Gen Z กำลังเข้ามาอยู่ในสมการธุรกิจพร้อมกันสองฝั่ง พวกเขาเป็นผู้บริโภคที่ค้นหาข้อมูล เลือกแบรนด์ และตัดสินใจซื้อด้วยวิธีที่ต่างจากเดิม อีกบทบาทคือกำลังคนที่มีความคาดหวังต่อการทำงาน วัฒนธรรมองค์กร และเส้นทางชีวิตของตัวเอง เมื่อคนกลุ่มเดียวกันมีอิทธิพลเพิ่มขึ้นทั้งต่อตลาดและองค์กร การทำความเข้าใจ Gen Z จึงเกี่ยวข้องโดยตรงกับความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจ
ผลสำรวจปี 2569 โดยคณะวารสารศาสตร์และสื่อสารมวลชน มหาวิทยาลัยธรรมศาสตร์ ร่วมกับ YouGov Thailand พบว่า 66.9% ของ Gen Z ไทยเลือกดูรีวิววิดีโอบน TikTok และโซเชียลมีเดียก่อนตัดสินใจซื้อ ขณะที่ค้นหาผ่าน Google มีเพียง 21.9% ฝั่งตลาดแรงงาน ผลสำรวจของโรเบิร์ต วอลเทอร์ส ระบุว่า 56% ของพนักงาน Gen Z ในไทยวางแผนอยู่กับองค์กรเดิมเพียง 1-2 ปี เมื่อการหาลูกค้าและการรักษาคนเก่งมาบรรจบอยู่ที่คนรุ่นเดียวกัน Generation Gap จึงขยับจากเรื่องความแตกต่างระหว่างวัยมาเป็นโจทย์ธุรกิจเต็มรูปแบบ
Generation Gap เมื่อผู้บริหารต้องเรียนรู้จาก Gen Z
ธนา เธียรอัจฉริยะ Dean แห่ง House of Wisdom (H.O.W.) กล่าวว่า เวลานี้มีสองเรื่องที่องค์กรกังวลมากคือ AI และ Gen Z สำหรับ AI องค์กรยังพอมองเห็นว่ามีใครสอนได้หรือควรไปเรียนรู้จากที่ไหน แต่เมื่อเป็น Gen Z คำถามกลับยากกว่า ทั้งที่คนรุ่นนี้กำลังเข้ามาเกี่ยวข้องกับธุรกิจตั้งแต่สินค้า บริการ ลูกค้า ไปจนถึง Talent ที่จะเป็นอนาคตขององค์กร
คุณธนายกประสบการณ์ที่เคยเห็นจากผู้บริหารซึ่งภูมิใจกับห้องทำงานขนาดใหญ่ เพราะมองว่าเป็นสิ่งที่สะท้อนความสำเร็จจากการทำงาน แต่เมื่อคนรุ่นใหม่เข้าไปเห็น กลับตั้งคำถามว่าเหตุใดต้องนั่งอยู่คนเดียวในห้องใหญ่ ทำไมจึงไม่ทำงานใกล้กับเพื่อนร่วมงาน และหากงานสามารถใช้ความคิดและทำจากที่ไหนก็ได้ พื้นที่ทำงานเช่นนั้นยังจำเป็นหรือไม่ คำถามเหล่านี้ทำให้สิ่งที่เคยเป็นเรื่องปกติสำหรับคนรุ่นหนึ่งถูกมองต่างออกไปเมื่อผ่านสายตาของอีก Generation
ในมุมของคุณธนา ผู้บริหารไม่จำเป็นต้องพยายามพัฒนาทักษะให้เหนือกว่าคนรุ่นใหม่ในทุกเรื่อง โดยเฉพาะเทคโนโลยีที่คนรุ่นใหม่เคลื่อนตัวได้เร็วกว่า ทักษะที่ยังจำเป็นสำหรับผู้บริหารคือความสามารถเชิงยุทธศาสตร์และการเปิดรับความรู้ใหม่จากคนอื่น การเรียนรู้จึงไม่ควรเดินจากหัวหน้าสู่ลูกน้องหรือจากคนรุ่นใหญ่สู่คนรุ่นเล็กเพียงทางเดียว
แนวคิดนี้นำไปสู่ House of Reverse Mentoring (HRM²) ภายใต้ House of Wisdom และ House of Human ซึ่งกลับรูปแบบห้องเรียนเดิม ให้ Gen Z มีบทบาทออกแบบเนื้อหาและเป็นเมนเทอร์ ส่วนซีอีโอ เจ้าของธุรกิจ และผู้บริหารระดับสูงกลับมาอยู่ในฐานะผู้เรียน
เงินเดือนหรือ Culture อะไรรั้ง Gen Z ให้อยู่กับองค์กร
คำถามเรื่องเงินเดือนกับวัฒนธรรมองค์กรทำให้วงสนทนาของคนรุ่นใหม่แตกออกเป็นหลายมุม บางคนเลือกเงินเดือนอย่างชัดเจนด้วยเหตุผลง่าย ๆ ว่า การดำรงชีวิตมีค่าใช้จ่าย เงินจึงยังเป็นปัจจัยพื้นฐานที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่คำตอบเริ่มเปลี่ยนเมื่อสมมติว่าเงินเดือนอยู่ในระดับที่เพียงพอต่อการใช้ชีวิตแล้ว
เมื่อไม่ต้องกังวลกับปัจจัยพื้นฐาน พันธกิจของบริษัท คนที่ต้องทำงานด้วย บรรยากาศในทีม และโอกาสเติบโตเริ่มมีน้ำหนักมากขึ้น การได้ค่าตอบแทนที่ดีจึงไม่ได้ลบปัญหาขององค์กรที่ทำให้พนักงานไม่มีความสุขหรือไม่เห็นอนาคตของตัวเองในที่ทำงาน
โจทย์นี้เกิดขึ้นในช่วงที่องค์กรจำนวนมากต้องการ Talent กลุ่มเดียวกัน ข้อมูลของโรเบิร์ต วอลเทอร์สในเอกสารระบุว่า 72% ขององค์กรไทยเปิดรับพนักงาน Gen Z โดยให้คุณค่ากับทักษะดิจิทัลและความคิดสร้างสรรค์ ขณะที่ 56% ของพนักงาน Gen Z ในไทยวางแผนอยู่กับองค์กรเดิมเพียง 1-2 ปี การแข่งขันจึงไม่ได้จบเมื่อบริษัทรับคนเก่งเข้ามาได้ แต่ต่อเนื่องไปถึงคำถามว่าจะทำอย่างไรให้คนเหล่านั้นอยากทำงานต่อ
Gen Z ไม่อดทนหรือเลือกว่าจะทนกับอะไร
คำว่า “Gen Z ไม่อดทน” ถูกนำมาทดสอบตรง ๆ ในวงสนทนา และคนรุ่นใหม่เองไม่ได้เห็นตรงกันทั้งหมด คำอธิบายจากฝั่งที่ไม่เห็นด้วยกลับพาเรื่องไปไกลกว่าการเปลี่ยนงานบ่อย เพราะพวกเขาไม่ได้ปฏิเสธความอดทน แต่ตั้งคำถามว่าควรอดทนกับอะไร
หากเป็นสิ่งที่รักหรือเป้าหมายที่ให้ความสำคัญ คนรุ่นใหม่บางส่วนมองว่าตัวเองพร้อมทุ่มเทให้เต็มที่ แต่หากต้องใช้ความอดทนอยู่กับงานที่ไม่สอดคล้องกับเป้าหมายชีวิต ทั้งที่มีทางเลือกอื่น คำถามคือเหตุใดจึงต้องอยู่ต่อ
มุมมองนี้ทำให้คำว่า “ความอดทน” ซึ่งคนรุ่นก่อนอาจใช้เป็นคุณสมบัติของพนักงานที่ดี ถูกตีความใหม่ผ่านเงื่อนไขของงานและชีวิต คนรุ่นใหม่ไม่ได้ตอบเพียงว่าจะอยู่หรือไป แต่ถามกลับว่าสิ่งที่กำลังทำมีความหมายกับเป้าหมายของตัวเองหรือไม่
Gen Z มองความคุ้มค่ามากกว่าราคา
คำว่า “ความคุ้มค่า” ก็ถูกตีความต่างออกไปเช่นกัน ในวงสนทนามีคนรุ่นใหม่อธิบายว่า การเลือกสินค้าสองชิ้นที่มีคุณสมบัติใกล้เคียงกัน ไม่ได้หมายความว่าจะต้องเลือกชิ้นที่ราคาถูกกว่าเสมอไป เพราะความรู้สึกที่มีต่อแบรนด์ เจ้าของแบรนด์ หรือสิ่งที่แบรนด์ทำ สามารถกลายเป็นส่วนหนึ่งของคุณค่าที่ได้รับจากสินค้า
อีกมุมหนึ่งให้ความสำคัญกับแบรนด์ที่สะท้อนตัวตน หากสินค้าทำหน้าที่เหมือนกัน ผู้ซื้ออาจเลือกสิ่งที่รู้สึกว่าเข้ากับตัวเองมากกว่า ความคุ้มค่าจึงประกอบด้วยทั้งประโยชน์จากการใช้งานและคุณค่าทางความรู้สึก
พฤติกรรมการซื้อบน TikTok Live ยิ่งทำให้เส้นทางจากการเห็นสินค้าไปสู่การจ่ายเงินสั้นลง จากเดิมที่ผู้บริโภคอาจผ่านการรับรู้ พิจารณา แล้วจึงซื้อ การขายผ่าน Live สามารถพาคนจากการเลื่อนหน้าจอผ่านไปสู่การซื้อได้ภายในช่วงเวลาเดียว การเลือก Hero Product วิธีนำเสนอสินค้า และการดึงคนให้หยุดดูจึงถูกคิดไว้เบื้องหลังการขาย ไม่ใช่เพียงหยิบสินค้าขึ้นมาโชว์หน้ากล้อง
ผลสำรวจในเอกสารไปในทิศทางเดียวกัน โดยพบว่า Gen Z ใช้ AI ช่วยหาไอเดีย 43.2% และเปรียบเทียบข้อมูลก่อนซื้อ 41.3% แต่อินฟลูเอนเซอร์และรีวิวจากผู้ใช้จริงยังมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจมากกว่าคำแนะนำจาก AI เกือบสองเท่า พฤติกรรมการซื้อจึงเคลื่อนจากการค้นหาข้อมูลเพียงอย่างเดียวไปสู่การพบสินค้าและแบรนด์ผ่านคอนเทนต์มากขึ้น
AI เปลี่ยนวิธีที่ Gen Z แก้ปัญหาในที่ทำงาน
เมื่อวงสนทนาถามว่า “เจอปัญหาแล้วจะปรึกษา AI หรือหัวหน้า” คำตอบแบ่งออกเป็นสองทางอย่างน่าสนใจ ฝั่งหนึ่งยังเลือกมนุษย์ เพราะมองว่าหัวหน้าหรือเมนเทอร์เข้าใจบริบทและความรู้สึกของคนได้มากกว่า AI
อีกฝั่งไม่ได้ตัดหัวหน้าออกจากกระบวนการ แต่เปลี่ยนจังหวะของการขอคำปรึกษา พวกเขาใช้ AI ช่วยคิดก่อน เตรียมทางเลือกหนึ่ง สอง สาม พร้อมประเมินว่าทางใดน่าจะเหมาะที่สุด แล้วจึงนำทางเลือกเหล่านั้นไปคุยกับหัวหน้า แทนการเดินเข้าไปพร้อมคำถามว่า “ควรทำอย่างไร”
AI ในวิธีทำงานแบบนี้จึงอยู่ระหว่างปัญหากับการปรึกษาผู้บริหาร ช่วยให้พนักงานจัดระเบียบความคิดและเตรียมทางเลือกได้เร็วขึ้น ส่วนมนุษย์ยังอยู่ในกระบวนการหารือก่อนตัดสินใจ
Work From Home ไม่มีสูตรเดียวสำหรับ Gen Z
ความแตกต่างภายใน Generation เดียวกันเห็นได้ชัดเมื่อวงสนทนาพูดถึง Work From Home ผู้ประกอบการ Gen Z รายหนึ่งระบุว่า หากผู้สมัครเริ่มต้นด้วยการถามว่าบริษัทมี Work From Home หรือไม่ เขาจะมองว่าความต้องการของผู้สมัครอาจไม่ตรงกับ Culture ที่องค์กรกำลังสร้าง เพราะบริษัทให้ความสำคัญกับการทำงาน การเติบโต และการเข้ากับวัฒนธรรมของทีม
ธุรกิจอีกแบบให้คำตอบต่างออกไป งานในร้านอาหารจำเป็นต้องทำ Onsite เพราะลักษณะงานไม่สามารถทำจากที่อื่นได้ แต่ทีม Marketing และ Digital สามารถ Work From Home หรือ Work From Anywhere โดยกำหนด KPI และเวลาส่งงานเป็นกรอบ
สองคำตอบจากคนรุ่นเดียวกันทำให้การพยายามนิยามว่า “Gen Z ต้องการ Work From Home” ง่ายเกินไปสำหรับความเป็นจริง รูปแบบการทำงานยังขึ้นอยู่กับประเภทงาน เป้าหมาย และ Culture ที่แต่ละองค์กรเลือกสร้าง
วัดผลงาน Gen Z ที่ Result หรือ Process
ความเห็นต่างเกิดขึ้นอีกครั้งเมื่อวงสนทนาถามว่าการวัด Performance ควรดู Result หรือ Process บางคนยังให้ความสำคัญกับ Process เพราะการเห็นวิธีทำงานช่วยให้รู้ว่าคนในทีมติดปัญหาตรงไหน ขาดอะไร และควรพัฒนาส่วนใด แม้ผลลัพธ์สุดท้ายยังเป็นสิ่งที่ต้องพิจารณา
อีกมุมหนึ่งมองจากสิ่งที่องค์กรคาดหวังเมื่อรับ Gen Z เข้ามาทำงาน หากต้องการ Perspective และ Result ใหม่ การกำหนด Goal ให้ชัดแล้วเปิดพื้นที่ให้คนรุ่นใหม่คิดวิธีไปถึงปลายทางเอง อาจทำให้องค์กรได้สิ่งที่ต่างจากกระบวนการเดิม หากกำหนดทุกขั้นตอนเอาไว้หมดตั้งแต่ต้น พื้นที่สำหรับมุมมองใหม่ที่องค์กรต้องการจากคนรุ่นนี้ก็ย่อมแคบลง
Reverse Mentoring เมื่อ Gen Z กลายเป็นเมนเทอร์ของผู้บริหาร
วิศรุต เจริญรมย์ Program Director หลักสูตร HRM² กล่าวว่า หลักสูตรรุ่นที่ 2 วางเส้นทางการเรียนรู้ไว้ 4 ส่วน ได้แก่ Understand Them – Sell to Them – Work with Them – Build Like Them และออกแบบให้ผู้บริหารเข้าไปสัมผัสวิธีคิดและวิธีทำงานของคนรุ่นใหม่ ผ่าน Reverse Mentoring, Conversation, Gen Z Rally และ Reverse Internship ซึ่งผู้บริหารจะเข้าไปเป็นเด็กฝึกงานในบริษัทของคนรุ่นใหม่
ใน Transcript คุณวิศรุตอธิบายถึงการฝึกงานว่า ผู้บริหารจะได้เห็นวิธีทำคอนเทนต์และทดลองทำด้วยตัวเอง รวมถึงการเข้าไปดูการทำงานจริงในธุรกิจที่คนรุ่นใหม่ดำเนินการอยู่ วิธีเรียนจึงไม่ได้หยุดอยู่ที่การบอกว่า Gen Z คิดอย่างไร แต่พาผู้บริหารเข้าไปเห็นว่าคนรุ่นนี้ทำงาน ขายสินค้า สร้างคอนเทนต์ และสร้างธุรกิจอย่างไร
สำหรับคุณธนา การกลับหัวห้องเรียนไม่ได้หมายถึงการบอกว่าคนรุ่นใหม่รู้มากกว่าคนรุ่นเก่า แต่เป็นการเปลี่ยนจากระบบที่ “พี่สอนน้อง ป้าสอนหลาน หัวหน้าสอนเด็ก” อยู่ฝ่ายเดียว ให้ความรู้เดินกลับมาอีกทางได้ด้วย คนรุ่นใหญ่มีประสบการณ์ที่คนรุ่นใหม่ไม่มี ส่วนคนรุ่นใหม่ก็อยู่ใกล้กับเทคโนโลยี พฤติกรรม และวิถีชีวิตที่ผู้บริหารอาจตามไม่ทัน
คุณวิศรุตพูดถึงเรื่องนี้อีกมุมว่า คนต่าง Generation ผ่านโลกมาไม่เหมือนกันจึงมีประสบการณ์ต่างกัน แต่ความต่างไม่ได้หมายความว่าจะไม่มีอะไรเหมือนกัน คนแต่ละวัยยังมีความรัก ความหวัง และความกลัว แม้แต่ AI ที่สร้างความกังวลให้ผู้บริหาร คน Gen Z เองก็กลัวว่าจะตกงานหรือสงสัยว่าจะมีงานให้ทำหรือไม่เหมือนกัน
จาก Generation Gap สู่ Generation Power
สิ่งที่น่าสนใจที่สุดจากวงสนทนาอาจไม่ใช่คำตอบของ Gen Z แต่เป็นการที่คน Gen Z ตอบไม่เหมือนกัน
พวกเขาไม่ได้เลือก Culture เหนือเงินเดือนทุกคน ไม่ได้อยาก Work From Home ทุกคน ไม่ได้ใช้ AI แทนหัวหน้าทุกคน และไม่ได้เชื่อว่าการวัด Result สำคัญกว่า Process ทุกคน
นั่นทำให้การพยายามสร้างคู่มือว่า “บริหาร Gen Z อย่างไร” มีข้อจำกัดตั้งแต่ต้น เพราะสุดท้ายแล้ว Gen Z ก็ไม่ได้เป็นคนประเภทเดียวกัน เพียงแต่เติบโตมาในช่วงเวลาที่ต่างจากผู้บริหารส่วนใหญ่ในวันนี้ และประสบการณ์นั้นทำให้พวกเขามองเรื่องงาน เงิน เทคโนโลยี แบรนด์ และชีวิตจากอีกมุมหนึ่ง
คุณธนาจึงมองเรื่อง Generation Gap ไปไกลกว่าการทำให้คนต่างวัยทำงานร่วมกันได้ เพราะอีกไม่กี่ปี Gen Z จะไม่ได้เป็น “เด็กในองค์กร” อีกแล้ว แต่จะกลายเป็นกำลังหลัก เป็นลูกค้า และทยอยเข้ามารับช่วงต่อจากคนที่กำลังบริหารองค์กรอยู่ในวันนี้
“องค์กรที่ยั่งยืน ไม่ใช่องค์กรที่สร้างสำเร็จในมือของเรา แต่คือองค์กรที่เราสามารถส่งต่อให้คนรุ่นต่อไปได้อย่างดีที่สุด”
บางที Generation Gap จึงไม่ใช่ช่องว่างที่ต้องพยายามทำให้หายไป เพราะคนอายุ 28 ปีกับคนอายุ 58 ปีไม่จำเป็นต้องคิดเหมือนกันอยู่แล้ว สิ่งที่องค์กรทำได้คือเลิกปล่อยให้ความต่างนั้นเดินสวนกัน แล้วหาวิธีทำให้ประสบการณ์ของคนรุ่นหนึ่งกับสายตาที่มองโลกอีกแบบของคนอีกรุ่นทำงานด้วยกันได้
ตรงนั้นต่างหากที่ Generation Gap เริ่มเปลี่ยนเป็น Generation Power
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
‘ธนา’ เปิดตัวหลักสูตร HRM² รุ่น 2 พลิกบทบาทให้ Gen Z เป็นเมนเทอร์ผู้บริหาร
Startup Act ผ่านครม. ปลดล็อกระดมทุนสตาร์ตอัปไทย
