ในโลกธุรกิจยุคปัจจุบันที่ขับเคลื่อนด้วยอัลกอริทึมและข้อมูลมหาศาล หลายบริษัทต่างพยายามนิยามตนเองว่าเป็นองค์กรที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง (Customer Focused) แต่สำหรับ ซิกเว่ เบรกเก้ ประธานคณะผู้บริหารกลุ่ม บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำกัด (มหาชน) นิยามของความสำเร็จท้าทายกว่านั้น
เขามองว่า ในยุคที่ซิมการ์ดและโครงข่ายกลายเป็นเพียงสินค้าพื้นฐาน การแข่งขันของอุตสาหกรรมโทรคมนาคมไม่ได้จำกัดอยู่แค่ความแรงของสัญญาณหรือราคาแพ็กเกจอีกต่อไป แต่คือการเข้าไปเป็นส่วนสำคัญในชีวิตดิจิทัลของลูกค้า
ภาพที่ซีอีโอลงพื้นที่เพื่อรับฟังเสียงสะท้อนและคำตำหนิจากลูกค้าด้วยตัวเอง จึงเป็นกระจกสะท้อนแนวคิดการทำธุรกิจที่ต่างออกไป ซึ่งถูกถ่ายทอดผ่านภารกิจ “True Customer Day 2026” ภายใต้แนวคิด “เติมใจให้กัน ด้วยสัญญาณที่ถึงใจ” และถือเป็นความพยายามในการปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร ให้ตอบโจทย์ลูกค้าได้อย่างแท้จริงในวันที่โลกดิจิทัลหมุนเร็วกว่าเดิม
เมื่อ ‘ความใส่ใจ’ ยังไม่พอ แต่ต้องมีความ ‘หมกมุ่น’
การที่พนักงานกว่า 2,000 คน รวมถึงคณะผู้บริหารระดับสูง พร้อมใจกันลงพื้นที่ในวันเสาร์ เพื่อพบปะลูกค้าตามแหล่งชุมชนและศูนย์การค้าใน 9 เส้นทางยุทธศาสตร์ทั่วประเทศ ไม่ใช่เพียงแค่กิจกรรมการตลาดทั่วไป แต่เป็นเครื่องมือเชิงยุทธศาสตร์ที่คุณซิกเว่ใช้ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบใหม่
“ผมต้องการให้บริษัทนี้เป็น Customer Obsessed หลาย ๆ บริษัทชอบใช้คำว่า Customer Focused หรือพูดว่าเราให้ความสำคัญกับลูกค้า แต่มีไม่กี่บริษัทที่ทำจริง ๆ การจะเป็น Customer Obsessed หมายความว่าคุณต้องรักลูกค้าของคุณจริง ๆ”
Customer Obsession คือ แนวคิดทางธุรกิจที่ให้ความสำคัญและโฟกัสที่ลูกค้าเป็นศูนย์กลางในระดับสูงสุดหรือถึงขั้น “หมกมุ่น” มากกว่าการมองแค่คู่แข่ง หรือผลกำไรระยะสั้น โดยมีความมุ่งมั่นอย่างแรงกล้าที่จะทำความเข้าใจปัญหา และส่งมอบประสบการณ์ที่ดีที่สุดเกินความคาดหมายให้กับลูกค้าอยู่ตลอดเวลา
ทำไมถึงต้องรักลูกค้าขนาดนั้น คำตอบของเขาอยู่ที่การนิยาม “คู่แข่ง” ใหม่
“วันนี้เราไม่ได้แข่งแค่กับ AIS แต่เรากำลังแข่งกับผู้เล่นระดับโลกอย่าง Netflix Shopee TikTok Google และ Amazon ซึ่งพวกเขาคือผู้ที่กำหนดมาตรฐานการดูแลลูกค้าที่แท้จริง”
แพลตฟอร์มเหล่านั้นได้สร้างมาตรฐานใหม่ของความสะดวกสบายและการตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลที่ลูกค้าไทยเริ่มคุ้นชิน ดังนั้น หากทรูต้องการจะอยู่รอดในระยะยาว เขาเชื่อว่าบริษัทต้องแข่งในระดับมาตรฐานโลกนี้ให้ได้
ตลอดระยะเวลากว่าหนึ่งปีนับตั้งแต่เข้ามารับตำแหน่งประธานคณะผู้บริหารกลุ่มทรูเมื่อช่วงต้นปี 2568 คุณซิกเว่จึงมุ่งมั่นผลักดันเรื่องนี้อย่างต่อเนื่อง ผ่านการนำพนักงานลงมือทำจริง เพราะเชื่อว่า วิธีเดียวที่จะเอาชนะใจลูกค้าได้ คือการทำให้พนักงานทุกคนรู้สึก “อิน” กับความรู้สึกของลูกค้าผ่านการสัมผัสประสบการณ์ตรง
พร้อมรับ ‘คำด่า’ กล้าที่จะ ‘ขอโทษ’
ในขณะที่หลายบริษัทเลือกที่จะหลีกเลี่ยงเสียงวิจารณ์ คุณซิกเว่กลับมองว่าคำชมเชยหรือการประจบเอาใจเป็นสิ่งไร้ประโยชน์ในแง่ของการพัฒนาธุรกิจ สิ่งที่เขามุ่งมั่นแสวงหาคือ “คำตำหนิที่แท้จริง” เพราะนั่นคือสารตั้งต้นที่จะผลักดันให้องค์กรก้าวไปข้างหน้า
“ผมไม่ต้องการ ‘คำหวาน’ (ปากหวาน) ในการลงพื้นที่ ผมต้องการคำแนะนำที่แท้จริง เพราะคำชมไม่ได้ช่วยให้เราพัฒนาขึ้น แต่ ‘คำติชมที่ท้าทาย’ ต่างหากคือจุดเริ่มต้นของการเติบโต”
ในโลกธุรกิจที่ทุกบริษัทพยายามนำเสนอความสมบูรณ์แบบ คุณซิกเว่กลับให้ความสำคัญกับการกล่าวคำว่า “ขอโทษ” และการยอมรับความจริงหากบางอย่างยังไม่ดีพอ
“บางครั้งการเป็นบริษัทที่เน้นลูกค้าเป็นศูนย์กลาง ก็คือการกล้าที่จะพูดคำว่า ‘ขอโทษ’ ออกมาอย่างจริงใจ อธิบายให้ลูกค้าเข้าใจว่าเรายังทำได้ไม่ดีพอ และเรากำลังเร่งแก้ไขอยู่ คุณไม่สามารถสร้างความเชื่อมั่น (Trust) ได้เลย หากสิ่งที่คุณทำมีแต่คำบอกว่าทุกอย่างสมบูรณ์แบบ ทั้ง ๆ ที่ความจริงไม่ใช่”
การลงพื้นที่และจดบันทึกปัญหาเพื่อนำไปแก้ไขแบบ “บ้านต่อบ้าน” หรือ “จุดต่อจุด” จึงเป็นมากกว่าการซ่อมเครือข่าย แต่คือการซ่อมแซมความสัมพันธ์ระหว่างแบรนด์กับผู้ใช้บริการ
เผชิญหน้ากับความท้าทาย
ในการเปลี่ยนผ่านองค์กรครั้งนี้ คุณซิกเว่ยอมรับว่า ความท้าทายเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ ทั้งในแง่ของการจัดการพนักงานและลูกค้า โดยความยากลำบากที่สุดคือการเปลี่ยนผ่านพนักงานฝ่าย Back Office หรือฝ่ายจัดการที่ไม่เคยสัมผัสลูกค้าโดยตรง ให้เข้าใจถึงความรู้สึกของผู้ใช้งานจริง ๆ
การได้ยืนอยู่ต่อหน้าลูกค้าที่กำลังโกรธและรับฟังคำตำหนิโดยตรง คือบททดสอบที่ช่วยให้พนักงานและผู้บริหารเข้าใจปัญหาอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นจุดอับสัญญาณในบ้านที่ระบบส่วนกลางมองไม่เห็น หรือความยุ่งยากในการใช้งานแอปพลิเคชันที่ฝ่ายไอทีมองว่าสมบูรณ์แบบแล้ว
คุณซิกเว่เชื่อว่า การสั่งการจากหอคอยงาช้างไม่มีวันเห็นภาพจริง เขาจึงนำทีมลงพื้นที่อย่างสม่ำเสมอทุก ๆ 2 สัปดาห์ เพื่อส่งสัญญาณว่า “ไม่มีใครใหญ่เกินกว่าจะฟังเสียงลูกค้า” และเปลี่ยนให้การเปลี่ยนแปลงนี้เป็นมากกว่าคำขวัญที่แปะไว้ข้างฝาผนัง
“ในฐานะ CEO หากคุณฟังแต่รายงานสรุปที่สวยหรู คุณจะไม่มีวันเห็นภาพที่แท้จริงของลูกค้า จนกว่าคุณจะไปยืนอยู่ต่อหน้าลูกค้าที่กำลังโกรธและปล่อยให้เขาตะโกนใส่คุณ สิ่งนั้นจะทำให้คุณคิดต่างออกไป และนั่นคือวิธีที่คุณจะเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร”
วัฒนธรรมองค์กรที่ไม่มีเส้นชัย
เมื่อถูกถามว่า เวลานี้ทรูเข้าใกล้ความสำเร็จในการเป็น Customer Obsessed มากแค่ไหนแล้ว คุณซิกเว่ ระบุว่า ภารกิจนี้เปรียบเสมือนการเดินทาง ที่ต้องอาศัยการวางรากฐานควบคู่ไปกับการปรับจูนทางอารมณ์ความรู้สึก
ด้านพื้นฐาน (The Fundamentals): ในช่วงปีที่ผ่านมา ทรูให้ความสำคัญกับการรวมโครงข่ายของทรูและดีแทคให้เป็นหนึ่งเดียว รวมถึงการนำเทคโนโลยี AI มาวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อเข้าใจความต้องการเฉพาะบุคคล (Personalization) แทนการแบ่งกลุ่มลูกค้าแบบกว้าง ๆ เหมือนในอดีต ซึ่งถือเป็นการเตรียมความพร้อมด้านประสิทธิภาพที่สำคัญก่อนจะไปสู่ขั้นตอนถัดไป
ด้านวัฒนธรรมและความรู้สึก (The Cultural & Emotional Part): คุณซิกเว่ เปรียบเทียบการสร้างวัฒนธรรมองค์กรเหมือนการเดินทางที่ไม่มีวันสิ้นสุด การจัดกิจกรรมลงพื้นที่พบลูกค้าทุก ๆ 2 สัปดาห์ หรือแคมเปญใหญ่ประจำปี ไม่ใช่แคมเปญที่ทำครั้งเดียวแล้วจบ แต่คือ “วิถีการทำธุรกิจ (Way of Doing Business)” ที่ต้องทำซ้ำ ๆ ทำต่อเนื่อง และทำเป็นประจำ จนกว่าหัวใจที่รักลูกค้าจะซึมซับเข้าไปในดีเอ็นเอของพนักงานทุกคน
“เราเริ่มต้นก้าวเดินแล้ว แม้จะยังไม่ถึงจุดหมายปลายทางที่สมบูรณ์แบบ แต่เรากำลังเคลื่อนที่ไปในทิศทางที่ถูกต้องด้วยวิถีการทำงานที่ให้ความสำคัญกับลูกค้าเป็นที่ตั้ง”
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
คาแรกเตอร์ไทย จากของแถมสู่ป๊อปสตาร์ดวงใหม่ บนเวที Character Fest Thailand 2026
LINE MAN Wongnai จัดระเบียบไรเดอร์ทรงวาด หนุนร้านหงส์ สืบสานอาหารไทยอย่างยั่งยืน
