค์ คือ การจุดประกายธุรกิจประกันในช่วงสงครามโลกที่ต่างชาติหายไปหมด ใครจะดูแลธุรกิจในประเทศไทย เป็นสัญลักษณ์ของความเป็นไทย สว่าง สดใส เมื่อมีรากเหง้าและทรัพย์สินที่ดีอยู่แล้ว จะไม่ทิ้ง แต่จะทำให้อาเนย์กระฉับกระเฉง และเข้าไปอยู่ในยุคดิจิทัลได้ทัน นั่นคือ ใช้เทคโนโลยีและดาต้า 

“เมื่อจะโฟกัสที่ลูกค้า ลูกค้าต้องการเร็ว สะดวกสบาย มีคุณค่า คุ้มค่าเงิน แบรนด์อาคเนย์จะต้องพลิกไปสู่สิ่งนั้น แต่ไม่ทิ้งพระปรางค์ ไม่ทิ้งสีเขียว แต่จะทำให้สนุกสนาน ทำให้สดใส สนุก ทำให้พนักงานทุกคนรู้สึกว่าแบรนด์นี้เขาอยากจะเป็นแบรนด์แอมบาสเดอร์ให้กับอาคเนย์ นั่นคือการทำแบรนด์ นั่นคือ การทำ Brand Facelift”

อาคแนย์แคปปิตอลจะขยายสู่ธุรกิจบริการสินเชื่อรถยนต์ 

ให้บริการรถเช่าองค์กร มีรถอยู่ 24,000 กว่าคัน ส่วนใหญ่เป็นลูกค้าองค์กรใหญ่ ภาครัฐ รวมถึงในเครือ TCC รถเช่าพอ 4-5 ปี ก็นำมาขายต่อ ลูกค้าที่จะซื้อรถจะถามหาสินเชื่อ โดยจะนำเสนอ สินเชื่อรถยนต์ผ่าน อาคเนย์ มันนี่ และอาคเนย์ มันนี่รีเทล (สินเชื่อรถยนต์) จะมาช่วยตอบโจทย์ในการต่อยอดธุรกิจรถเช่า เมื่อรถเช่าหมดอายุการเช่า จะนำมาขายเป็นรถมือสอง เป็นตลาดรีเทล มีมาร์เกตเพลสขายรถ พร้อมบริการสืนเชื่อรถยนต์ ซึ่งจะเป็นบริการที่ต่อเนื่องและตอบโจทย์กัน 

อาคเนย์ มันนี่ (ผู้ประกอบการรายย่อย) และอาคเนย์ มันนี่รีเทล (คนทั่วไป สินเชื่อรถยนต์) คือ ก้อนธุรกิจใหม่สำหรับอาคเนย์แคปปิตอล ทำตั้งแต่ สินเชื่อรายย่อยมาก ๆ สินเชื่อข้างถนน เวนเดอร์ สินเชื่อส่วนบุคคล สินเชื่อพนักงาน ไปจนถึงสินเชื่อนาโน และสินเชื่อไมโคร ไปจนถึงสินเชื่อโรงงาน สินเชื่อซัพพลายเชน (สินเชื่อยี่ปั๊ว ซาปั๊ว) คือ ให้บริการสินเชื่อระดับล่างมาจนถึงระดับกลาง 

เรื่องเงินไม่ใช่ประเด็นสำหรับ อาคเนย์แคปปิตอล ประเด็น คือ จะสามารถเติบโตได้เร็วแค่ไหน ด้วยกลยุทธ์ที่วางไว้ ภายในปีนี้ วงเงินที่ปล่อยใหม่น่าจะอยู่ที่ประมาณ 2-3 พันล้านบาท ปีถัดไป น่าจะประมาณ 10,000 ล้านบาท เฉลี่ยคือปล่อยสินเชื่อเดือนละ 1 พันล้านบาท เพื่อลองตลาด ถ้าอยู่ตัวแล้ว จะสามารถเติบโตได้ราว 20-30% ในปีที่ 2-3 

สินเชื่อรายย่อย อาทิ สินเชื่อบุคคล ค่าเฉลี่ยวงเงินสินเชื่อต่อคน อยู่ที่ประมาณ 20,000-30,000 บาท สินเชื่อจำนำทะเบียนรถมอเตอร์ไซค์อยู่ที่ประมาณ 15,000 บาท ต่อเล่ม สินเชื่อจำนำทะเบียนรถยนต์ รถกระบะ อยู่ที่ประมาณ 150,000-200,000 บาท ต่อเล่ม 

รื้อโครงสร้างทำ Re-foundation 2 ปี 

ระบบงานหลักของธุรกิจประกันภันและสินเชื่อที่บริษัทมีอยู่ยังไม่สอดรับกับการทำ Digital Transformation ได้ ฉะนั้น 2 ปีนี้ (2564-2565) จะเป็น 2 ปีที่บริษัทจะสร้างรากฐานใหม่ (Re-foundation) รื้อทิ้งที่ไม่จำเป็น คงไว้สิ่งที่จำเป็น และสร้างของใหม่ สร้างโครงสร้างพื้นฐานของระบบธุรกิจหลักใหม่เพื่อจะสามารถต่อยอดการสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีนวัตกรรมได้ (Micro-service, API)  และจะทำ Data Foundation เพื่อรองรับการทำ Data Lake เพื่อจะทำ Advanced Analytic ทั้ง AI และ Machine Learning 

ตอนนี้เริ่มทำระบบ Data Lake เรามีทีมทำ Data Analytic ส่วน Foundation ตอนนี้อยู่ระหว่างการทรานส์ฟอร์มไปสู่นวัตกรรม คือ ทำ micro-service และ API เพื่อเราจะสามารถต่อตัวเราไปกับคนอื่นได้เร็วขึ้น

“เช่น ถ้าประกันก็ทำเป็น Insurance as a Service ไปต่อกับโบรกเกอร์ หรือ Shopee Lazada ใครอยากจะซื้อประกัน กดปุ่มแล้ววิ่งมาหาเรา แต่ตอนนี้กดมาแล้วไม่เจอเรา บริการสินเชื่อก็เช่นเดียวกัน หากใครต้องการสินเชื่อก็กดปุ่มจากช่องทางพันธมิตรแล้วเข้ามาที่เราได้โดยตรง ดังนั้น 2 ปีนี้ จะเป็นการทำสองส่วนนี้ คือ Re-foundation และ Micro-service กับ API”

“เราอาจจะต้องยอมใช้เวลาอีก 2 ปีกว่าเราจะ Catch Up คนอื่นได้ ที่ตั้งเป้าปล่อยสินเชื่อรายย่อยเดือนละ 1,000 ล้านบาท นั้นไม่ได้มาก แต่เป็นการปล่อยอยู่บน Foundation ที่กำลังทำ แต่เราก็ไม่รู้ว่าตลาดในอีก 2 ปีข้างหน้า จะเป็นอย่างไร”

ถ้าทำ Re-foundation ได้ 2 ปีข้างหน้าตลาดจะไปทางไหน อะไรจะเปลี่ยน Digital Lending ยังจะเป็นอนาคตอยู่ไหม เป็นต้น อาทิ เมื่อ 4 ปีที่แล้วเวลาพูดถึง Mobile Banking คนยังไม่แน่ใจว่าจะมีคนใช้ แต่วันนี้มีคนกว่า 60 ล้านคนใช้ Mobile Banking ภายในะระยเวลาแค่ 4 ปีเท่านั้น ต่อไปนี้ QR Payment ยิ่งขยายการใช้งานวงกว้างและขยายสู่ต่างจังหวัด มีไทยชนะ คนละครึ่ง เป๋าตัง ทำให้คน 60-70 ล้านคนใช้เป็น ซึ่งอาจจะก่อให้เกิดจุดเปลี่ยนในเรื่องอื่น ๆ ในอนาคต 

“เราแค่ไม่รู้ว่าภายใน 2 ปีที่เราต้องทำ Re-foundation ใหม่นี้ พัฒนาการที่มีอยู่ อะไรเกิดอยู่แล้วถูกจริตกันขึ้นมา มันก็อาจจะเปลี่ยนภูมิทัศน์ของการทำธุรกิจประกันและสินเชื่อไปก็ได้ แต่ถ้าไม่เกิดอะไรขึ้น แล้วเราพร้อม เราก็คาดว่าเราจะสามารถเติบโตได้ มากกว่า 15-20% จากเดิมที่มีอยู่” 

ใครที่มี Data มีฐานลูกค้าและข้อมูลลูกค้า สามารถเปลี่ยนตรงนั้นมาให้บริการสินเชื่อ บริการทางการเงิน บริการประกันภัยได้ แต่ประเด็น คือ ต้องเจอเขาให้ได้ก่อน 

อุตสาหกรรมประกันภัยและการเงินสามารถต่อตัวและต่อยอดกันได้ สมมติ ประกันรถยนต์ จะต่อตัวแค่ประกันชีวิตและประกันสุขภาพ เมื่อคนซื้อประกันรถยนต์ก็แสดงว่ามีรถยนต์ ถ้าเปลี่ยนรถใหม่ บริษัทมีสินเชื่อรถยนต์ให้บริการ เป็นต้น ต่อจากนี้บริษัทจะมีบริการทางการเงินตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าได้ดีขึ้น จากเดิมที่มีแค่ผลิตภัณฑ์ประกันภัย แต่ต่อจากนี้ มีสินเชื่อมาตอบรับด้วย และรวมถึงธุรกิจอื่น อาทิ Health and Wellness 

“เราจะสามารถสร้าง Product Holding สำหรับลูกค้า ลูกค้าหนึ่งคนจะสามารถมีผลิตภัณฑ์ของเราได้มากขึ้น”

ด้วยศักยภาพขนาดของกลุ่มธุรกิจประกันอยู่ประมาณ 92,000 กว่าล้านบาท สามารถเติบโตได้ถึง 120,000-150,000 ล้านบาทภายใน 5 ปีข้างหน้าโดยตัวของธุรกิจเอง ธุรกิจสินเชื่อ ปีละ 3,000 ล้านบาทขั้นต่ำ ภายใน 5 ปี คาดว่าจะมีขนาดธุรกิจประมาณ 20,000 ล้านบาท ถ้าเติบโตด้วยตัวเองและไม่ซื้อกิจการใคร

“แนวโน้มเราจะซื้อกิจการ เราอยากได้แพลตฟอร์ม คือ ระบบบริหารจัดการที่อยู่ Clean Balance Sheet และคนที่มีทักษะและประสบการณ์ ไม่เช่นนั้นเราต้องสร้างเอง การที่เราเข้าซื้อกิจการ (Acquisition) จะทำให้เราเติบโตได้เร็ว” 

บริษัทอยากใช้เทคโนโลยีและดาต้าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ทางการเงิน คือ ประกันและบริการทางการเงินที่ตอบโจทย์ ตรงใจ เข้าถึงได้ง่าย และคุ้มค่าเงิน และต้องใช้ “บริการ” เป็นจุดสร้างความแตกต่างที่ดี 

“ทุกคนมีเงิน ทำการตลาดได้ ลดแลกแจกแถมได้ แต่บริการเป็นสิ่งที่ต้องสร้างเอง บริการแบบเทสุดใจ เราต้องรู้ใจลูกค้า ซึ่งมาจาก Insight ที่เราต้องรู้ เราต้องใช้ดาต้าที่เรามี ไม่ใช่บอกว่าทุกคนมีดาต้าแล้วทุกคนจะเข้าใจ Insight ผมการันตีได้ ธนาคารมีข้อมูลเยอะ ไม่ได้บอกว่าธนาคารเข้าใจ Insight​ ฉะนั้นสิ่งที่แตกต่าง คือ การเข้าใจ Insight”

ฐากร มั่นใจว่า เครือไทย โฮลดิ้งส์ จะเข้าใจ Insight ของลูกค้าจริง ๆ เพราะที่นี่มีการทำ Data Analytic ซึ่ง Digital Transformation จะไม่สำเร็จหากไม่ทำพร้อมกับการทำ Data Foundation 

“ผมโชคดีที่ที่นี่เขาทำตรงนี้ไว้แล้ว ผมแค่มากระชับพื้นที่แล้วทำให้มันลงล็อก” 

ประกัน คือ Big Data เพีนงแต่อาจจะมีความเข้าใจลูกค้าได้น้อยกว่าธนาคาร ธนาคารมีบัตรเครดิต บัตรเดบิต รู้จักพฤติกรรมลูกค้า แต่ประกันจะมีชุดข้อมูลอีกแบบหนึ่ง ฉะนั้น หากสามารถบิดตรงนี้ได้จะทำให้สามารถนำเสนอบริการที่แตกต่างได้ 

ยกตัวอย่าง เช่น ถ้าดูแลลูกค้าโดยที่ไม่เข้าใจ Insight ลูกค้าอยู่กับบริษัทซื้อประกันรถนต์มา 5 ปีไม่เคยเคลม จู่ ๆ เกิดอุบัติเหตุ ปีหน้าต่อประกัน ถ้าเราไม่รู้จักลูกค้า ลูกค้าจะถูกเพิ่มเบี้ย ตัวอย่างต่อมา หากลูกค้าซื้อประกันรถยนต์ และประกันชีวิตกับบริษัทเป็นมูลค่า 20 ล้านบาท ลูกค้าคนนี้ต่อให้เคลมประกันรถยนต์ บริษัทเมื่อรู้ Insight แบบนี้ ก็จะไม่เพิ่มค่าเบี้ยลูกค้า เพราะถ้าขึ้นค่าเบี้ย ลูกค้าจะไปจากบริษัทไม่เฉพาะเบี้ยรถยนต์แต่จะเอา 20 ล้านที่ซื้อประกันชีวิตไปด้วย บริษัทควรจะรู้จักรู้ใจลูกค้าได้ดีกว่านี้

“เราจะใช้เทคโนโลยีและดาต้ามาพัฒนาปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าในการได้รับการบริการของเราที่มีอยู่ และทำให้ประสิทธิภาพของกระบวนการให้บริการดีขึ้น”  

“ผมมักจะบอกทีมงานเสมอว่ามาที่หลังต้องทำการบ้านหนัก แต่โชคดีของผู้มาทีหลังมักจะมาพร้อมเทคโนโลยีใหม่ ฉะนั้น เราควรใช้สิ่งเหล่านี้ให้เป็นประโยชน์ และเราไม่ใช่คนไม่มีตัง เรา Back up ดี เราควรใช้เงินที่มีอยู่กับเทคโนโลยีที่ดีที่สุดได้ สรุป คือ มาที่หลัง ทำการบ้านเยอะ ใช้เงินให้เกิดประโยชน์ ใช้เทคโนโลยีให้ถูกจริต ต้องทำในสิ่งที่จะทำให้เราเข้าใจลูกค้าของเราได้ดีขึ้น และทำให้เครือข่ายที่เรามีอยู่ให้เกิดประโยชน์และคุ้มค่าที่สุด และมีประสิทธิภาพที่สุด” 

การมาที่หลัง ทำให้ 2 ปีนี้ ต้องคิดกลยุทธ์ที่ดี ต้องทำ Re-foundation และต้องเข้าใจลูกค้ามากขึ้น เตรียมความพร้อมที่จะเติบโตก้าวกระโดด Digitial Transformation จะเป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้อาคเนย์สามารถที่จะไปได้เร็ว 

ฐากร วางแผนของการทำ Digital Transformation ให้สำเร็จภายใน 5 ปี ซึ่งจะเริ่มจริง ๆ กลางปีนี้ จะเห็นผลจริง ๆ ในอีกราวปีครึ่ง คือ กลางปีหน้าจะต้องเริ่มเห็นบางสิ่งบางอย่าง เป้าหมาย คือ ทำอย่างไรให้ลูกค้าสามารถมีปฏิสัมพันธ์กับบริษัทได้อย่างมีประสิทธิภาพในต้นทุนที่ถูก 

“การทำ Digital Transformation ของเรา คือ สร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับลูกค้า และทำให้ตัวเราเองมีประสิทธิภาพประสิทธิผลที่ดี” 

“เราอยากจะเป็น Financial as a Service เราจะต้องทำทุกอย่างให้เรามีความพร้อม แล้วคนอยากได้บริการแล้วเข้ามาหาเราได้เร็ว อยู่บนแพลตฟอร์มไหนก็ได้ ถ้าอยากได้บริการทางการเงินให้มาหาเราได้เร็ว บริการทางการเงินกำลังจะเป็น Commodity” 

ซีอีโอสไตล์ฐากร

คือ สื่อสาร รับฟัง แก้ปัญหา ให้กำลังใจ 

“ทุกวันจันทร์ผมต้องเขียนสารให้พนักงาน ทุก Event ต้องบอกว่าเดือนนี้เราเป็นอย่างไรบ้าง ลงไปหาลูกค้า ไปเยี่ยมสาขา องค์กรใหญ่ขนาด 2,500 คน การที่จะทำให้องค์กรเคลื่อนไปได้ ต้องแก้ปัญหาด้วยการ สื่อสาร รับฟัง แก้ปัญหา และให้กำลังใจ เพราะการให้กำลังใจ คือ การสร้าง พลังงานเชิงบวกให้องค์กร” 

“ผมใหม่ และผมมาคนเดียว ผมต้องสร้าง Trust ให้เกิดให้ได้ ผมมาพร้อมกับความอยากทำให้ เครือไทย โฮลดิ้งส์ เดินไปข้างหน้าอย่างแข็งแรง แข่งขันได้ ให้บริการลูกค้าที่ดี”

อย่างไรก็ดี เป้าหมายสูงสุด ของการนั่งเป็นซีอีโอของที่นี่ คือ เป็นเบอร์หนึ่งบางตลาดภายใน 5 ปี และอยากได้ขนาดลูกค้าที่ตอบโจทย์ธุรกิจได้ดี ปัจจุบัน ฐานลูกค้าทั้งหมด 3.6 ล้านคน จะเพิ่มฐานลูกค้าเป็น 5 ล้านคนในอีก 4 ปี