บทความชุด “กว่า 3 ทศวรรษบนเส้นทาง CIO” จำนวน 5 ตอน เป็นเรื่องราวที่ถ่ายทอดประสบการณ์และมุมมองของ ‘สมคิด จิรานันตรัตน์’ ผู้นำความเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีสารสนเทศมาสู่องค์กรธุรกิจทั้งภาครัฐและเอกชนในฐานะ Chief Information Officer (CIO) มืออาชีพ จนกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของวงการการเงิน และตลาดทุน รวมถึงบริการภาครัฐภายใต้แอปชื่อดังว่า “เป๋าตัง”
ตามที่ได้ทราบกันแล้วว่า ก่อนจะไปทำโปรเจคต์สำคัญให้กับ “กรุงไทย” ‘สมคิด จิรานันตรัตน์’ เพิ่งเกษียณตัวเองจาก “กสิกรไทย” อีกหนึ่งธนาคารที่เขาได้ฝากผลงานเด่นอันน่าภาคภูมิไว้ในนาม KBTG
โอกาสดี ๆ นี้ มาชวนซีไอโอผู้เปี่ยมความสามารถย้อนอดีตกัน
สมคิดเข้าไปร่วมงานกับธนาคารกสิกรไทยในช่วงที่ธนาคารมีโครงการใหญ่ระดับโลก คือ โครงการ ‘K Transformation’
โครงการดังกล่าวต้องการพลิกโฉมเทคโนโลยีของธนาคารกสิกรไทยครั้งใหญ่ โดยการปรับโครงสร้างทางเทคโนโลยี “แทบจะทั้งหมด” ด้วยการยกเครื่องระบบหน้าบ้าน ระบบข้อมูล ระบบหลังบ้าน ระบบไอทีใหม่ทั้งองค์กร
ซึ่งแตกต่างจากที่อื่น ๆ ที่จะลงมือทำทีละระบบ ดังนั้นการที่สิ่งต่างๆ เหล่านี้เกิดพร้อมกันย่อมจะ “ผิดพลาดไม่ได้” เลย
สมคิดบอกว่า ในขณะนั้นธนาคารพึ่งพาเทคโนโลยีของเวนเดอร์หลายราย เมื่อเขาเข้าไปร่วมงานได้มองเห็นว่า ความสามารถภายในของทีมงานมีค่อนข้างน้อย ด้วยจำนวนวิศวกรระบบเพียง 20 กว่าคนเท่านั้น
สร้างทีม-แยกธุรกิจ KBTG
ซีไอโอมืออาชีพมองว่า อนาคตเทคโนโลยีจะมีบทบาทกับธุรกิจมากขึ้น ๆ มีความจำเป็นอย่างมากต้องเสริมทีมภายใน ถึงแม้ว่าเวลานั้นจะเอาท์ซอร์สไปมากก็ตาม แต่การเสริมทีมภายในเป็นเรื่องสำคัญของการจะเดินไปสู่อนาคต เขาจึงขออนุมัติจากซีอีโอเพิ่มจำนวนวิศวกรระบบจาก 20 คนเป็นปีละหลายร้อยคน
ผลลัพธ์หลังจากเวลาผ่านไป 4-5 ปี ธนาคารกสิกรไทยมีพนักงานด้านเทคโนโลยีนับพันคน
จากที่ได้สะสมความสามารถมา 4-5 ปี ก็ถึงจังหวะเวลาที่ต้องสร้างทีมเอง ซึ่งเป็นช่วงเวลาที่กระแสความหวาดกลัวเรื่องดิจิทัลดิสรัปชั่นกำลังก่อตัวขึ้น โดยมองว่าถ้ามีดิจิทัลดิสรัปชั่นขึ้นจริง จะต้องสร้างทีมภายในให้เก่งมาก ๆ และต้องเข้าสู่ระดับเวิลด์คลาสด้วย
นั่นคือที่มาของการแยกกลุ่มเทคโนโลยีออกจากธนาคาร สร้างเป็นองค์กรใหม่ในชื่อ “กสิกร บิซิเนส เทคโนโลยี กรุ๊ป” (KBTG) เพื่อเป้าหมายสร้างความสามารถด้านเทคโนโลยีให้เข้าใกล้ระดับเวิลด์คลาสมากกว่าเดิม
เปลี่ยนระบบคอร์แบงก์ดันขึ้นคลาวด์
การเข้าไปร่วมงานครั้งนี้ สมคิดเผชิญเรื่องใหญ่ ๆ หลายเรื่อง ด้วย K Transformation เป็นโครงการขนาดใหญ่ และซับซ้อน ทำให้มีเรื่องที่ต้องเป็นกังวลมาก กล่าวคือ ถ้าสร้างความสามารถได้ไม่ดีพอ จะทำให้โปรเจคต์ยืดเยื้อ และค่าใช้จ่ายที่ตามมาจะเพิ่มขึ้นมหาศาล
พร้อมกับมองอุปสรรคในโครงการที่ต้องเปลี่ยนคือระบบ “Core Banking” ซึ่งใช้ตัวหนึ่งอยู่ ถ้าเอาขึ้นระบบไปแล้วจะมีต้นทุนการดำเนินการตามมาค่อนข้างสูง สาเหตุจากความซับซ้อนของระบบ
ดังนั้น จึงเปลี่ยนระบบ “Core Banking” ใหม่ เป็นตัวที่เลือกแล้วว่าจะสามารถทำได้ภายใต้กรอบเวลาและงบประมาณ ทั้งมีความสามารถลดต้นทุนค่าใช้จ่าย แต่เพิ่มความสามารถในการต่อยอดไปในโลกของดิจิทัลดิสรัปชั่นได้
“ผมในฐานะซีไอโอ ต้องไปน้าวโน้มคณะกรรมการบริษัทและซีอีโอว่า เรามีความเชื่อมั่นในตัวใหม่ และเปรียบเทียบให้ดูว่าถ้าใช้ตัวใหม่แล้วค่าใช้จ่ายจะน้อยกว่าเดิม และความมั่นใจมีมากกว่า”
ทั้งนี้ ตัวเก่ามีข้อจำกัดที่ใช้งานมานาน 30-40 ปีแล้ว การเปิดบัญชีใหม่ของบางสาขาจะเริ่มเปิดไม่ได้แล้ว ฉะนั้น ถ้าข้ามปีไปธนาคารจะมีข้อติดขัดเรื่องการเปิดสาขา แต่ตามแผนงานจะต้องทำให้เสร็จภายในปี 2015 จึงต้องมานั่งคิดหาวิธีการทำให้เสร็จทันเวลา
จัดลำดับความสำคัญ-ทำงานเสร็จก่อนกำหนด
วิธีการของสมคิดคือ กลับเข้าเสนอบอร์ดอีกครั้ง ให้เลื่อนกำหนดเปิดเร็วขึ้น 5 เดือน จากเดือนตุลาคมเป็นพฤษภาคม
โดยวิธีการทำให้โครงการเร็วขึ้น มีองค์ประกอบ 4 เรื่องหลัก คือ 1. ต้องโฟกัสได้ว่าอะไรเป็นสิ่งสำคัญ เป็นจุดที่ต้องทำ ณ ตอนนั้น และอะไรไม่สำคัญ สามารถเลื่อนออกไปได้
2. ระบบวิธีการตัดสินใจ ทำอย่างไรให้ตัดสินใจได้รวดเร็ว ซึ่งสมคิดเข้าไปมีบทบาทการตัดสินใจด้านเทคนิคค่อนข้างมาก เพื่อให้เกิดการสรุปผลและจัดการได้รวดเร็ว
3. การลงลึกไปในเนื้อหา รายละเอียดที่มีค่อนข้างมาก และ 4. การจะทำงานร่วมกับคนที่มาจัดการปัญหาโครงการ ผู้เข้ามาบริหารโครงการต้องมีความแม่นยำมาก ๆ
“จะบอกว่าเป็นความโชคดีก็ได้ เพราะได้มือบริหารโครงการที่เก่งมาก ๆ มาจาก ‘เอคเซนเชอร์’ (บริษัทที่ปรึกษาด้านเทคโนโลยีชั้นนำระดับโลก) ซึ่งการทำโครงการให้เสร็จได้จริงตามกำหนดจะช่วยลดค่าใช้จ่ายลงนับพันล้านบาท ตามที่กล่าวมาแล้วว่า ยิ่งใช้เวลาทำโครงการยิ่งนาน ยิ่งมีค่าใช้จ่ายสูง งบประมาณที่ลดลงไปได้นี้สามารถนำมาทำโครงการใหญ่ๆ ได้อีก”
ผลลัพธ์ที่ได้คือ โครงการเสร็จในเดือนมิถุนายน แต่เนื่องจากเป็นช่วงปลายไตรมาส 2 จึงไม่ขึ้นระบบ แต่ขยับเวลาออกไปเพื่อนำคอร์แบงกิ้งระบบใหม่ขึ้นในเดือนกรกฎาคมแทน ซึ่งยังทำให้ประหยัดเงินได้มาก แม้จะเป็นความสำเร็จที่ผ่านระยะเวลายืดเยื้อหลายปี แต่ความสำเร็จนี้สร้างความเชื่อมั่นต่อผู้บริหาร กรณีจะทำโครงการอื่น ๆ ต่อไป
ความสำเร็จดึงดูดความร่วมมือ
K Transformation เป็นโครงการที่ผู้บริหารธนาคารกสิกรไทย คณะกรรมการบริหารทุกคนต่างรับรู้ว่าเป็นโครงการที่ดี แต่ก็เป็นโครงการที่ยืดเยื้อ การทำคอร์แบงก์กิ้งทำให้ธุรกิจที่รายรอบคอร์แบงก์กิ้งต้องหยุดการเคลื่อนตัวเป็นเวลานาน
“แต่พอเราทำสำเร็จ หรือตั้งแต่มีแนวโน้มว่าจะสำเร็จ ต้องการความร่วมมือจากภาคธุรกิจต่าง ๆ ก็ส่งทรัพยากรที่ต้องการมาช่วย ทุกคนต้องการให้สำเร็จ เพราะเสร็จแล้วจะสามารถทำธุรกิจได้เต็มกำลัง”
พิสูจน์ 3 ความสำเร็จ
สรุปผลงานที่ทำสำเร็จในโครงการ K Transformation ของสมคิด ประกอบด้วย 1. การดึงขีดความสามารถมาอยู่ภายในองค์กร โดยเลิกการเอาท์ซอร์ส นำทั้งหมดกลับมาทำเอง
2. ตั้งกลุ่มเทคโนโลยีใหม่ KBTG โดยรับคนระดับเวิลด์คลาสจากต่างประเทศมาช่วยงานมากขึ้น ซึ่งสาเหตุหลักของการตั้งกลุ่มคือต้องการสร้างศักยภาพระดับเวิลด์คลาส เพราะเมื่อมีเทคโนโลยีใหม่เกิดขึ้นมาก ทั้งเอไอ แมชชีนเลิร์นนิ่ง ดีพเลิร์นนิ่ง บล็อกเชน แอดวานซ์โปรแกรมมิ่ง ถ้ายังทำแบบเดิม ก็จะได้ผู้ที่มาร่วมงานแบบเดิม แต่เมื่อแยกหน่วยงานออกมาจะสร้างวัฒนธรรมแบบใหม่ที่เป็นเทคคัมพานี เป็นเทคคัลเจอร์ได้
3. การทำ K PLUS เวอร์ชั่นใหม่ และสร้างทีมจากคนใหม่ เด็กจบใหม่ หรือมีประสบการณ์มาไม่กี่ปี แต่มีประสิทธิภาพสูง ซึ่งเป็นกลุ่มที่เป็นกำลังสำคัญมาก ๆ ของธนาคารกสิกรไทย และ KBTG นับเป็นการตัดสินใจที่ไม่ผิดในการดึงงานมาทำเอง ทำให้ลดค่าใช้จ่ายได้เป็นพันล้านบาท
ปัจจุบัน K PLUS เพิ่มจำนวนการใช้เป็น 20 ล้านทรานแซกชั่นต่อวัน ถือว่าสูงมาก และเป็นโมบายแบงกิ้งที่ค่อนข้างเสถียร เมื่อเทียบกับโมบายแบงกิ้งอื่น ๆ ทั้งในประเทศและต่างประเทศ เป็นต้นแบบโมบายแบงกิ้งที่หลาย ๆ ธนาคารมาดูงาน และต้องการทำตาม
“ผมไปต่างจังหวัด หรือสนามกอล์ฟ ได้สอบถามว่า ใช้โมบายแบงกิ้งของใคร ส่วนใหญ่ตอบว่า K PLUS และทุกคนบอกเป็นเสียงเดียวกันว่า ใช้ง่ายมาก แสดงว่าการออกแบบ K PLUS เข้าถึงกลุ่มคนระดับล่างมากขึ้น”
โครงการ K Transformation ถือเป็นการพลิกโฉมเทคโนโลยีจากเดิมที่คิดว่าเทคโนโลยีจะมีส่วนช่วยพัฒนาองค์กร เปลี่ยนเทคโนโลยีให้รองรับอนาคตที่จะเปลี่ยนไป และให้เข้าถึงลูกค้าได้ดีขึ้นกว่าเดิม
แน่นอนว่าเป็นโครงการสำคัญ แต่ขณะเดียวกันก็เป็นโครงการที่ยาก จากการทำพร้อมกันทั้งหมด จึงมีความซับซ้อนและยุ่งยาก ซึ่งสมคิดกล่าวอย่างถ่อมตัวว่า “เป็นความโชคดีที่ทำได้สำเร็จ และส่งโครงการถึงฝั่งได้”
สร้างความสามารถภายใน-ลดต้นทุน
สมคิด ขยายความเรื่องการสร้างความสามารถภายในว่า เป็นตัวช่วยองค์กรได้มาก โดยเฉพาะ 1. เรื่องต้นทุนการผลิตและพัฒนา และ 2. ทำให้เกิดความยืดหยุ่นในการบริหารจัดการ เช่น หากให้ทีมภายในออกแบบ UX/UI และให้รีวิววันละ 2-3 รอบก็สามารถทำได้ แต่ถ้าเป็นงานเอาท์ซอร์สกว่าจะให้แก้ไขกลับมาใหม่ต้องใช้เวลาเป็นสัปดาห์ จึงต่างกันหลายเท่า 3. ทีมที่สร้างขึ้น เป็นทีมที่เก่ง จะช่วยดึงดูดคนเก่งอื่น ๆ มาช่วยเสริมให้เกิดแรงกระตุ้นของการสร้างความสามารถ
สมคิดเล่าถึงการรับคนระดับเวิลด์คลาสเข้าร่วมทีมว่า เขาต้องตระเวนโรดโชว์ต่างประเทศหลายๆ ประเทศ ทั้งยุโรป อเมริกา ญี่ปุ่น และที่ซิลิคอนวัลเลย์ เพื่อรับคนไทยเก่ง ๆ กลับมาช่วยงาน ถึงวันนี้มีหลายคนที่เป็นกำลังสำคัญของธนาคารกสิกรไทย
“การจะชวนเขากลับมาได้ ต้องมีงานที่น่าสนใจให้เขาทำ และต้องมีสิ่งที่เราทำสำเร็จแล้วไปเล่าให้เขาฟัง ไม่ใช่โม้อย่างเดียว และในอนาคตยังมีงานที่ต้องทำอีก ซึ่งจะเกิดประโยชน์แก่คนไทย เขาจะมีส่วนเข้ามาช่วยอย่างไร”
หนึ่งในงานที่เป็นหน้าเป็นตานำไปเล่าได้คือ ผลงานการประกวดไอเดียใหม่ ๆ ในงาน Singapore Fintech Festival ครั้งแรกในปี 2016 ที่ส่งโครงการธนาคารสำหรับผู้มีความบกพร่องทางการเห็นเข้าร่วม และได้รับรางวัลที่ 1 เป็นการพิสูจน์ว่าการรับคนด้วยศักยภาพ ความสามารถคนของเราก็ทัดเทียมกับระดับสากลได้ แม้จะประกวดในต่างประเทศก็ชนะที่ 1 ได้
คัดคนเก่งเสริมทีมแกร่ง
หนึ่งในหัวใจหลักของการสร้างการเติบโตอย่างแข็งแกร่งคือ คน หรือการสร้างทีม ที่เป็นเรื่องสำคัญของทุกหน่วยงาน ซึ่งการสร้างทีมที่แข็งแรง ซีไอโอต้องมีบทบาทสำคัญที่จะหาคนเก่งมาช่วย
“ผมเองถือว่า โชคดีที่มีโอกาสสร้างทีมหลายแห่ง ตั้งแต่ที่ตลาดหลักทรัพย์ฯ ที่เซ็ตเทรด ที่ธนาคารยูโอบี ที่ธนาคารกสิกรไทย และสร้างจากเกือบศูนย์ไปจนเป็นทีมขนาดใหญ่ ซึ่งการสร้างทีมมีสิ่งที่ต้องเรียนรู้เยอะ”
จากประสบการณ์ที่พบเจอมา สมคิดเห็นว่าบางคนเชื่อว่าสร้างทีมจากประสบการณ์ของคน คือไม่รับคนใหม่เลย ไปรับคนที่มีประสบการณ์ ทั้งบิสิเนสอนาลิสต์ หรือโปรแกรมเมอร์ แต่ความเชื่อของสมคิดคือ การผสมผสาน จะไม่รับผู้ที่มีประสบการณ์เข้ามาร่วมทีมมากนัก แต่พิจารณารับจากศักยภาพของคนเป็นสำคัญ
พร้อมเผยเคล็ดลับที่สะสมมาคือ ศักยภาพที่ดีที่สุด (ของคนที่รับ) ในประเทศไทยอยู่ที่ท็อปยูนิเวอร์ซิตี้ หรือบางมหาวิทยาลัยก็ได้ แต่ต้องคัดเลือก ต้องมีวิธีการกรอง ซึ่งสมัยนี้มีวิธีการกรองมาก จะใช้ข้อสอบก็ได้ เช่น รับดิเวลลอปเปอร์ก็มีข้อสอบวัด ถ้าจะเข้ามาต้องผ่านข้อสอบนี้ก่อน
“แต่จากประสบการณ์ของผม มหาวิทยาลัยชั้นนำจะมีคนที่ผ่านข้อสอบมากกว่า แต่เราไม่ทิ้งมหาวิทยาลัยอันดับ 2 อันดับ 3 ถ้าผ่านข้อสอบนี้ได้ เราก็รับ คือเรารับคนที่มีศักยภาพที่พร้อมจะเรียนรู้ เป็นกำลังสำคัญขององค์กร และผมเชื่อว่าคนที่มีศักยภาพนั้นเมื่อผ่านการเทรนไม่นานก็จะเก่งมาก”
สมคิดย้ำว่า สิ่งที่กล่าวมานี้กลั่นจากประสบการณ์ที่เคยทำมาหลายแห่ง ซึ่งเขาต้องเข้าไปสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับมหาวิทยาลัยที่มีเด็กเก่งๆ ซึ่งมีอยู่หลายแห่งในประเทศไทย
ประโยชน์เอาท์ซอร์ส ณ ช่วงเวลาหนึ่ง
จากที่ได้กล่าวไปข้างต้นว่า สมคิดได้รื้อระบบเอาท์ซอร์ส ที่ธนาคารใช้งานมาระยะเวลาหนึ่ง สร้างทีมและดึงงานเข้ามาทำภายในองค์กร อาจมีผู้สงสัยว่า แล้วงานเอาท์ซอร์สที่ทำ ๆ กันอยู่นั้น มีประโยชน์ต่อองค์กรจริงหรือ
ในมุมนี้ สมคิดบอกว่า เอาท์ซอร์สมีประโยชน์ในช่วงเวลาหนึ่งที่องค์กรของเรายังมีพลังหรือความสามารถไม่เพียงพอ จะต้องให้เอาท์ซอร์สเข้ามาช่วย แทนการรอเวลาที่องค์กรสร้างความสามารถ ซึ่งไม่ทันเวลา เวนเดอร์จะมีสรรพกำลังมาช่วยทำให้ดีขึ้นและเร็วขึ้น
“แต่พอถึงจุดที่เทคโนโลยีกลายเป็นคอร์บิสิเนส ไม่ใช่ตัวเสริมแล้ว เราจะต้องทำเองได้ ต้องเป็นตัวหลัก เปลี่ยนบทบาทจากผู้ดูเป็นผู้ทำ และต้องสามารถมองเห็นเทคโนโลยีในอนาคต และจินตนาการ มีไอเดียใหม่ ๆ มีนวัตกรรม ที่ทำด้วยตัวเองได้ และเอาคนอื่นมาเสริม เช่น สตาร์ตอัพ เทคคัมปานี หรือเวนเดอร์”
ทั้งนี้ การจะเลือกใช้งานเอาท์ซอร์ส หรือสร้างทีมขึ้นมาเอง แต่ละองค์กรมีปัจจัยต่าง ๆ ต้องพิจารณา เช่น ความต้องการ เป้าหมายที่จะดำเนินการ ความพร้อมขององค์กร และที่สำคัญคือเงินทุนที่จะใช้ดำเนินการ
อศินา พรวศิน – สัมภาษณ์
มรกต รอดพึ่งครุฑ – เรียบเรียง
