‘แปซิฟิก ไพพ์’ จาก ‘กงสี’ สู่ ‘มืออาชีพ’ … ทรานส์ฟอร์มก่อนถูกดิสรัป

กระแส Technology Disruption หรือ Digital Disruption ยิ่งมายิ่งแรง ส่งผลสะเทือนเป็นวงกว้างไปทั่วทุกอุตสาหกรรม จากเทคโนโลยีดิจิทัลกลายเป็นตัวแปรสำคัญที่ทำให้กิจกรรม หรือกิจการที่ดำเนินมาในอดีตต้องพลิกผันอย่างรวดเร็ว ไม่สามารถดำเนินไปอย่างเนิบช้าเช่นที่ผ่านมา ซึ่งในบริษัทเอกชนการรับมือความเปลี่ยนแปลงนี้ต้องเกิดแน่ เพียงแต่จะช้าเร็วขึ้นกับวิสัยทัศน์ของผู้บริหาร

“แปซิฟิก ไพพ์” กิจการกึ่งศตวรรษ บริษัทจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย ผู้ดำเนินธุรกิจผลิตเหล็กรูปพรรณประเภทท่อได้เห็นความเปลี่ยนแปลง และมีมาตรการรับมือ ดึง “คนนอก” เข้านั่งแท่นเบอร์ 1 เป็นครั้งแรก

เกือบ 50 ปีที่ฟันฝ่ามรสุมคลื่นลมในอุตสาหกรรมเหล็ก และยืนหยัดฐานะเบอร์หนึ่งของผู้ผลิตและจำหน่ายเหล็กรูปพรรณประเภทท่อ คือบทพิสูจน์ความแกร่งและความสามารถของผู้บริหารยุคก่อตั้งและยุคสืบทอดรุ่นที่ 2 ในครอบครัว “เลขะพจน์พานิช” ด้วยสถิติการดำรงอยู่ของบริษัทเกิดใหม่ หรือเอสเอ็มอีเล็ก ๆ มีเพียง 50% เท่านั้นที่จะอยู่รอดถึง 5 ปี แต่จะเติบโตให้ถึง 10 ปียิ่งลดน้อยถอยลงไปอีก ยิ่งจำนวนปีผ่านไปบริษัทที่เคยเริ่มต้นเมื่อหลายปีก่อนยิ่งล้มหายจากไป

เมื่อถึงยุคเทคโนโลยีเข้ามีบทบาทสูง ความเปลี่ยนแปลงเป็นไปอย่างรวดเร็ว การปรับตัวจะรอช้าไม่ได้ การดึงผู้บริหารมืออาชีพเข้ามารับไม้ต่อกิจการเพื่อความยั่งยืนจึงเกิดขึ้น

จาก ‘รถเด็กเล่น’ สู่ ‘เบอร์ 1 ท่อเหล็กรูปพรรณ’

‘เอื้อมพร ปัญญาใส’ ผู้บริหารมืออาชีพคนแรกของที่เข้าบริหารงานกิจการกงสีอายุกึ่งศตวรรษ ในตำแหน่ง “ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและกรรมการ” บริษัท แปซิฟิกไพพ์ จํากัด (มหาชน) และเป็นผู้บริหารรุ่นที่ 3 ของบริษัท รับหน้าที่ถ่ายทอดเรื่องราวจากอดีต และความมุ่งมั่นสู่อนาคต

เส้นทางธุรกิจเริ่มเมื่อปี 2515 ด้วยก้าวแรกจากธุรกิจครอบครัวของตระกูล “เลขะพจน์พานิช” เปิดโรงงานผลิตรถเด็กเล่น ในนาม “โรงงานตั้งหมงเส็ง” ก่อนขยับสู่ธุรกิจการผลิตท่อเหล็กเฟอร์นิเจอร์ ในปี 2524

ธุรกิจเติบโตอย่างรวดเร็ว นำไปสู่การจดทะเบียนจัดตั้งบริษัทในนาม “บริษัท แปซิฟิกไพพ์ จำกัด” เมื่อวันที่ 19 กันยายน 2534 เพื่อผลิตและจำหน่ายท่อเหล็กรูปพรรณเต็มรูปแบบ ก่อนก้าวเป็นหนึ่งในผู้นำอุตสาหกรรมท่อเหล็กของไทย โดยในปี 2547 ได้แปรสภาพเป็นบริษัทมหาชน และเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย เพื่อเพิ่มศักยภาพ และขยายโอกาสการเติบโตทางธุรกิจ

ปัจจุบัน บริษัทมีโรงงานผลิต 4 แห่ง ศูนย์กระจายสินค้า 2 แห่ง เพื่อรองรับลูกค้าจากทั่วทุกภูมิภาคในประเทศ และมีสำนักงานขายตั้งอยู่ถนนพระราม 4 เป็นผู้ผลิตท่อเหล็กรูปพรรณทั้งท่อเหล็กสำหรับงานโครงสร้าง และท่อเหล็กสำหรับงานระบบ เป็นอุตสาหกรรมปลายน้ำ ที่รับเหล็กแผ่นรีดร้อนชนิดม้วน (hot-rolled coil) มาจากผู้ผลิต 2 รายใหญ่ในประเทศ คือ สหวิริยาสตีล และจี สตีลนำมาผลิตท่อเหล็กรูปพรรณหลากหลายขนาด (ประเทศไทยไม่มีอุตสาหกรรมเหล็กต้นน้ำ หรือการถลุงแร่)

ทรานส์ฟอร์มก่อนถูกดิสรัป

จากที่อยู่ในธุรกิจดั้งเดิม (Traditional) และเป็นอุตสาหกรรมหนัก ทั้งเป็นอุตสาหกรรมปลายน้ำ ธุรกิจขับเคลื่อนด้วยซัพพลายเชน (Supply Chain Driven) ซึ่งตั้งแต่ก่อตั้งบริษัทได้เกิดการเปลี่ยนแปลงโดยตลอด สำหรับครั้งนี้แม้การดิสรัปยังไม่เกิดขึ้น หากเมื่อมองทั้งอุตสาหกรรมแล้วเชื่อว่าต้องมาแน่จากสัญญาณต่าง ๆ เช่น ปริมาณการใช้เหล็กมีแนวโน้มจะนิ่งและหดตัว ตัวเทคโนโลยีก็ทำให้เกิดดิสรัป และยังมีพฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไป จำเป็นต้องทรานสฟอร์ม

“ดูง่ายๆ จากอุตสาหกรรมรถยนต์ และข้อมูลย้อนหลัง พบแนวโน้มการใช้เหล็ก กราฟไม่ค่อยชันแล้ว การบริโภคเริ่มนิ่ง ๆ การขึ้นเป็นไปในอัตราส่วนที่น้อยลง มีที่เติบโตมากในตลาดเกิดใหม่ที่มีก่อสร้างโครงการขนาดใหญ่ ปัญหาคือต่อไปเมื่อเรามีรถไฟความเร็วสูงแล้ว จะเข้าสู่ช่วง mature แล้วหรือไม่ หรือช่วง COVID เห็นได้ชัดว่าคนซื้อบ้านน้อยลง ซึ่งไม่ใช่ไม่มีเงินซื้อ หากพฤติกรรมคนรุ่นใหม่อยากอยู่ แต่ไม่อยากเป็นเจ้าของ หันไปเช่าอยู่ แม้แต่รถยนต์ก็เรียกใช้บริการผ่านแอป ทุกอย่างเปลี่ยนเป็นแอส อะ เซอร์วิสไปหมด ฉะนั้น เมื่อถึงเวลานั้นจะขยายด้วยการเพิ่มกำลังการผลิตให้มากขึ้น ๆ อาจไม่ใช่คำตอบ”

บิสิเนส โมเดลเริ่มเปลี่ยนไป คำถามคือแล้วเหล็กจะไม่เป็นไปในทิศทางนั้นหรือ ซึ่งเป็นสัญญาณที่ต้องมอง และคิด Worst Case Scenario ว่าอาจต้องโดนดิสรัปในสักวัน แม้ไม่ใช่ 5 หรือ 10 ปีนี้ แต่ด้วยสถานะของธุรกิจดั้งเดิม และเป็นอุตสาหกรรมหนัก ต้องเริ่มลงมือทำตั้งแต่ตอนนี้ที่อาจส่งผลหลังจากนี้อีกนานก็เป็นได้

จุดแข็งของธุรกิจ คือ การผลิตท่อ แต่ถ้าคอนโดมิเนียมไม่ขึ้นจะขายท่ออย่างไร นำมาสู่คำตอบว่า แทนที่จะเพิ่มปริมาณการผลิต ต้องเปลี่ยนไปเพิ่มคุณค่าแทน และเพิ่มลูกค้ามากขึ้น ตัวผลิตภัณฑ์ต้องทำให้ลีนตั้งแต่กระบวนการผลิต บริษัทไม่ใช่แค่ขายท่อ แต่ท่อคือส่วนหนึ่งของการส่งออกคุณค่า (Value Chain Driven)

“ถือเป็นการเริ่มดิสรัป ซึ่งต่อไปอาจไม่ได้มองที่ขนาดบริษัท หรืออันดับที่ต้องมองที่แวลลู การเดินกลยุทธ์เติบโตแบบปกติเป็นไปไม่ได้ เมื่อมารับหน้าที่ซีอีโอจึงต้องสร้างมูลค่าเพิ่ม และสร้างความต่าง หาตลาดใหม่ให้ได้และทัน ซึ่งทั้งหมดเริ่มทำแล้ว ถือว่าอยู่ในช่วงที่ยังพอมีเวลา การจะปรับเปลี่ยนและหาช่องทางใหม่ๆ ทำโดยไม่ปิดโอกาสใดเลย และต้องหาตลาดใหม่ที่ไม่ใช่ท่อ ซึ่งยังไม่ได้เกิดตอนนี้ จึงยังไม่รู้ว่าจะเป็นอะไร แต่เรามั่นใจมากว่าอุตสาหกรรมเหล็กคืออุตสาหกรรมที่มีอนาคต เป็นอุตสาหกรรมแห่งความมั่นคงของประเทศ”

คำนึงถึงสิ่งแวดล้อม-ความยั่งยืน

ขณะเดียวกัน เทรนด์โลกล้วนใส่ใจสิ่งแวดล้อม มุ่งสร้างสมดุลให้สภาพอากาศด้วยคำมั่น Net Zero ในฐานะโรงงานผู้ผลิต แปซิฟิก ไพพ์ มีมาตรฐานอาชีวะอนามัย สิ่งแวดล้อม และยังคำนึงถึงลูกค้า เจ้าของบ้านไม่ต้องรอ 3-5 ปีกว่าจะได้บ้าน ผู้รับเหมาลดต้นทุนเวลาและแรงงาน

การดิสรัปส่วนนี้คือเทคโนโลยีที่ประกอบหรือสร้างบางส่วนจากโรงงาน เพื่อลดระยะเวลาหน้างาน ลดการเกิดฝุ่น ช่วยแก้ปัญหาแรงงานขาดแคลน เช่นท่อมาตรฐาน 6 เมตร ลูกค้าซื้อไปไม่ได้ใช้ทั้งหมด บริษัทต้องทำให้เกิดส่วนเกินน้อยที่สุด ใช้เวลาก่อสร้างน้อยที่สุด เพราะทั้งหมดเป็นเงินที่ต้องทิ้งไป ลูกค้าต้องการท่อขนาด 5.50 เมตร หรือท่อ 1 เส้นให้ตัดแบ่งเป็น 4 ท่อน ก็ตัดจากโรงงานให้ ลูกค้าต้องนำท่อไปเชื่อมหน้างาน ดังนั้น เมื่อตัดแล้วก็บากให้ด้วย

“งานที่ลูกค้าเคยใช้เวลาทำ 30 วัน ก็ทำเสร็จภายใน 1 สัปดาห์ ลดค่าแรงไปได้ ทำให้เมื่อคิดค่าใช้จ่ายโดยรวม จะไม่แพงเช่นที่หลายคนคิด เราพยายามเข้าใจปัญหาอุปสรรคของลูกค้าแต่ละกลุ่ม แล้วพยายามตอบสนองความต้องการทุกกลุ่ม ในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านเหล็ก ซึ่งเหล็กสามารถดีไซน์ได้ไม่มีข้อจำกัด ต่างจากวัสดุอื่นที่ยืดหยุ่นน้อยกว่า เรามั่นใจมาก ว่าอุตสาหกรรมเหล็กคืออุตสาหกรรมที่มีอนาคต เป็นอุตสาหกรรมแห่งความมั่นคงของประเทศ”

บริษัททำตลาดผ่าน 4 กลุ่มลูกค้า คือ อสังหาริมทรัพย์ อุตสาหกรรม ร้านค้าปลีก และโมเดิร์น เทรด

จับจูงมืออาเฮียอาซ้อลุยธุรกิจ

เริ่มตั้งแต่ 2 ปีก่อน (2563) ที่เข้ารับตำแหน่งซีอีโอ ได้วางแผน 5 ปี เพราะอยู่ในซัพพลายเชนที่ยาวมาก จะรื้อแล้วเปลี่ยนระบบใหม่หมดเลยไม่ได้ การเดินทางจึงเริ่มจากการจัดลำดับความสำคัญแล้วเริ่มต้น มาถึงวันนี้เรียกได้ว่า อยู่ในสถานะที่พึงพอใจ

“ต่อให้เราเก่งอย่างไรก็พูดจาภาษาวิศวกร ไม่ได้พูดจาภาษาลูกค้า ฉะนั้น 2 ปีใช้เวลาไปกับการทำให้รู้จักตลาด รู้จักลูกค้า ให้คุยกับลูกค้ารู้เรื่อง เพราะอุตสาหกรรมนี้ บางทีของเราดี แต่ลูกค้านำไปใช้ไม่ถูก เคยมีหลากกรณีที่นั่งร้านถล่ม ตรวจสอบแล้วท่อถูก แต่เชื่อมไม่ถูก ซึ่งตอนนี้ มอก.มีมาตรฐานการเชื่อม เราต้องมั่นใจว่า ผู้เกี่ยวข้องของเราเข้าใจพร้อมๆ กับเรา เพราะเป็นสินค้าโภคภัณฑ์ ไม่ใช่สินค้าอุปโภคบริโภค”

อุตสาหกรรมนี้ยังใช้แฟกซ์สั่งซื้อขายกัน เป็นซัพพลายเชนยุค 20-30 ปีก่อน ขณะที่อุตสาหกรรมอื่นกดสั่งซื้อบนมือถือกันแล้ว หรือร้านค้าเหล็กที่มีเป็นพันแห่ง เวลาซื้อขายยังต้องขอปิดถนน เพื่อลำเลียงเหล็กด้วยขนาดความยาวที่มีถึง 6 เมตร แต่อุตสาหกรรมอื่นไม่มีร้านค้าแบบนี้แล้ว ตัวอุตสาหกรรมไม่ใช่เทคโนโลยีขั้นสูง การปรับเปลี่ยนค่อยเป็นค่อยไป ใช้เวลาจูงมือไปด้วยกันทั้งคนขาย ผู้รับเหมา

“อาเฮียอาซ้อยังสั่งซื้อเหล็กผ่านแฟกซ์ก็ยังคงอยู่ แต่ช่วง COVID ที่ร้านค้าปิด การก่อสร้างหยุดชะงัก เราจัดอบรมออนไลน์ ให้ความรู้เรื่องมาตรฐาน มอก. ที่มีประกาศใหม่ ๆ คู่ค้ารุ่นอาวุโสเหล่านี้ก็ตอบรับเข้าร่วมกันจำนวนมาก”

ในฟากของพนักงานซึ่งมีฝ่ายขาย และวิศวกรอย่างละครึ่ง ได้จัดฝึกอบรมฝ่ายขายเพิ่มทักษะให้เข้าใจสิ่งใหม่ๆ เพราะจะขายกันเหมือนเดิมไม่ได้แล้ว และส่วนของวิศวกรได้เติมการจัดการ และการมองภาพทั้งเชนให้ออก

ความยากของการรับมือความเปลี่ยนแปลงครั้งนี้ การสื่อสารเป็นเรื่องสำคัญ บริษัทจัดตั้งหน่วยงานการตลาดและพัฒนาธุรกิจขึ้น (Business Development and Marketing) ภายใต้การดูแลของ ‘ฐิตกร อุษยาพร’ ประธานเจ้าหน้าที่ปฏิบัติการ 1 ใน 2 ผู้บริหารมืออาชีพที่เข้าร่วมงานบริษัทแห่งนี้

2 ปีแรกเป็นช่วงจัดลำดับความสำคัญ สำรวจจุดแข็งของบริษัท ซึ่งพบว่า ตัวองค์กรคือจุดแข็ง ที่เก่งด้านโรงงาน วิศวกรทำได้ทุกอย่าง แต่บริษัทรู้จักลูกค้าน้อย 2 ปีถัดมาเริ่มทำแวลลูเชนให้ชัด อีก 2 ปีถัดไปจะวางแผนมุ่งไปทางไหน เช่น เพิ่มความร่วมมือพันธมิตรใหม่ๆ แผนที่วางไว้ 5 ปีเป็นระยะที่เหมาะสม ด้วยเป้าหมายการเป็นเบอร์ 1 ในใจของลูกค้า เป็นผู้เชี่ยวชาญเรื่องท่อ คนมองอุตสาหกรรมเหล็กอย่างเชื่อถือ ไม่รู้สึกว่าเหล็กเป็นเรื่องไกลตัว หรือใช้เหล็กอะไรก็เหมือนกัน และแน่นอนว่าจะไม่ได้หยุดลงเมื่อครบ 5 ปี

สื่อสารสู่ลูกค้า

ธุรกิจเหล็กดั้งเดิมไม่ให้ความสำคัญกับการตลาด มองเฉพาะซัพพลาย ไม่ต้องมีแบรนด์ก็ขายได้ ไม่ต้องมีผู้จัดการผลิตภัณฑ์มาคอยดูแล ไม่มีมาตรฐานอุตสาหกรรม (มอก.) บังคับ เป็นช่องว่างให้เกิดธุรกิจสีเทา ขายเหล็กไม่เต็มน้ำหนัก โดยใช้แรงจูงใจราคาถูกกว่า

หากในความเป็นจริงแล้ว ราคาที่ถูกกว่า .50 – 5 บาทต่อกิโลกรัม เมื่อคิดส่วนต่างแล้วไม่ได้สูงเกินกว่าผู้บริโภคจะจ่ายได้ ถ้าได้ทราบข้อมูลความแตกต่าง และผลได้ผลเสียที่จะได้รับจากการใช้เหล็กไม่เต็มขนาด ซึ่งเรื่องนี้บริษัทเห็นว่าเป็นหน้าที่ของผู้ผลิตที่ต้องสื่อสารออกไป แม้การขายจะเป็นบีทูบีไม่ได้ขายตรงสู่ผู้บริโภคก็ตาม โดยให้ข้อมูลแก่หน่วยงานที่เกี่ยวข้อง เช่น วิศวกรรมสถาน สภาสถาปนิก สถาบันการศึกษาต่างๆ (หวังจะได้บัณฑิตที่ตรงตามความต้องการของอุตสาหกรรม) เป็นต้น

ล่าสุด บริษัทได้ทำดิจิทัล มาร์เก็ตติ้งสื่อสารออกไป ได้ผลตอบรับที่ดี แต่ละวันมีผู้ติดต่อเข้ามาสอบถาม หรือขอคำแนะนำเรื่องการเลือกใช้เหล็ก

“บริษัทคาดหวังผลอนาคตว่า ผู้บริโภคจะมีสิทธิเลือกเองได้ ระบุได้ว่า เลือกใช้เหล็กแปซิฟิก ไพพ์ เหมือนการระบุว่าต้องเลือกเครื่องใช้ไฟฟ้าประหยัดไฟเบอร์ 5”

เทคโนโลยีดิจิทัลในโรงงาน

ส่วนการนำเทคโนโลยีไอทีมาใช้นั้น เริ่มมีในกระบวนการผลิต การออกแบบ การทำโซลูชันให้ลูกค้า มีหุ่นยนต์ใช้ในการเชื่อม มีไอโอทีใช้ในโรงงาน

ด้านการตรวจสอบ การควบคุมการผลิตบางกระบวนการ การเชื่อมข้อมูลเพื่อช่วยการตรวจสอบให้ทราบว่า เหล็กม้วนนี้มาจากที่ไหน หากเกิดปัญหาจะได้เคลมได้

การนำเพาเวอร์ บีไอมาช่วยวิเคราะห์ธุรกิจ การวิเคราะห์ปัญหาการผลิตเพื่อพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต การขจัดการสูญเปล่า วิเคราะห์การไปหาลูกค้าได้เร็วที่สุด เป็นต้น

อย่างไรก็ตาม จากที่เป็นอุตสาหกรรมหนัก การขนส่งต้องใช้รถเทรลเลอร์ กระบวนการผลิตและขนส่งจึงไม่ได้เป็นไอทีเต็มรูปแบบ และยังไม่ใช่แอปพลิเคชั่นที่ลูกค้าใช้งาน

New S-Curve หนทางอนาคต

จากตลาดที่เริ่มนิ่ง การหา New S-Curve ที่ไม่ใช่ธุรกิจปัจจุบันจึงมีโอกาสเกิดได้สูงในอนาคต แต่ ณ ปัจจุบันต้องการใช้จุดแข็งที่มี ขยายตลาดออกไป และสร้างพันธมิตรหลากหลายมากกว่า ยังไม่คิดทำธุรกิจอื่นที่ทักษะแตกต่างกัน ซึ่งจุดแข็งต้องโดดเด่นเพียงพอที่จะตอบโจทย์ผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย และพาร์ตเนอร์ชิป

ทั้งนี้ ปัจจุบันยังมีวัสดุเหล็กหลากหลายชนิด เพิ่มทางเลือกผู้บริโภค เช่น เหล็กเคลือบสังกะสี (Galvanized Steel) ลูกค้าไม่ต้องนำไปทาสีก่อนใช้ ซึ่งลูกค้าภาคใต้ที่มีไอเค็มจากน้ำทะเลจะชอบมาก เหล็กอลูซิงค์ (Aluzinc) หรือเหล็กที่เคลือบผิวด้วย Zincalume ซึ่งเป็นโลหะผสมระหว่างอลูมิเนียม สังกะสี และซิลิคอน เป็นต้น

เท่ากับตลาดคือตลาดเดิม แต่เคลื่อนจากผลิตภัณฑ์หนึ่งมาเป็นอีกผลิตภัณฑ์ และงานวิจัยมีผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ ออกมาเสมอ บริษัทเปิดรับข้อมูล และปรับตัวให้ทันเทคโนโลยี และความต้องการทางวิศวกรรมของลูกค้า

“โจทย์จะยากขึ้น จากเมื่อก่อนบอกมาแค่ว่าต้องการท่อขนาดเท่านี้ ๆ ขนาดความสูงของอาคารเพิ่มกว่าเดิมหลายเท่าตัว จาก 5 ชั้น 7 ชั้น เป็น 30 -50 ชั้น คุณสมบัติของสินค้าที่ต้องการย่อมเปลี่ยนไป จึงไม่กดดันตัวเองว่าต้องเติบโตปีละ 20% เพียงแต่ต้องมีกำไรต่อเนื่องทุกปี”

บทสัมภาษณ์อื่น ๆ ที่น่าสนใจ

จากครูสอนเคมี สู่ วิถีเกษตรกรอินทรีย์ เมื่อ “รายได้” ไม่ใช่ “ดัชนีชี้วัดความสำเร็จ”

“กร เธียรนุกุล” ลูกไม้ที่หล่น (ไม่) ไกลต้นของทายาทรุ่น 3 แห่งนิวไวเต็ก

เมื่อการศึกษาเปลี่ยนชีวิต ….. “กระทิง” เรืองโรจน์ พูนผล จะใช้ชีวิตนี้เพื่อเปลี่ยนการศึกษาของประเทศ