บทความชุด “กว่า 3 ทศวรรษบนเส้นทาง CIO” จำนวน 5 ตอน เป็นเรื่องราวที่ถ่ายทอดประสบการณ์และมุมมองของ ‘สมคิด จิรานันตรัตน์’ ผู้นำความเปลี่ยนแปลงด้านเทคโนโลยีสารสนเทศมาสู่องค์กรธุรกิจทั้งภาครัฐและเอกชนในฐานะ Chief Information Officer (CIO) มืออาชีพ จนกลายเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญของวงการการเงิน และตลาดทุน รวมถึงบริการภาครัฐภายใต้แอปชื่อดังว่า “เป๋าตัง”
คงไม่เกินความจริงถ้าจะบอกว่า บนถนนสายซีไอโอมืออาชีพของ ‘สมคิด จิรานันตรัตน์’ สร้างงานใหญ่ให้ประสบความสำเร็จมามากมาย ผ่านยุคสมัยแห่งการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีมาอย่างต่อเนื่อง ซึ่งก่อนหน้านี้ได้ไล่เรียงทั้ง 4 ยุคมาแล้ว พูดถึงยุคดิจิทัลดิสรัปชัน (Digital Disruption) ที่เกิดความตื่นตัวเมื่อประมาณ 4-5 ปีที่ผ่านมาว่า
แท้จริงแล้วยุคดิจิทัลดิสรัปชันเกิดขึ้นมากว่า 10 ปีแล้วเริ่มจากการที่คนนำเทคโนโลยีดิจิทัลมาออกแบบให้เกิดความสะดวก เกิดคุณค่าใหม่ เช่น Airbnb สร้างแชริ่ง อีโคโนมี เปลี่ยนคอนเซ็ปต์การเช่าที่พักตามโรงแรมเป็นการนำที่พักของคนทั่ว ๆ ไปมาแชร์กัน หรือ Uber ดิสรัปต์เทคโนโลยีแบบเก่าเป็นการเรียกบริการขนส่งสาธารณะในระบบไทม์-แชริ่ง
แม้แต่ Netflix บริการสตรีมมิ่งแบบต้องเป็นสมาชิกที่เกิดขึ้นประมาณปี 2010 แม้ช่วงเริ่มต้นการสตรีมอาจไม่ค่อยสะดวก เพราะเทคโนโลยียังไม่เก่งมาก มีความติดขัดระหว่างรับชม แต่ใช้เทคโนโลยีเข้าปรับปรุงจนลื่นไหลขึ้น และมีหนังเข้าในระบบมากขึ้น รวมถึงการลงทุนสร้างหนังเอง นำไปสู่ช่วงที่คนเลิกใช้เทคโนโลยีแบบเดิม จนหลาย ๆ โปรดักชัน เฮ้าส์ เช่น ดิสนีย์ อเมซอน เริ่มสร้างตัวเองเป็นเอ็นเตอร์เทนเมนต์ สตรีมมิ่ง คล้าย ๆ กับ Netflix นี่คือการเกิดเป็นดิจิทัลดิสรัปชัน
แพลตฟอร์มต้นทุนต่ำกว่าหลายสิบเท่า
จังหวะนั้น ธนาคารกสิกรไทยเริ่มคิดว่าดิจิทัลดิสรัปชันจะมากระทบธุรกิจธนาคารไหม ในฐานะที่ธุรกิจธนาคารเป็นธุรกิจตัวกลาง ทำหน้าที่เป็นตัวกลางระหว่างผู้ฝากเงินกับผู้กู้เงิน
ธุรกิจตัวกลางจะถูกด้อยค่าลง เพราะเทคโนโลยีดิจิทัลเข้ามาแทนที่ ทำมาร์เก็ตติ้งระหว่างคน 2 ฝั่งได้ดีขึ้น
แม้ช่วงเริ่มต้นไม่มีอะไรที่จะทำให้รู้สึกว่าธนาคารจะอยู่ไม่รอด จนมีธุรกิจที่เป็นธุรกิจดิจิทัลที่ใหญ่ขึ้น ๆ เช่น Grab มี Grab Finance หรือ Facebook มี Facebook Pay มีขายของ หรือ Alibaba เริ่มจากขายของแล้วมี Alipay หลัง ๆ เริ่มมีธนาคารของตัวเอง
“พอเกิดแบบนั้นแล้ว เราก็มาดูว่าธุรกิจอื่นที่โตมาจากธุรกิจแพลตฟอร์ม ถ้ามาทำธนาคารจะได้เปรียบธนาคารเดิมมากไหม ทั้งต้นทุน ความฉลาด ความสามารถในการเข้าถึงลูกค้า”
ปรากฏว่าต้นทุนต่ำกว่าธุรกิจธนาคารเดิมเป็นหลายสิบเท่า วิธีการเข้าถึงลูกค้าด้วยต้นทุนที่ต่ำมาก และรู้จักลูกค้าจากข้อมูลที่ลูกค้าไปใช้บริการหรือสั่งซื้อสินค้า อย่างเช่นกรณี We Chat ประเทศจีนที่มีบริการสินเชื่อ WeChat Pay จะแตกต่างจากวิธีของธนาคาร และสามารถสร้างความเชื่อถือได้จากพฤติกรรมของลูกค้าที่ใช้บริการอื่นมาก่อน
ดังนั้น ธนาคารต้องเริ่มปรับปรุง สร้างโมบายแบงกิ้งที่เก่งขึ้น มองภาพลักษณะแพลตฟอร์มมากขึ้น แทนการทำธุรกิจธนาคารอย่างเดียว จะมีข้อมูลที่เป็นทรานแซกชั่นอย่างเดียว ก็เริ่มขยายไปธุรกิจอื่น เกิดคำว่าดิจิทัลทรานสฟอร์เมชัน
ก่อนทรานสฟอร์มต้องปรับมายเซ็ต
แม้องค์กรจะตื่นตัวว่าต้องทำดิจิทัลทรานสฟอร์เมชันรับมือกับดิจิทัลดิสรัปชั่นที่เกิดขึ้น แต่ในความเป็นจริงแล้ว มีเพียงไม่กี่แห่งที่ประสบความสำเร็จในการทำดิจิทัลทรานสฟอร์เมชัน
ปัญหาหลักของการเปลี่ยนแปลงเป็นเรื่อง soft side ไม่ใช่การคิดระบบใหม่ ดีไซน์ใหม่ โปรดักส์ใหม่ บริการใหม่ แต่เกี่ยวกับคน วัฒนธรรม และมายเซ็ตของคน
“สมมติว่า ถ้าทุกคนในองค์กรเชื่อในเทคโนโลยีใหม่จะมาดิสรัปต์ได้ แต่การเปลี่ยนวัฒนธรรมและมายเซ็ตไม่ได้เปลี่ยนได้ภายในชั่วข้ามคืน” สมคิด เล่าประสบการณ์จริง
ทั้งนี้ การจะปรับเปลี่ยนนั้น ในองค์กรขนาดใหญ่ต้องตั้งเป็นคณะกรรมการเพื่อการพัฒนาแต่ละเรื่อง ๆ โดยขั้นตอนเหล่านี้ต้องใช้เวลา ซึ่งไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลง จะไม่เหมือนกับบริษัทเทคโนโลยี หรือบริษัทแพลตฟอร์มที่ทำได้ด้วยการตัดสินใจที่รวดเร็ว
ไม่เพียงเรื่องคน แต่การที่ธนาคารจะสร้างสิ่งใหม่ ๆ ต้องกำหนดลำดับความสำคัญ ซึ่งต้องกำหนดจาก short-term revenue สมมุติว่า ต้องการทำดิจิทัลทรานสฟอร์เมชัน มองอนาคตธนาคารเป็นดิจิทัลแพลตฟอร์ม แต่ได้ตั้งเป้าให้สาขาต่าง ๆ ต้องทำรายได้เท่านี้ ๆ ซึ่งสาขาเป็นลักษณะทางกายภาพ ตรงกันข้ามกับดิจิทัลแพลตฟอร์ม
ดังนั้น บางองค์กรจะไม่สร้างสิ่งใหม่มาแทนที่สิ่งเดิม (cannibalize) ได้แต่รอจนกว่ารายได้เดิมจะหายไป ถึงค่อยไปสร้างของใหม่ นี่คืออุปสรรคในเรื่องของมายเซ็ต
“เพราะฉะนั้น การทำดิจิทัลทรานสฟอร์เมชันไม่ใช่เรื่องง่าย อยู่ที่ว่าคุณจะทำจริงไหม และมี passion มีฟิวเจอร์มายเซ็ตแค่ไหน เปิดตัวเองแค่ไหน การตัดสินใจ มีความเป็นผู้นำที่จะมาจัดการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงได้มากแค่ไหน”
ในฐานะที่ซีไอโอเป็นผู้เชี่ยวชาญด้านเทคโนโลยี อาจจะเห็นว่าดิสรัปชั่นกำลังจะมา มีความเสี่ยง แต่อาจไม่มีความสามารถ หรืออำนาจบารมีมากเพียงพอในการสร้างวัฒนธรรม หรือสร้างมายเซ็ตที่เหมาะแก่การรับมือ
อย่างไรก็ตาม ซีไอโอนอกจากเป็นนักเทคโนโลยี ยังต้องเป็นนักสื่อสารที่ดี ที่จะไปขอการสนับสนุนที่ทำให้องค์กรเปลี่ยนได้จริง
ซีไอโอสำคัญต่อดิจิทัลดิสรัปชัน
แม้เทคโนโลยีจะถูกดิสรัปต์ แต่ซีไอโอไม่ถูกดิสรัปต์ ยังเป็นผู้มีบทบาทสำคัญในเรื่องของดิจิทัลทรานฟอร์เมชั่น เพียงแต่ซีไอโอทำคนเดียวไม่ได้ ต้องหากำลังสนับสนุน ซึ่งหากทำไม่สำเร็จ อาจทำให้ทั้งธุรกิจถูกดิสรัปต์ ไม่ใช่ซีไอโอคนเดียว
“ตัวซีไอโอย้ายงานได้ แต่ธุรกิจนั้น ๆ ถ้าไม่เปลี่ยน หรือเปลี่ยนไม่ทันเวลาเพื่อรับการแข่งขันในอนาคต ก็อาจทำให้อยู่ไม่รอดในอนาคต”
ในช่วงดิสรัปชัน ส่วนใหญ่ผู้จะมาดิสรัปต์มักเป็นเทคคอมปานีที่มีลักษณะเป็นเทคคัลเจอร์ ซึ่งเคลื่อนตัวด้วยความรวดเร็วโดยธรรมชาติอยู่แล้ว ถ้าองค์กรปรับตัวไม่ทัน หรือยังช้าอยู่ การตัดสินใจหรือการเคลื่อนตัวจะไปลำบาก
ซีไอโอหลายคนเริ่มปรับตัว ไม่ใช่หน่วยงานไอทีอย่างเดียว แต่นอกไอทีด้วย โดยนำคอนเซ็ปต์ของ agile มาใช้ ซึ่งขบวนการ agile หรือการทำงานแบบคล่องแคล่วว่องไวด้วยการลดขั้นตอน จะช่วยให้การทำงานรวดเร็วมากขึ้น และคนทำงานมีส่วนร่วมในการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น
แต่ agile อย่างเดียวยังไม่พอ การตัดสินใจขององค์กรต้องรวดเร็วด้วย และให้ความสำคัญต่อเรื่องในอนาคต ซึ่งซีไอโอต้องมีแรงสนับสนุนที่ดี
เปิดทางให้คนรุ่นใหม่
คุณสมบัติซีไอโอยังต้องเป็นผู้ที่ติดตามเทคโนโลยีใหม่ ๆ อย่างใกล้ชิด และติดตามความเป็นไปของโลกอย่างใกล้ชิด ซีไอโอพันธุ์แบบนี้จะเป็นซีไอโอที่ต่อยอดได้ มีความคิดใหม่ ๆ และช่วยองค์กรได้ ช่วยประเทศได้
แต่ถ้าซีไอโอมัวยุ่งกับงานแบบเดิมจะไม่มีเวลาศึกษาของใหม่ ๆ แนวโน้มโลก เทรนด์เทคโนโลยีใหม่ๆ ก็จำเป็นต้องสร้างซีไอโอพันธุ์ใหม่ขึ้นมา
“อาจเป็นคนละคน เป็นอีกสปีชี่หนึ่งขึ้นมา แต่อยากหนุนซีไอโอที่เป็นอยู่แล้วว่า การตามเทคโนโลยีใหม่ ๆ ไม่ได้ยาก เพียงต้องสร้างแพชชั่น ในสิ่งที่เทคโนโลยีใหม่ ๆ เอื้อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ซึ่งซีไอโอก็ต้องเปลี่ยนตัวเองพอสมควร”
ทั้งนี้ ซีไอโอพันธุ์ใหม่ควรเป็นซีไอโอที่เข้าใจเทคโนโลยี ถ้าเป็นซีไอโอที่ไม่เข้าใจเทคโนโลยีเลย หรืออายุมากแล้ว ไม่ถนัดเรื่องเทคโนโลยีเลย ก็ควรเปลี่ยนผ่านให้รุ่นลูกรุ่นหลานมาช่วยเปลี่ยนผ่านสู่โลกยุคใหม่
เนื่องจากหากไม่เข้าใจเทคโนโลยีจะเปลี่ยนไปอย่างไร ขาดแพชชั่น ไม่เห็นผลกระทบ จะส่งผลให้องค์กรลงทุนเรื่องใหม่ ๆ ได้น้อยมาก แต่คนที่มีพลังผลักดันไปข้างหน้า รู้ว่าอยู่กับที่คือถอยหลังและไม่รอดในดินแดนแห่งใหม่ จะเป็นผู้กระตือรือร้นสร้างแรงจูงใจที่จะเกิดการเปลี่ยนแปลงขนาดใหญ่ได้
สิ่งที่ซีไอโอทำได้คือการสื่อสาร การทำให้ผู้บริการสูงสุดมองเห็นภาพเดียวกับที่เรามองเห็น
“ทุกวันนี้จากข่าวสารที่เกิดขึ้นมากมาย ผู้บริหารสูงสุดของหลายหน่วยงานทั้งรัฐและเอกชน รวมทั้งบอร์ดบริหาร ก็พยายามหากรรมการอิสระที่มีความเข้าใจเทรื่องเทคโนโลยีเข้าไปช่วยเสริมไอเดีย ซึ่งผมเชื่อว่า วันนี้ง่ายกว่าเมื่อ 4-5 ปีที่แล้ว เพราะไม่เพียงซีไอโอคนเดียว แต่ซีอีโอ บอร์ด ผู้บริหารระดับสูง เริ่มมองเห็นการเปลี่ยนแปลงตรงนี้ เพราะเริ่มชัดขึ้น ๆ”
ต้องเป็นปลาใหญ่เคลื่อนที่เร็ว
ในด้านความอยู่รอดขององค์กร สมคิดเปรียบเทียบองค์กรถือเป็นปลาใหญ่ ถ้าเป็นปลาใหญ่ที่ช้าก็อาจไม่รอด หรือสตาร์ทอัพที่เป็นปลาเร็ว เคลื่อนตัวเร็วแต่ยังเล็กอยู่ก็อาจไม่รอด เพราะในตลาดยังมีคนที่เร็วด้วย และมีทรัพยากร มีความใหญ่ด้วย
ปัญหาคือจะทำอย่างไรให้ปลาเร็วเป็นปลาใหญ่ หรือปลาใหญ่เป็นปลาเร็ว ซึ่งเป็นสิ่งที่ต้องเกิดการแก้ไข หรือผสมผสานกันได้
องค์กรขนาดใหญ่ที่รู้ตัวเองว่าเคลื่อนตัวได้ช้า หลายองค์กรใช้วิธีไปสร้างปลาเร็ว เป็นวัฒนธรรมใหม่ โดยมีปลาใหญ่ หรือองค์กรใหญ่ที่มีทรัพยากรคอยให้การสนับสนุนให้ปลาเร็ววิ่งไปข้างหน้าด้วยความรวดเร็ว และพร้อมสนับสนุนให้ปลาเร็วตัวนี้เติบใหญ่ได้
“ตัวอย่างเช่น ธนาคารกรุงไทย มีคำว่า เรือรบ และเรือเร็ว อยู่ในธนาคารที่มีทรัพยากรมาก มีกำลัง มีวิธีคิดที่ต้องการไปข้างหน้า แต่ด้วยข้อจำกัดบางอย่างขององค์กรที่ใหญ่มาก จะเคลื่อนตัวได้ไม่เร็วก็ไปสร้างบริษัทชื่อ อินฟินิธัส บาย กรุงไทย เป็นเรือเร็วหรือปลาเร็ว ให้บริการดิจิตัลแพลตฟอร์ม ส่วนปลาใหญ่มีทรัพยากรช่วยให้ปลาเร็วเคลื่อนที่ไปอย่างรวดเร็วได้”
“ข้อมูล” สิ่งสำคัญในยุคดิสรัปชัน
ในยุคดิสรัปชัน พูดกันว่าข้อมูลเป็นสิ่งสำคัญ การมีข้อมูลมากจะเอื้อให้เข้าใจความเป็นไปหลายอย่าง หนึ่ง – นำข้อมูลไปวัดความพอใจของผู้ใช้ เข้าใจลูกค้า เช่น ออกแบบแอปมา มีข้อมูลที่จะบอกว่า ลูกค้าใช้แอปเราในฟังก์ชันไหน ปุ่มไหนมากเป็นพิเศษ หรือฟังก์ชันไหนเข้าไปไม่ถึงที่สุดก็ออกมาก่อน ซึ่งเมื่อมีข้อมูลตรงนี้ก็นำมาปรับปรุงแอป ปรับดีไซน์ให้บริการเหมาะแก่ลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น หรือนำข้อมูลมาใช้ในมุมของการทำให้บริการแมตช์กับลูกค้าได้ดีขึ้น หรือมีข้อมูลบางอย่างนำมาสร้างโมเดล หรือแพตเทิร์น ที่จะบอกว่าลูกค้าคนนี้ชอบของแบบนี้ อีกคนชอบอีกแบบ ล้วนเกิดจากข้อมูลทั้งสิ้น
“ณ วันนี้ ข้อมูลและเอไอ (AI) เป็นของคู่กัน เอาข้อมูลมาก็ต้องมีเครื่องมือ ไม่ได้ใช้คนอย่างเดียว ต้องใช้เอไอให้เกิดประโยชน์ ทั้งเอไอเบื้องต้น เอไอที่เป็นแมชชีนเลิร์นนิ่ง เอไอที่เป็นดีฟเลิร์นนิ่ง ซึ่งวันนี้คนนำเอไอไปหาข้อมูลจากทั่วโลก”
ความสำคัญมาก ๆ ของเอไอวันนี้ คือ ความเข้าใจลูกค้า หรือบิสิเนสโมเดล หรือการช่วยให้เรามีประสิทธิภาพขึ้น หรือเอไออาจไปดิสรัปต์งานบางอย่าง เช่น เอไอเก่งมากที่จะดูฟิล์มเอ็กซเรย์ ถูกต้อง ละเอียด วิเคราะห์ได้ดีกว่าหมอ ต่อไปหมอที่ดูฟิล์มเอ็กซเรย์อาจลดความสำคัญลง หรืออาจไม่ต้องใช้อีกต่อไป
“เมื่อได้เอไอที่เก่งหนึ่งชุด จะก็อบปี้เป็นพันชุด ต่างจากการสร้างหมอหนึ่งคน ต้องใช้เวลา 10-20 ปี แต่สร้างเอไอ ก็อปปี้ภายในไม่กี่วินาที”
สอง – บล็อกเชน การที่มีเทคโนโลยีบล็อกเชน ทำให้รู้สึกว่าไม่ต้องมีคนที่ทำหน้าที่ควบคุมก็ได้ สามารถใช้เทคโนโลยีสร้างความน่าเชื่อถือ โดยไม่ต้องมีองค์กรตรงกลางคอยควบคุม จะเอื้อประโยชน์กรณีที่ต้องมีความร่วมมือหลายภาคส่วน ซึ่งแต่ละภาคส่วนไม่มีใครคนใดคนหนึ่งครอบงำ แต่ใช้ระบบกลางเป็นแบบ decentralized ทุกคนเท่าเทียมกัน
“บล็อกเชนมีคุณสมบัติดังกล่าว ถ้าข้อมูลไปอยู่ในบล็อกเชนแล้วเปลี่ยนแปลงไม่ได้ สามารถทำเรื่องเส้นทางการตรวจสอบ การติดตามธุรกรรมต่างๆ หรือยืนยันความน่าเชื่อถือของเอกสาร เช่นเอกสารต้นฉบับ”
ทั้งเอไอและบล็อกเชนมีวิธีลัดที่จะเปลี่ยนโลกได้ และถ้าซีไอโอสามารถประยุกต์ 2 เทคโนโลยีนี้ จะเปลี่ยนรูปแบบบริการ วิธีคิด และธุรกิจในอนาคตได้
K PLUS เป๋าตัง พิสูจน์ความอยู่รอดยุคดิสรัปต์
ดิจิทัลดิสรัปชันสร้างความสั่นสะเทือนต่อการเปลี่ยนแปลงในแวดวงธนาคารไม่น้อย ท่ามกลางการแข่งขันที่ถาโถมเข้าหาองค์กรธุรกิจเดิม และเทคคัมปานีหน้าใหม่ แล้วแอปพลิเคชั่นแบบไหนที่อยู่รอดได้ สมคิด มั่นใจใน 2 ผลงานที่ผ่านการพิสูจน์แล้ว คือ
หนึ่ง K PLUS ที่มีโอกาสทำใหม่ในรอบที่ 2 จากการที่ K PLUS คิดว่าจะทำอย่างไรให้ไม่เป็นเพียงช่องทางเข้าถึงลูกค้า จะต้องออกแบบใหม่เป็นแพลตฟอร์ม คือมีความหลากหลายของบริการ หรือข้อมูลมากขึ้น ๆ
สอง เป๋าตัง เกิดจากการที่ธนาคารกรุงไทย เริ่มตั้งแอปขึ้นมาจากจะทำแอปเพย์เมนต์ง่าย ๆ แต่พอมีโครงการของรัฐเกิดขึ้น คือ ชิมช้อปใช้ คนละครึ่ง เราเที่ยวด้วยกัน เราชนะ กลายเป็นความท้าทายของเป๋าตังให้ต้องคิดใหม่ วางกรอบใหม่ ว่าต้องสร้างเป็นแพลตฟอร์ม
“การดูแลแอปที่มีระดับการใช้งานมากน้อยต่างกันย่อมแตกต่างกัน แอปหลักแสน หรือล้านคน ต้องดูแลแบบหนึ่ง เมื่อถึงหลักล้านคน การดูแลต้องเป็นอีกแบบ ต้องทำให้แอปเก่งมากขึ้น และจาก 1 ล้านคนโตเป็น 10 ล้านคน แอปต้องเก่งกว่าเดิมอีกมาก ๆ จะใช้วิธีคิดแบบเดียวกันไม่ได้”
“เป๋าตังขึ้นไป 30-40 ล้านคน ฉะนั้น เป๋าตังมีโอกาสออกแบบใหม่ไปสุด ๆ ได้ และเราคิดไปถึงถ้ามีคนใช้ 100 ล้านคน เป๋าตังเอาอยู่ไหม จะบริหารจัดการอย่างไร ผ่านการคิดและการออกแบบมาแล้วว่า เป๋าตังจะต้องโตได้ และโตได้แบบไม่จำกัด”
ทั้งนี้ เทคโนโลยีใหม่ ๆ เกิดขึ้นได้ตลอดเวลา และจะมาดิสรัปต์เทคโนโลยีเดิม พอเกิดมาเป็นเทคโนโลยีใหม่ที่เก่ง ฉลาด เข้าถึงผู้บริโภคได้ดีกว่าเดิม ของที่ให้บริการอย่างเดิมก็อยู่ไม่ได้แล้ว ต้องมีการปรับตัว เพราะฉะนั้น ไม่มีวันสิ้นสุด ตัวคนก็ต้องมีการพัฒนา เทคโนโลยีก็ต้องพัฒนา
“ดิสรัปชันไม่มีขอบเขต ไม่มีสิ้นสุด เราเองก็ต้องเรียนรู้แบบไม่มีที่สิ้นสุดเหมือนกัน”
อศินา พรวศิน – สัมภาษณ์
มรกต รอดพึ่งครุฑ – เรียบเรียง
3 ทศวรรษเส้นทาง CIO: CIO ยุคใหม่ต้องจินตนาการล้ำ [EP1]
3 ทศวรรษเส้นทาง CIO: กำเนิดแพลตฟอร์มแห่งชาติ ‘เป๋าตัง’ [EP3]
3 ทศวรรษเส้นทาง CIO: สร้างทีมระดับเวิลด์คลาสที่กสิกรไทย [EP4]
