ในยุคที่ความผันผวนทางเศรษฐกิจและข้อจำกัดด้านทรัพยากรบีบคั้นให้หลายองค์กรต้องดิ้นรนเพื่อความอยู่รอด การปรับตัวมุ่งสู่ความยั่งยืนจึงไม่ใช่เพียงการจัดกิจกรรมเพื่อสังคมหรือการสร้างภาพลักษณ์อีกต่อไป บริษัท ธนากรผลิตภัณฑ์น้ำมันพืช จำกัด ผู้ผลิตน้ำมันพืช “กุ๊ก” (Cook) ที่อยู่คู่ครัวเรือนไทยมานานรวมถึงผลิตภัณฑ์อื่น ๆ อีกหลายกลุ่ม ได้สร้างกรณีศึกษาที่สั่นสะเทือนวงการอุตสาหกรรม ด้วยการบูรณาการแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียนให้กลายเป็นแกนกลางของยุทธศาสตร์องค์กร การเปลี่ยนผ่านครั้งยิ่งใหญ่นี้ไม่ได้เกิดขึ้นจากความบังเอิญ แต่เกิดจากการออกแบบโครงสร้างทางความคิดและการลงมือทำอย่างเป็นระบบภายใต้การนำของ อดุลย์ เปรมประเสริฐ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร
ในมุมมองของการบริหาร บทบาทของผู้นำคือผู้กำหนดทิศทางขององค์กร ทุกการริเริ่มและเปลี่ยนแปลงขององค์กรต้องเริ่มที่ผู้นำ เมื่อผู้นำเชื่อมั่น พนักงานย่อมไม่ลังเลที่จะก้าวตาม คุณอดุลย์ได้ตกผลึกวิสัยทัศน์อย่างเฉียบคมและสื่อสารให้คนทั้งองค์กรเห็นภาพตรงกันว่า “การทำเศรษฐกิจหมุนเวียนไม่ใช่การทำกิจกรรมเพื่อสังคม แต่เป็นรากฐานของความยั่งยืน ถ้าองค์กรยั่งยืนได้ แน่นอนเลยว่าสังคมและประเทศไทยเราก็จะได้รับประโยชน์ตามไปด้วย” คำพูดนี้ปลุกพลังให้พนักงานตระหนักว่า งานที่พวกเขาทำทุกวันไม่ได้มีเป้าหมายแค่เพื่อบริษัท แต่กำลังสร้างการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายต่อประเทศ
รากเหง้าความคิดเรื่องเศรษฐกิจหมุนเวียนของคุณอดุลย์ไม่ได้เริ่มต้นจากทฤษฎีบนหน้ากระดาษหรือคำศัพท์ตามกระแสโลก แต่บ่มเพาะมาจาก “ความจริง” ของการคลุกคลีอยู่ในอุตสาหกรรมเกษตรมาหลายสิบปี ในยุคที่คำว่าแนวคิดเศรษฐกิจชีวภาพ-เศรษฐกิจหมุนเวียน-เศรษฐกิจสีเขียว (Bio-Circular-Green Economy) หรือแม้แต่ ESG ยังไม่เป็นที่รู้จักแพร่หลายในประเทศไทย องค์กรได้ลงมือทำสิ่งเหล่านี้มานานแล้ว จากธรรมชาติของธุรกิจสกัดน้ำมันพืชที่ใช้ถั่วเหลืองเป็นต้นทุนหลัก วัตถุดิบทุกส่วนจึงต้องถูกใช้ให้เกิดประโยชน์สูงสุด แนวคิดลดความสูญเสียไม่ใช่แนวคิดใหม่ แต่เป็นวิธีคิดพื้นฐานขององค์กร เพราะในธุรกิจนี้ ไม่มีส่วนใดของถั่วเหลืองที่ควรเสียเปล่า
ในมุมมองของคุณอดุลย์ “เศรษฐกิจหมุนเวียน” จึงมีความหมายที่ลึกซึ้งทว่าเรียบง่ายว่า มันคือความสามารถในการทำความเข้าใจกระบวนการของตนเองอย่างทะลุปรุโปร่ง และบริหารจัดการทุกทรัพยากรที่ไหลเข้ามาโดยต้องมองให้ออกว่า “ทุกอย่างสามารถนำกลับมาใช้ใหม่ หรือต่อยอดเป็นสิ่งอื่นได้” ความสำคัญของเศรษฐกิจหมุนเวียนจึงไม่ใช่เพียงทางเลือก แต่เป็น “โมเดลธุรกิจ” ที่แท้จริง เพราะหากธุรกิจสามารถลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก และจัดการทรัพยากรได้อย่างคุ้มค่า องค์กรก็จะมีรากฐานที่แข็งแกร่งพอที่จะเผชิญกับทุกวิกฤติได้ และโลกใบนี้ก็จะน่าอยู่ขึ้นด้วย
บทบาทของผู้นำในการขับเคลื่อนเรื่องนี้ จึงเริ่มจากการทำธุรกิจโดยไม่สร้างของเสียตั้งแต่แรก และทำหน้าที่เป็นสะพานเชื่อมชวนสังคมให้เข้ามาอยู่ในวงจรแห่งความยั่งยืนนี้ไปด้วยกันอย่างแท้จริง
รื้อถอนโครงสร้างความคิด : เมื่อ “ของเสีย” ไม่มีอยู่จริง และ “กำไร” ถูกนิยามใหม่
การจะเปลี่ยนผ่านองค์กรที่มีอายุยาวนานกว่าห้าทศวรรษได้นั้น สิ่งแรกที่ผู้นำต้องทำคือ การรื้อถอนกรอบความคิดแบบเดิม เพราะการรื้อความคิดคนนั้นยากยิ่งกว่าการรื้อเครื่องจักรเสียอีก
ย้อนกลับไปในอดีต บริษัท ธนากรผลิตภัณฑ์น้ำมันพืช จำกัด คือผู้บุกเบิกอุตสาหกรรมกากพืชน้ำมันและน้ำมันพืช ซึ่งโครงสร้างรายได้ของบริษัทมาจากกากพืชน้ำมันร้อยละ 60 ขณะที่น้ำมันพืชอยู่ที่ร้อยละ 40 โดยเป็นการเติบโตมากับอุตสาหกรรมเกษตรที่ต้องเผชิญกับข้อจำกัดด้านวัตถุดิบและปัญหาเทคโนโลยีการเพาะปลูกในอดีตที่ประสิทธิภาพไม่ดีนัก ทำให้บริษัทมองเห็นข้อเท็จจริงของทรัพยากร
แนวคิดที่เป็นจุดเริ่มต้นของเศรษฐกิจหมุนเวียนในองค์กรแห่งนี้ คือการทำลายความเชื่อเรื่องการสูญเปล่า คุณอดุลย์ได้ให้มุมมองเชิงปรัชญาด้วยภาษาที่เรียบง่ายแต่ทรงพลังไว้ว่า “คำว่า ‘ของเสีย’ จริง ๆ แล้วไม่มีหรอก มันเป็นแค่ co-product ที่ออกมาจากกระบวนการผลิต เพียงแต่เราต้องหาวิธีใช้มัน ถ้าเราหาวิธีใช้มันไม่ได้ มันก็จะกลายเป็นของเสีย” เมื่อผู้นำเปลี่ยนมุมมองว่าทุกกระบวนการไม่มีของเสีย มีเพียงทรัพยากรที่รอการนำไปสร้างมูลค่า ยุทธศาสตร์ในการบริหารจัดการจึงถูกปรับเปลี่ยนใหม่ทั้งหมด
เมื่อมุมมองต่อทรัพยากรเปลี่ยนไป ปรัชญาด้านการเงินก็ย่อมถูกท้าทายเช่นกัน ในมุมมองของการบริหารการเงิน นักธุรกิจส่วนใหญ่มักถูกสอนมาว่า กำไรคือราคาขายลบด้วยต้นทุน แต่ด้วยวิสัยทัศน์ที่ได้ค้นพบสมการใหม่จากการลงมือทำจริง คุณอดุลย์มองว่า “กำไรคือราคาขายลบด้วยความสูญเสีย ซึ่งเกิดขึ้นจากการทำธุรกิจของเราและคู่ค้า” วิธีคิดนี้คือหัวใจสำคัญของการทำงานในยุคปัจจุบัน เพราะผู้นำมองเห็นว่า หากบริษัทสามารถเข้าไปช่วยคู่ค้าคิดและลดความสูญเสียในกระบวนการทำงานได้ ทุกคนก็จะสามารถลดต้นทุนและมีกำไรเพิ่มขึ้นโดยอัตโนมัติ ไม่จำเป็นต้องใช้วิธีการบีบบังคับกดราคารับซื้อจากคู่ค้าแต่อย่างใด
ความมุ่งมั่นในการลดความสูญเสียนี้ไม่ได้เกิดจากแนวคิดด้านความยั่งยืนเพียงอย่างเดียว แต่ยังถูกขับเคลื่อนด้วยแรงกดดันด้านต้นทุนการดำเนินงานที่มีความผันผวนและยากต่อการควบคุม บริษัทจำเป็นต้องบริหารกระแสเงินสดสำหรับการจัดหาวัตถุดิบหลักจากต่างประเทศ ควบคู่ไปกับภาระค่าใช้จ่ายด้านพลังงานและสาธารณูปโภคที่อยู่ในระดับสูงอย่างต่อเนื่อง
โครงสร้างการดำเนินธุรกิจจึงสะท้อนลักษณะของ “อุตสาหกรรมเชิงชุมชน (industrial ecosystem)” ที่เชื่อมโยงกันตั้งแต่วัตถุดิบต้นทาง วัสดุช่วยการผลิต ไปจนถึงการใช้พลังงาน ซึ่งล้วนมีความเกี่ยวข้องกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลายภาคส่วน และได้รับผลกระทบโดยตรงจากความผันผวนของราคาในตลาดโลก รวมถึงต้นทุนด้านโลจิสติกส์และการนำเข้า
ภายใต้บริบทนี้ ยุทธศาสตร์ในการลดการใช้พลังงาน การเพิ่มประสิทธิภาพทรัพยากร และการขับเคลื่อนระบบหมุนเวียน จึงไม่ใช่เพียง “ทางเลือก” แต่เป็น “ทางรอด” ขององค์กร เพื่อสร้างการเติบโตทางเศรษฐกิจที่สามารถพึ่งพาตนเองได้มากขึ้น ลดการพึ่งพาทรัพยากรใหม่ และเพิ่มความสามารถในการรับมือกับความไม่แน่นอนในระยะยาว
แปลงแนวคิดระดับโลก สู่การปฏิบัติการระดับ Micro Detail
เมื่อโครงสร้างความคิดชัดเจน ขั้นตอนต่อไปคือ การแปลงวิสัยทัศน์เหล่านั้นให้กลายเป็นแผนปฏิบัติการที่จับต้องได้ หากพิจารณาตามหลักการของแนวคิด The Butterfly Diagram ที่แบ่งแยกระบบการหมุนเวียนออกเป็นสองด้านคือ ระบบชีวภาพและระบบเทคนิค จะเห็นว่าบริษัทสามารถบูรณาการทั้งสองด้านเข้าด้วยกันได้อย่างเป็นรูปธรรม โดยในฝั่งระบบเทคนิค ได้นำแนวคิดการประเมินวัฏจักรชีวิตของผลิตภัณฑ์ (Life Cycle Assessment: LCA) มาพัฒนาเป็นแผนยุทธศาสตร์องค์กรที่เรียกว่า Green Business Roadmap ครอบคลุมการจัดการความสูญเสียตลอดห่วงโซ่คุณค่า ตั้งแต่การจัดซื้อ การผลิต การจัดจำหน่าย การใช้งาน ไปจนถึงปลายน้ำ พร้อมการนำทรัพยากรกลับมาใช้ใหม่
ผู้นำที่แท้จริงจะไม่นั่งรอให้ใครมาแก้ปัญหา แต่จะออกไปค้นหาคำตอบด้วยตัวเอง กรณีถั่วเหลืองซึ่งเป็นวัตถุดิบหลักที่มีความชื้นสูง เคยสร้างภาระด้านพลังงาน ระยะเวลา และกลายเป็นคอขวดสำคัญของกระบวนการผลิต คุณอดุลย์และทีมงานจึงเดินทางไปศึกษาดูงานเทคโนโลยีที่สหรัฐอเมริกา และค้นพบแนวทางผ่าน Warm De-hulling ซึ่งสามารถรองรับวัตถุดิบนำเข้า โดยเฉพาะถั่วเหลืองจากอเมริกาใต้ที่มีความชื้นสูง การนำเทคโนโลยีนี้มาปรับใช้ ทำให้สามารถลดขั้นตอนการอบและการพักวัตถุดิบลงอย่างมีนัยสำคัญ รองรับการนำวัตถุดิบเข้าสู่กระบวนการได้รวดเร็วมากขึ้น เพิ่มความต่อเนื่องของสายการผลิต และปลดล็อกข้อจำกัดในการขยายกำลังการผลิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ สะท้อนการใช้เทคโนโลยีแก้ปัญหาเชิงระบบได้อย่างตรงจุดในระดับอุตสาหกรรม
ยิ่งไปกว่านั้น การนำเทคโนโลยีมาแยกเปลือกถั่วออกก่อนกระบวนการสกัดยังส่งผลให้กากถั่วเหลืองมีปริมาณโปรตีนเพิ่มสูงขึ้นจากร้อยละ 34 ไปแตะระดับร้อยละ 48 ถึง 49 ในขณะที่เปลือกถั่วเหลืองก็ไม่ได้ถูกทิ้งให้เป็นของเสีย แต่นำไปผลิตเป็นสินค้าขายให้อุตสาหกรรมการเลี้ยงสัตว์เคี้ยวเอื้อง สร้างรายได้เพิ่มขึ้นและลดการใช้พลังงานได้มหาศาล
ในด้านการบริหารจัดการน้ำและพลังงาน บริษัทได้กำหนดทิศทางชัดเจนภายใต้ Green Business Roadmap เพื่อมุ่งสู่การเป็น Net Water Positive และ Fossil Free Factory โดยเน้นการใช้ทรัพยากรอย่างคุ้มค่าและหมุนเวียนกลับมาใช้ใหม่ให้มากที่สุด
สำหรับทรัพยากรน้ำ บริษัทได้นำเทคโนโลยี Zero Liquid Discharge (ZLD) มาใช้ เพื่อรวบรวมน้ำเสียจากกระบวนการผลิตกลับมาบำบัดและแปรรูปเป็นไอน้ำ ส่งกลับเข้าสู่ระบบอีกครั้ง แนวทางนี้ช่วยลดการพึ่งพาน้ำจากภายนอก และสะท้อนการยกระดับจาก “การใช้น้ำ” ไปสู่ “การหมุนเวียนน้ำ” อย่างเป็นระบบ
ในส่วนของพลังงาน บริษัทมุ่งพัฒนาไปสู่การลดการพึ่งพาพลังงานฟอสซิล ผ่านการออกแบบระบบ Multi-fuel Steam Boiler ที่สามารถรองรับเชื้อเพลิงชีวมวลได้หลากหลาย อย่างไรก็ตาม การเลือกใช้พลังงานทดแทนไม่ได้ขึ้นอยู่กับความพร้อมทางเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่ต้องพิจารณาความเหมาะสมเชิงพื้นที่และห่วงโซ่อุปทานร่วมด้วย
บทเรียนสำคัญคือ การเลือกพลังงานทางเลือกต้องสอดคล้องกับบริบทขององค์กร ทั้งด้านแหล่งวัตถุดิบ โลจิสติกส์ และต้นทุนโดยรวม เพื่อให้สามารถนำไปใช้ได้จริงอย่างยั่งยืน ไม่ใช่เพียงแนวคิดที่ดี แต่ต้องเป็นทางเลือกที่ “ใช้ได้จริงและคุ้มค่า” ในระยะยาว
เพื่อแก้ปัญหานี้ คุณอดุลย์และทีมงานจึงต้องมองหาโอกาสใหม่โดยประสานความร่วมมือกับนักวิชาการจากจุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย ทีมงานได้ลงพื้นที่จังหวัดเพชรบูรณ์ เพื่อแก้ปัญหาที่เกษตรกรมักจะเผาใบอ้อยทิ้ง บริษัทได้รับซื้อใบอ้อยเหล่านั้นมาอัดเม็ดเพื่อใช้เป็นเชื้อเพลิงป้อนเข้าสู่หม้อไอน้ำ การปรับกลยุทธ์ครั้งนี้ไม่เพียงแค่ช่วยให้บริษัทก้าวเข้าสู่เป้าหมายการลดก๊าซเรือนกระจก แต่ยังช่วยแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อมระดับชาติ คือปัญหาฝุ่น PM 2.5 จากการเผาไร่อ้อยได้อย่างเป็นรูปธรรม
“การทำงานบางครั้งก็มีข้อผิดพลาด ไม่ได้ราบรื่นอย่างที่คิดไว้เสมอไป อุปสรรคปัญหาเป็นสิ่งที่จะเข้ามาท้าทาย ทดสอบ และให้บทเรียนเราเสมอ สิ่งสำคัญคือ ยอมรับข้อผิดพลาดและปรับตัวให้เร็ว” คุณอดุลย์ให้ข้อคิด
SROI และการผลักดันระบบชีวภาพสู่ชุมชน
ในส่วนของระบบชีวภาพ บริษัทได้ริเริ่มโครงการเพื่อจัดการกับขยะอินทรีย์ มุ่งสู่เป้าหมาย Zero Waste to Landfill ด้วยการเพาะเลี้ยงหนอนแมลงวันลาย หรือ Black Soldier Fly larvae (BSFL) ที่พื้นที่เกาะสีชัง กระบวนการคือ นำขยะออร์แกนิกและเศษอาหารมาเป็นอาหารเลี้ยงหนอน เพื่อให้หนอนเหล่านั้นย่อยสลายขยะซึ่งจะได้ผลผลิตออกมาเป็นปุ๋ยดิน ปุ๋ยน้ำ และนำตัวหนอนที่มีโปรตีนสูงไปจำหน่ายสำหรับเป็นอาหารเลี้ยงปลาและไก่ โครงการนี้ถือเป็นการหมุนเวียนทรัพยากรชีวภาพที่ไม่มีของเสียหลงเหลืออยู่อย่างแท้จริง
สิ่งที่ทำให้โครงการนี้น่าสนใจในมุมมองของผู้บริหารระดับสูง คือการนำเครื่องมือประเมินผลตอบแทนทางสังคม หรือ Social Return on Investment (SROI) มาใช้เป็นตัวชี้วัดความสำเร็จ เพื่อพิสูจน์ให้พนักงานเห็นว่าสิ่งดี ๆ ก็สามารถคำนวณเป็นตัวเลขธุรกิจได้ ทีมงานได้รับการฝึกฝนให้คิดคำนวณความคุ้มค่าของการลงทุน โดยพบว่าการลงทุนทุก 1 บาทในโครงการนี้ จะสามารถสร้างผลตอบแทนกลับคืนมาได้ถึง 1.33 บาท จากการขายผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรต่าง ๆ
บนเส้นทางของการริเริ่มสิ่งใหม่มักไม่ได้โรยด้วยกลีบกุหลาบ ความท้าทายหลักคือ การสร้างความเข้าใจกับชุมชนและสังคม เพราะคนทั่วไปมักมีทัศนคติเชิงลบว่าแมลงวันเป็นสิ่งสกปรกที่ไม่อยากให้เข้ามาในพื้นที่
ในสถานการณ์แบบนี้ บทบาทของผู้นำคือ การเป็นนักเชื่อมโยงที่มีความอดทน เพื่อแก้ปัญหานี้คุณอดุลย์จึงลงพื้นที่เกาะสีชังเองเกือบทุกเดือน และเชิญเจ้าหน้าที่จากสำนักงานคณะกรรมการส่งเสริมการลงทุน กรมสรรพากร รวมถึงชุมชนในพื้นที่ ให้เข้ามาดูโมเดลธุรกิจของจริงจนเกิดความเข้าใจที่ถูกต้องและเห็นภาพชัดเจน เมื่อสังคมเริ่มยอมรับ บริษัทจึงขยายผลโครงการนี้ด้วยการเข้าไปพูดคุยและจับคู่การบริหารจัดการขยะเศษอาหารร่วมกับโรงพยาบาลและวัด และได้นำผลผลิตส่วนหนึ่งไปช่วยเหลือโรงเรียนที่มีปัญหาขาดแคลนเสบียงอาหารสำหรับเด็กนักเรียนในช่วงวันเสาร์-อาทิตย์ การบริหารจัดการในลักษณะนี้ทำให้เกิดระบบนิเวศของเศรษฐกิจหมุนเวียนที่สร้างสายใยความผูกพันระหว่างภาคธุรกิจและชุมชนเข้าด้วยกันอย่างกลมกลืน
รื้อโครงสร้างบรรจุภัณฑ์ และรับมือกับวิกฤติความเสี่ยง
ภายใต้แรงกดดันจากกติกาการค้าระดับโลกและมาตรการด้านสิ่งแวดล้อมที่เข้มงวดขึ้น บริษัทได้วางยุทธศาสตร์ด้านการจัดจำหน่ายและบรรจุภัณฑ์ด้วยแนวคิดแบบเรียบง่ายแต่ได้ผลจริง นั่นคือ ต้องลดการใช้ทรัพยากรตั้งแต่ต้นทางก่อนที่จะไปคิดเรื่องการนำกลับมาใช้ใหม่
ความสามารถมองเห็นโอกาสในวิกฤติและความยืดหยุ่นในการแก้ปัญหา เป็นคุณลักษณะสำคัญยิ่งของผู้นำในสถานการณ์ที่มีวิกฤติ
ช่วงที่เกิดวิกฤติการณ์ไข้หวัดนก ผู้ประกอบการส่งออกเนื้อไก่ไม่สามารถส่งออกไก่สดได้ จึงต้องปรับตัวมาใช้วิธีการทอดไก่ให้สุกก่อนที่จะทำการแช่แข็ง ทำให้มีความต้องการใช้น้ำมันพืชในปริมาณมหาศาล
สำหรับตลาด B2B หรือลูกค้าองค์กรนั้น ปกติแล้วบริษัทขายน้ำมันโดยบรรจุใส่ปี๊บหรือถังขนาด 200 ลิตร แต่เมื่อความต้องการใช้น้ำมันเพิ่มขึ้นมหาศาล หากยังคงบรรจุใส่ปี๊บหรือถังแบบเดิม สิ่งที่จะเกิดขึ้นตามมาคือ ขยะบรรจุภัณฑ์ที่เพิ่มขึ้นเป็นจำนวนมหาศาลเช่นกัน ซึ่งหากไม่อยากเห็นผลลัพธ์สุดท้ายเป็นแบบนี้ ผู้นำก็ต้องมองหาทางออกใหม่ ๆ แม้ว่าอาจจะถึงขั้นต้องรื้อเปลี่ยนระบบใหญ่ก็ตาม
ทุกการเปลี่ยนแปลงต้องอาศัยทั้งความกล้าและความสามารถในการทำงานร่วมกับผู้อื่น หรือที่สะท้อนในแนวคิด “เก่งงาน – เก่งคน – พร้อมปรับเปลี่ยน” คุณอดุลย์เลือกลงมือขับเคลื่อนด้วยตนเอง โดยเข้าไปพัฒนารูปแบบความร่วมมือกับลูกค้าเชิงระบบ ตั้งแต่การร่วมออกแบบและลงทุนในโครงสร้างพื้นฐาน เช่น ระบบ Oil Storage ณ จุดใช้งานของลูกค้า ไปจนถึงการปรับรูปแบบการขนส่งเป็นแบบรถแทงก์ส่งตรง
แนวทางนี้ช่วยลดการพึ่งพาบรรจุภัณฑ์แบบเดิม ลดขั้นตอนการทำความสะอาด และลดความซับซ้อนในโลจิสติกส์ ส่งผลให้ทั้งต้นทุนและผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อมลดลงอย่างมีนัยสำคัญ พร้อมยกระดับประสิทธิภาพของห่วงโซ่อุปทานโดยรวม วิกฤตจึงถูกเปลี่ยนเป็นโอกาสในการสร้างโมเดลธุรกิจรูปแบบใหม่ที่แข็งแกร่งกว่าเดิม
ในฝั่งผู้บริโภค บริษัทเดินหน้าพัฒนานวัตกรรมบรรจุภัณฑ์ร่วมกับพันธมิตรเทคโนโลยีอย่างต่อเนื่อง โดยสามารถออกแบบขวดให้ใช้วัสดุอย่างเหมาะสมในแต่ละส่วน ส่งผลให้น้ำหนักบรรจุภัณฑ์ลดลง 1 ใน 3 และฝาขวดลดลงมากกว่าครึ่ง ช่วยลดการใช้พลาสติกในภาพรวม ลดต้นทุนการขนส่งและจัดเก็บ และเปิดทางให้สามารถนำของเสียกลับมาใช้ประโยชน์ด้านพลังงานได้มากขึ้น
นอกจากนี้ บริษัทยังต่อยอดแนวคิดเศรษฐกิจหมุนเวียนผ่านการพัฒนาเครือข่าย วางแผนรวบรวมน้ำมันพืชใช้แล้ว เพื่อนำกลับเข้าสู่กระบวนการแปรรูปเป็นวัตถุดิบตั้งต้นสำหรับพลังงานทางเลือกในอนาคต สะท้อนการเปลี่ยน “ของเสีย” ให้กลายเป็น “ทรัพยากร” และสร้างคุณค่าใหม่ให้ธุรกิจอย่างยั่งยืน
“การมีวิสัยทัศน์ยาวไกลและรู้จักรอคอยเป็นสิ่งสำคัญในการทำเรื่องใหม่ ๆ เพราะการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่เรื่องง่าย และมักมีขั้นตอนที่ต้องการเวลา วิสัยทัศน์จะช่วยให้เรามองเห็นทางเลือกใหม่ ๆ ในสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้น การรู้จักรอคอยจะช่วยให้เราคิดอย่างรอบคอบและวางแผนการปรับเปลี่ยนได้อย่างเป็นระบบ” คุณอดุลย์อธิบาย
เครื่องยนต์ขับเคลื่อนยุทธศาสตร์: SX = PX + CX + DX
การจะนำพายุทธศาสตร์ทั้งหมดไปสู่ความสำเร็จได้นั้น องค์กรจำเป็นต้องมีเครื่องยนต์ที่ทรงพลัง คุณอดุลย์ได้สรุปการเปลี่ยนผ่านสู่ความยั่งยืนว่า Sustainable Transformation ต้องประกอบด้วย People Transformation บวก Culture Transformation และ Digital Transformation หรือเขียนเป็นสมการที่จำง่าย ๆ ว่า SX = PX + CX + DX
ในมิติของ People Transformation หรือด้านบุคลากร ผู้นำต้องใส่ใจในชีวิตความเป็นอยู่ของพนักงาน บริษัทให้ความสำคัญกับคุณภาพชีวิตและการปรับทัศนคติของคนในองค์กรเป็นอันดับแรก จากเดิมที่โรงงานเคยเดินเครื่องจักรต่อเนื่องตลอด 24 ชั่วโมงเป็นเวลา 6 เดือนเต็ม บริษัทได้ปรับเปลี่ยนเวลาการทำงานใหม่ เพื่อให้พนักงานได้มีเวลาพักผ่อนและมีคุณภาพชีวิตที่ดีขึ้น นอกจากนี้ คุณอดุลย์ยังให้ความสำคัญมากกับการคัดเลือกพนักงาน โดยจะสัมภาษณ์วิศวกรที่สมัครเข้ามาใหม่ด้วยตนเองทุกครั้ง เพื่อพูดคุยและประเมินว่าวิศวกรเหล่านั้นมีวิสัยทัศน์และมีเคมีที่ตรงกับความท้าทายขององค์กรหรือไม่ รวมทั้งมีการมอบทุนการศึกษาระดับต่าง ๆ ให้พนักงานอย่างต่อเนื่อง ตั้งแต่ระดับประกาศนียบัตรวิชาชีพ ไปจนถึงระดับปริญญาเอก เพื่อสร้างบุคลากรที่พร้อมรับสิ่งใหม่ ๆ เสมอ
ในมิติของ Culture Transformation หรือวัฒนธรรมองค์กร คุณอดุลย์เชื่อมั่นว่า ผู้นำที่เข้าถึงง่ายคือหัวใจสำคัญของการรวมใจคน บรรยากาศการทำงานในองค์กรจึงมีความใกล้ชิดกันในทุกระดับ ห้องทำงานของผู้บริหารเป็นพื้นที่ที่เปิดต้อนรับพนักงานทุกคน คุณอดุลย์สนับสนุนและส่งเสริมให้ผู้บริหารและพนักงานพร้อมเปิดรับและเรียนรู้เทคโนโลยีใหม่ ๆ ตลอดเวลา และมีวิธีคิดที่ทำให้ตัวเองสดใสอยู่เสมอ นอกจากนั้นบริษัทยังสนับสนุนการทำกิจกรรมกลุ่มตามความสนใจ เช่น ทีมออกกำลังกายที่มีกิจกรรมโยคะและเต้นในวันอังคาร พุธ และศุกร์ เป็นต้น เหล่านี้เป็นกุศโลบายที่เชื่อมโยงให้พนักงานรู้สึกว่าเป็นหนึ่งเดียวกันและผู้นำพร้อมจะเดินเคียงข้างไปกับพวกเขาเสมอ
ในมิติของ Digital Transformation หรือด้านดิจิทัล บริษัทได้นำระบบอัตโนมัติเข้ามาเชื่อมต่อกับการบริหารจัดการข้อมูล ทำให้องค์กรก้าวเข้าสู่อุตสาหกรรม 4.0 หรือ Smart & Sustainable Factory อย่างเต็มรูปแบบ กระบวนการทำงานถูกปรับปรุงให้ตรวจสอบได้ง่ายและรวดเร็ว เริ่มตั้งแต่การพัฒนาระบบควบคุมสินทรัพย์และยานพาหนะที่ป้อมพนักงานรักษาความปลอดภัย ทำให้รถขนส่งสามารถลงทะเบียนข้อมูลได้อย่างเบ็ดเสร็จ ไปจนถึงการสร้างระบบเอกสารและกระบวนการทำงานที่ผู้บริหารสามารถกดอนุมัติผ่านโทรศัพท์มือถือได้ไม่ว่าจะเดินทางไปที่มุมใดของโลก
คุณอดุลย์ได้ให้ข้อคิดว่า “ผู้บริหารและองค์กรอย่าปฏิเสธเทคโนโลยี เมื่อคุณจะทำการ transform เพื่อความยั่งยืน สิ่งแรกที่ต้องทำคือ การ transfer ตัวเอง”
วิสัยทัศน์แห่งอนาคต และผลลัพธ์ระดับองค์กรที่มุ่งเน้นความยั่งยืน
ความสำเร็จขององค์กรไม่ได้เกิดขึ้นจากโชคหรือจังหวะของธุรกิจ หากเกิดจากความเชื่อมั่นในวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน การตัดสินใจที่กล้าหาญ และความมุ่งมั่นที่จะพัฒนาอย่างไม่หยุดนิ่ง
ตลอดเส้นทางที่ผ่านมา บริษัทได้พิสูจน์ให้เห็นว่า การเติบโตอย่างยั่งยืนสามารถเกิดขึ้นได้เมื่อเทคโนโลยี นวัตกรรม และศักยภาพของบุคลากรถูกหลอมรวมเป็นพลังเดียวกัน เราไม่ได้มองเทคโนโลยีเป็นเพียงเครื่องมือในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน แต่เป็นกลไกสำคัญในการยกระดับขีดความสามารถของผู้คน เปิดโอกาสให้พนักงานสามารถสร้างคุณค่าได้มากขึ้น และเติบโตไปพร้อมกับองค์กร
อย่างไรก็ตาม สิ่งที่เราภาคภูมิใจที่สุดไม่ใช่เพียงความสำเร็จที่เกิดขึ้นในวันนี้ แต่คือความพร้อมสำหรับวันข้างหน้า เรากำลังวางรากฐานของการเติบโตในระยะยาว ผ่านการลงทุนในโครงการเชิงยุทธศาสตร์ การสร้างนวัตกรรมใหม่ และการพัฒนาศักยภาพบุคลากรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้องค์กรสามารถก้าวสู่อนาคตได้อย่างแข็งแกร่งและยั่งยืน
เป้าหมายของเราไม่ใช่เพียงการเป็นองค์กรที่เติบโต แต่คือการเป็นองค์กรที่สร้างคุณค่าให้แก่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน เป็นแรงขับเคลื่อนสำคัญของเศรษฐกิจ และเป็นต้นแบบของการใช้เทคโนโลยีและความสามารถของผู้คนในการสร้างอนาคตที่ดีกว่าให้กับสังคมและประเทศชาติ
ด้วยวิสัยทัศน์ที่จะมุ่งสู่เป้าหมาย Net Zero อย่างแท้จริง คุณอดุลย์ยังคงมุ่งมั่นค้นหานวัตกรรมพลังงานแห่งอนาคต โดยบริษัทได้เริ่มศึกษาความเป็นไปได้ของการนำเทคโนโลยีพลังงานสะอาดมาใช้ ทั้งพลังงานกรีนไฮโดรเจน และเทคโนโลยีโรงไฟฟ้าพลังงานยูเรเนียมขนาดเล็ก หรือ SMR เพื่อรองรับความต้องการพลังงานของอุตสาหกรรมในอนาคต
นอกจากโครงการระดับอุตสาหกรรมแล้ว บริษัทยังมีแผนที่จะพัฒนาพื้นที่ของบริษัทที่ตั้งอยู่ริมแม่น้ำเจ้าพระยาให้กลายเป็นสวนสาธารณะ โดยมีแนวคิดที่จะนำหลักการคำนวณคาร์บอนเครดิตเข้ามาเป็นส่วนหนึ่งของการบริหารจัดการพื้นที่สีเขียว เพื่อเป็นของขวัญส่งมอบอากาศบริสุทธิ์กลับคืนสู่ชุมชน
ทิศทางการดำเนินงานทั้งหมดนี้ ถูกกำกับดูแลด้วยยุทธศาสตร์ 4G ได้แก่ Green Corporate, Green Society, Green Governance และ Global Sustainability ซึ่งสอดคล้องและเชื่อมโยงกับเป้าหมายการพัฒนาที่ยั่งยืนของสหประชาชาติทั้ง 17 ข้ออย่างแนบสนิท
คุณอดุลย์ได้มอบข้อคิดที่เป็นหัวใจสำคัญของการดำเนินธุรกิจในยุคปัจจุบันไว้ว่า “โลกนี้อยู่คนเดียวไม่ได้ คุณต้องหาพันธมิตรที่เป็น life partner ให้เจอ แล้วจับมือกับเขา คำว่า ‘จับมือกับเขา’ คือ ต้องแลกเปลี่ยนกัน ต้องสนับสนุนซึ่งกันและกัน ต้องร่วมมือร่วมใจกัน ความสำเร็จที่ฝันไว้ถึงจะเป็นจริงได้”
เรื่องราวการเดินทางของบริษัท ธนากรผลิตภัณฑ์น้ำมันพืช จำกัด เป็นบทพิสูจน์ที่ทรงพลังและชัดเจนที่สุดว่า การบูรณาการเศรษฐกิจหมุนเวียนเข้ากับการวิเคราะห์การเงิน วิศวกรรม และการบริหารบุคลากร ไม่ใช่เพียงสูตรสำเร็จในตำรา แต่ต้องขับเคลื่อนด้วยผู้นำที่กล้าลงมือทำ มีความเห็นอกเห็นใจ และมองเห็นคุณค่าในสิ่งที่คนอื่นมองข้าม นี่คือสมการแห่งความสำเร็จที่จะนำพาธุรกิจยุคใหม่ก้าวไปสู่การเป็นองค์กรแสนล้านได้อย่างยั่งยืนและสง่างามอย่างแท้จริง
การนำขยะออร์แกนิกและเศษอาหารมาเปลี่ยนเป็นโปรตีนและปุ๋ย ซึ่งเป็นการหมุนเวียนทรัพยากรชีวภาพกลับคืนสู่ระบบได้อย่างสมบูรณ์แบบโดยไม่ทิ้งของเสียไว้เลย
เนื้อหาทั้งหมดนี้สะท้อนให้เห็นว่าบริษัท ธนากรผลิตภัณฑ์น้ำมันพืช จำกัด ไม่ได้ทำเศรษฐกิจหมุนเวียนเพียงผิวเผิน แต่ได้ฝังรากลึกเข้าไปในระดับยุทธศาสตร์และปฏิบัติการอย่างแท้จริง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
มจธ. ชี้ธุรกิจไทยเร่งวัดผลกระทบความหลากหลายทางชีวภาพ รับกฎการค้าโลก
SC Grand กางยุทธศาสตร์เศรษฐกิจหมุนเวียน เปลี่ยน ‘ขยะสิ่งทอ’ สู่ศูนย์กลางความยั่งยืนอาเซียน
