หากมองจากภายนอก ธุรกิจร้านสะดวกซักอาจดูเป็นโมเดลการลงทุนในฝันที่สร้าง Passive Income ได้อย่างต่อเนื่องสม่ำเสมอ แต่สำหรับ กวิน กลองกระโทก ประธานเจ้าหน้าที่บริหารและผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท ลอนดรี้ ยู จำกัด (มหาชน) ภาพที่เขาเห็นกลับต่างออกไปอย่างสิ้นเชิง ร้านซักผ้าหยอดเหรียญในมุมมองของเขาไม่ใช่แค่เรื่องของเครื่องจักรและผงซักฟอก แต่มันคือสมรภูมิของ “ตัวเลข” “ความน่าจะเป็น” และ “เทคโนโลยี” ที่ทุกหมากบนกระดานถูกวางแผนมาแล้วอย่างรัดกุมด้วยตรรกะของนักคณิตศาสตร์
คุณกวินไม่ได้เริ่มต้นจากพื้นฐานครอบครัวที่ทำธุรกิจการค้า (Trader) มาก่อน แต่เขาคือวิศวกรเครื่องกล (Mechanical Engineer) จากรั้วธรรมศาสตร์ ที่เลือกฉีกเส้นทางเดิมเพื่อไปศึกษาต่อปริญญาโทด้าน คณิตศาสตร์ประกันภัย (Actuarial Science) ไกลถึงสกอตแลนด์ ด้วยพื้นฐานครอบครัวที่คุณพ่อคุณแม่เป็นอาจารย์สอนคณิตศาสตร์ทั้งคู่ ตัวเลขจึงเปรียบเสมือนภาษาแม่ที่เขาคุ้นเคยมาทั้งชีวิต การเลือกเรียนในสาขาที่คนไทยยุคนั้นแทบไม่รู้จัก กลับกลายเป็นจิ๊กซอว์ชิ้นสำคัญที่หล่อหลอมวิธีคิดแบบ “ประเมินความเสี่ยงทุกฝีก้าว” (Risk-Based Thinking) ให้กลายเป็นสัญชาตญาณติดตัวเขามาจนถึงทุกวันนี้
เส้นทางการทำงานของคุณกวินเริ่มต้นจากการสั่งสมประสบการณ์ในองค์กรระดับโลกอย่าง FWD และ Cigna โดยรับผิดชอบงานด้านคณิตศาสตร์ประกันภัยที่เข้มข้น ทั้งการประเมินมูลค่า (Valuation) การวางแผนธุรกิจ และการตั้งราคา (Pricing) สิ่งที่ทำให้เขาโดดเด่นไม่ใช่เพียงแค่ความรับผิดชอบในหน้าที่ แต่คือทัศนคติในการทำงานที่เน้นประสิทธิภาพ เขาบริหารจัดการงานของตนเองให้สำเร็จลุล่วงอย่างรวดเร็วและแม่นยำ เพื่อจัดสรรเวลาที่เหลือไปศึกษาเรียนรู้กระบวนการทำงานของแผนกอื่น ๆ เพื่อทำความเข้าใจภาพรวมของธุรกิจให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น
“ผมมักจะหาโอกาสเข้าไปสอบถามและแลกเปลี่ยนความรู้กับ เพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์ที่ยังทำงานอยู่ในช่วงค่ำ ติดปัญหาตรงไหน แล้วเราก็เอาสกิลคณิตศาสตร์ของเราไปช่วยเขาคิด”
ความกระตือรือร้นที่จะเรียนรู้ข้ามสายงาน (Cross-functional Learning) และความตั้งใจที่จะนำทักษะทางคณิตศาสตร์ไปช่วยแก้ปัญหาให้เพื่อนร่วมงาน กลายเป็นโอกาสสำคัญที่ทำให้เขาได้เรียนรู้กลไกขององค์กรอย่างรอบด้าน ตั้งแต่โครงสร้างการเงินที่ซับซ้อนไปจนถึงการวิเคราะห์ข้อมูลเชิงลึกของฝ่ายขาย และความรู้ระดับ “Generalist” ที่รู้ลึกและรู้กว้างนี้เอง คือรากฐานสำคัญที่ทำให้เขาสามารถบริหารธุรกิจ WashXpress ให้เติบโตอย่างก้าวกระโดดในเวลาต่อมา
–WASH เคาะ IPO 7.50 บาทต่อหุ้น ร้านสะดวกซักเตรียมเข้าเทรด mai พ.ย. นี้
จุดเริ่มต้นจากวงเพื่อนสนิท: การทดลอง 2 โมเดลสู่บทพิสูจน์ความสำเร็จ
ย้อนกลับไปในปี 2561 จุดเริ่มต้นของอาณาจักรสีน้ำเงินแห่งนี้เกิดจากการผนึกกำลังของ 4 เพื่อนสนิท ได้แก่ กวิน กลองกระโทก, ชิษณุพันธ์ ตั้งเฉลิมกุล, อุไรวรรณ อ่อนเจริญ และ พรสิริ ธัญญานุรักษา กลุ่มคนรุ่นใหม่ที่มีแพชชั่น (Passion) ร่วมกันอย่างแรงกล้าในการก้าวสู่เส้นทาง “เจ้าของกิจการ” (Entrepreneur) มากกว่าการเป็นเพียงพนักงานประจำกินเงินเดือน
บทสนทนาในกลุ่มเพื่อนจึงมักวนเวียนอยู่กับคำถามสำคัญที่ว่า “พวกเราจะสร้างธุรกิจอะไรกันดี?” จนกระทั่งพบคำตอบจาก “เรื่องใกล้ตัว” ของหนึ่งในหุ้นส่วน ซึ่งครอบครัวทำธุรกิจหอพักและให้บริการเครื่องซักผ้าหยอดเหรียญอยู่เดิม แต่ต้องเผชิญกับปัญหาจุกจิกกวนใจไม่เว้นแต่ละวัน ทั้งเครื่องขัดข้อง ระบบรับเหรียญมีปัญหา และความสะอาดที่ไม่ทั่วถึง
พวกเขาจึงมองเห็น “โอกาสในวิกฤติ” แต่แทนที่จะด่วนสรุปและตั้งบริษัททันที พวกเขาเลือกที่จะ “ลงสนามจริงเพื่อพิสูจน์สมมติฐาน” ด้วยการควักเงินทุนส่วนตัวซื้อแฟรนไชส์เครื่องซักผ้าแบรนด์ดังมาทดลองเปิดให้บริการ โดยแบ่งการบริหารจัดการออกเป็น 2 โมเดลเพื่อเปรียบเทียบผลลัพธ์ (A/B Testing)
โมเดลที่ 1: นักลงทุนที่เน้นเพียงเม็ดเงิน (Passive Investor) พวกเขาทดลองลงทุนซื้อแฟรนไชส์และเลือกใช้บริการแบบ “จ้างบริหารเบ็ดเสร็จ” คือปล่อยให้เจ้าของแฟรนไชส์ดูแลจัดการทุกขั้นตอน ตั้งแต่การซ่อมบำรุงไปจนถึงการเก็บเงิน โดยที่พวกเขาแทบไม่ได้เข้าไปยุ่งเกี่ยว
โมเดลที่ 2: ผู้ประกอบการที่ลงมือทำจริง (Active Operator) ในโมเดลนี้ พวกเขาซื้อแฟรนไชส์เช่นเดียวกัน แต่เลือกที่จะ “บริหารจัดการเองทุกขั้นตอน” ลงไปคลุกคลีที่หน้างานจริง เก็บข้อมูลพฤติกรรมการใช้งาน รับฟังปัญหาของลูกค้า และลงมือทำความสะอาดร้านด้วยตนเอง เพื่อให้มั่นใจว่าบริการมีคุณภาพสูงสุดเสมอ
บทสรุปจากการทดลองปรากฏชัดเจนในเวลาเพียง 3-4 เดือน ร้านในโมเดลแรกที่จ้างบริหารมียอดขายเติบโตดีเพียงช่วงเริ่มต้น ก่อนจะค่อย ๆ ลดลงอย่างต่อเนื่อง เนื่องจากขาดการดูแลเอาใจใส่ เครื่องจักรเริ่มชำรุดและร้านสกปรกจนลูกค้าหนี ในทางตรงกันข้าม ร้านโมเดลที่สองที่พวกเขาบริหารเองกลับมียอดขายเติบโตสวนทางขึ้นเรื่อยๆ เพราะลูกค้าสัมผัสได้ถึงความสะอาดและคุณภาพบริการที่สม่ำเสมอ
“การทดลองครั้งนั้นเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้พวกเรามั่นใจ” เมื่อได้คำตอบที่ชัดเจนแล้วว่า ธุรกิจนี้จะไปรอดได้ต้องอาศัย “การบริหารจัดการที่เข้มข้น (Active Management)” ไม่ใช่แค่การวางเงินแล้วจบ ทั้ง 4 คนจึงตัดสินใจร่วมทุนกันก่อตั้ง บริษัท ลอนดรี้ ยู จำกัด (ซึ่งในขณะนั้นยังไม่ได้แปรสภาพเป็นมหาชน) เพื่อลุยธุรกิจนี้อย่างเต็มตัวภายใต้โมเดลที่พวกเขาพิสูจน์แล้วว่าประสบความสำเร็จจริง
จาก “Laundry You” สู่ “WashXpress”
เมื่อโมเดลธุรกิจมีความชัดเจน ทีมผู้ร่วมก่อตั้งทั้ง 4 ท่านจึงตัดสินใจรุกตลาดอย่างเต็มรูปแบบภายใต้นิติบุคคลชื่อ บริษัท ลอนดรี้ ยู จำกัด (Laundry You) โดยมีเจตนารมณ์แรกเริ่มที่ต้องการสื่อถึงความอบอุ่น นุ่มนวล และความเป็นมิตรเสมือนคนในครอบครัวที่เข้ามาช่วยดูแลเรื่องงานซักผ้าให้กับ ‘คุณ’ (You)
อย่างไรก็ตาม เมื่อถึงขั้นตอนการสร้างแบรนด์หน้าร้านจริง (Store Identity) กลับพบว่าภาพลักษณ์ที่ออกมานั้นมีความแตกต่างจากชื่อบริษัทอย่างสิ้นเชิง ด้วยโทนสีร้านที่เป็นสีน้ำเงินเข้มขรึม และการเลือกใช้เครื่องจักรเกรดอุตสาหกรรมสมรรถนะสูงจากสหรัฐอเมริกา (Alliance Laundry Systems) ที่มีโครงสร้างแข็งแกร่งทนทาน (Robust) ทำให้ชื่อที่ฟังดูนุ่มนวลอย่าง ‘Laundry You’ อาจไม่สามารถสะท้อนตัวตนที่ทรงพลังของธุรกิจได้เท่าที่ควร
ท้ายที่สุด ชื่อ ‘WashXpress’ (วอชเอ็กซ์เพรส) หรือที่คุ้นหูในชื่อ ‘ร้านสะดวกซักแบรนด์พี่วัว’ จึงถูกหยิบยกขึ้นมาใช้เป็นชื่อแบรนด์หน้าร้านแทน เพื่อสื่อสารจุดยืนที่ชัดเจนและตรงประเด็นกว่า นั่นคือ ความรวดเร็ว (Express) และความเป็นมืออาชีพตามมาตรฐานอุตสาหกรรม (Industrial Grade) ซึ่งสอดรับกับหัวใจสำคัญของธุรกิจที่เน้นประสิทธิภาพ (Efficiency) เพื่อตอบโจทย์ไลฟ์สไตล์คนรุ่นใหม่ที่ต้องการความคุ้มค่าทั้งเวลาและคุณภาพสูงสุด
จาก Excel สู่ Tech Company: เมื่อ Data คือกระดูกสันหลัง
จุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้ WashXpress ก้าวกระโดดจากธุรกิจ SME ธรรมดา สู่การเป็น Tech-Enable Business เกิดขึ้นในช่วงที่บริษัทเริ่มขยายสาขาแตะหลัก 50 แห่ง ในวันนั้นระบบหลังบ้านทั้งหมดถูกรันด้วย Microsoft Excel ล้วน ๆ
“ในช่วงเริ่มต้น เราบริหารจัดการในรูปแบบธุรกิจ SME ดั้งเดิมที่พึ่งพา Excel เป็นหลักในการบันทึกข้อมูรายรับรายจ่าย การซ่อมบำรุง ทุกอย่าง Manual หมด พอสาขาเริ่มเยอะ เราเริ่มเห็นสัญญาณอันตราย ข้อมูลเริ่มหลุด การตัดสินใจเริ่มช้า และเราต้องใช้คนเยอะขึ้น เรื่อย ๆ เป็นเงาตามตัว”
จุดเปลี่ยนทางความคิดเกิดขึ้นเมื่อคุณกวินตัดสินใจไปเรียนหลักสูตร CXO กับ “พี่กระทิง” (เรืองโรจน์ พูนผล) ทำให้เขาได้แว่นตาคู่ใหม่ในการมองธุรกิจ เขาตระหนักทันทีว่า หากจะสเกลไปสู่ระดับร้อยหรือพันสาขาโดยที่องค์กรไม่พังทลาย Excel ไม่ใช่คำตอบ แต่คำตอบคือ “Technology”
คุณกวินเลือกที่จะแตกต่างจากผู้ประกอบการส่วนใหญ่ โดยปฏิเสธการใช้ทางลัดอย่างการจ้าง Outsource เพื่อให้มีระบบใช้งานเพียงชั่วคราว แต่ตัดสินใจลงทุนสร้างทีมพัฒนา (In-house Developer) ของตนเองเพื่อวางรากฐานการเติบโตในระยะยาว เพราะเขามองว่าหัวใจสำคัญของการเป็น Tech Company คือ ความเร็ว (Speed) และ ความยืดหยุ่น (Agility) การมีทีมงานภายในช่วยให้สามารถอัปเดตฟีเจอร์ แก้ไขจุดบกพร่อง หรือปรับปรุงระบบได้ทันท่วงทีแบบรายสัปดาห์ ภายใต้ต้นทุนที่ควบคุมได้และคุ้มค่ากว่าในระยะยาว
ผลลัพธ์คือ Digital Ecosystem ที่แข็งแกร่งที่สุดรายหนึ่งในวงการ ซึ่งประกอบด้วย 3 เสาหลัก
เริ่มต้นจากเสาแรกคือ IoT Intelligence หรือสมองกลฝังเครื่อง ที่ยกระดับเครื่องซักผ้าและเครื่องอบผ้ากว่า 10,000 เครื่องทั่วประเทศให้ ไม่ได้ทำงานเพียงลำพัง (Standalone) แต่ถูกเชื่อมโยงด้วยระบบ IoT ที่เปรียบเสมือนเส้นประสาท เชื่อมต่อข้อมูลผ่าน Cloud กลับมายังสำนักงานใหญ่ (Headquarter) แบบเรียลไทม์ ทำให้เกิดการ Real-time Monitoring ที่รู้สถานะทุกเครื่องว่า ว่าง กำลังทำงาน หรือเสีย (Offline) รวมถึงมีระบบ Error Code Analysis ที่หากเครื่องเสีย ระบบจะแจ้งเตือนทันทีว่าเสียที่จุดไหน ทำให้ช่างเตรียมอะไหล่ไปซ่อมได้ถูกจุด ช่วยลดเวลา Machine Downtime อีกทั้งยังมีการทำ Revenue Tracking ที่รู้รายได้ละเอียดระดับรายเครื่องและรายนาที ช่วยป้องกันการทุจริตและทำให้วางแผนการเงินได้แม่นยำ
เสาที่สองคือ WashXpress App เปรียบเสมือนหน้าบ้านที่รู้ใจลูกค้า แอปพลิเคชันที่มีผู้ใช้งานกว่า 1.8 ล้านคนนี้ ไม่ใช่แค่เครื่องมือชำระเงินซึ่งปัจจุบันมีสัดส่วน Cashless สูงถึง 65% แต่คือเครื่องมือเก็บ Customer Data ชั้นดีในรูปแบบ Know Your Customer ที่ระบบจะจดจำพฤติกรรมผ่านเบอร์โทรศัพท์ แม้จะไม่ได้ทำ KYC ยุ่งยาก ทำให้รู้ว่าลูกค้าคนนี้ชอบมาซักวันไหน ช่วงเวลาใด และใช้น้ำอุณหภูมิเท่าไร โดยลูกค้าสามารถตรวจสอบสถานะเครื่องว่างผ่านแอปพลิเคชันได้ล่วงหน้า ช่วยให้วางแผนเวลาได้แม่นยำและไม่เสียเที่ยว และเมื่อซักเสร็จ แอปพลิเคชันจะแจ้งเตือนสถานะทันที ช่วยให้ลูกค้าบริหารจัดการเวลาได้อย่างอิสระโดยไม่จำเป็นต้องรอคอยที่ร้าน
เสาสุดท้ายคือ Employee App ซึ่งเป็นระบบปฏิบัติการหลังบ้านที่มีความคล่องตัวสูง (Lean) และมีความแม่นยำ(Precise) และเป็นอาวุธลับที่คนภายนอกไม่เห็น ระบบปฏิบัติการสำหรับพนักงานกว่า 800 ชีวิตนี้เชื่อมโยงการทำงานให้เป็นอัตโนมัติผ่าน Task Management โดยแม่บ้านและช่างซ่อมบำรุงจะได้รับใบงานผ่านแอปฯ ว่าวันนี้ต้องไปสาขาไหน ต้องทำความสะอาดจุดใด หรือซ่อมเครื่องเบอร์อะไร พร้อมทั้งมีระบบ Auditing ตรวจสอบการทำงานผ่านรูปถ่ายและ GPS ทำให้สามารถบริหารจัดการ 600-700 สาขาได้ด้วยทีมบริหารส่วนกลางขนาดกะทัดรัด (Lean Management) ช่วยลดความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กร และลดความจำเป็นในการมีผู้ควบคุมงาน (Supervisor) หลายระดับชั้น
“วันนี้ WashXpress ไม่ใช่แค่ธุรกิจเช่าพื้นที่วางเครื่องซักผ้า แต่เราคือ Tech Company ที่มีหน้าร้านเป็น Service จุดแข็งของเราคือ Data เรามีข้อมูลมหาศาลที่บอกได้ว่าทำเลไหนควรเปิดเครื่องกี่เครื่อง ราคาเท่าไหร่ และโปรโมชั่นแบบไหนที่ลูกค้าต้องการ ซึ่งการขาดข้อมูลเชิงลึก (Data Insights) อาจทำให้ผู้ประกอบการทั่วไปมองข้ามโอกาสสำคัญเหล่านี้ไป”
วิกฤติโควิดและโอกาสในตลาดที่ยังไม่อิ่มตัว: บทพิสูจน์สมมติฐานของนักคณิตศาสตร์ประกันภัย
วิกฤติการแพร่ระบาดของโควิด-19 นับเป็นบททดสอบสำคัญที่สุดของคุณกวินและ WashXpress เปรียบเสมือน Stress Test ครั้งใหญ่ของธุรกิจทั่วโลก ท่ามกลางสถานการณ์ที่หลายธุรกิจต้องประสบปัญหาอย่างหนัก คุณกวินกลับใช้ตรรกะของนักคณิตศาสตร์ประกันภัยประเมินสถานการณ์อย่างเยือกเย็น โดยตั้งสมมติฐานว่าในภาวะวิกฤติ ผู้คนอาจจะหยุดเที่ยว หยุดช้อปปิ้ง หรือตัดรายจ่ายฟุ่มเฟือยได้ แต่คนหยุดซักผ้าไม่ได้ ยิ่งไปกว่านั้น โรคระบาดยิ่งเป็นตัวเร่งปฏิกิริยาให้คนโหยหาความสะอาดมากขึ้น
การซักผ้าด้วยน้ำร้อนและการอบผ้าฆ่าเชื้อที่ WashXpress ให้บริการ จึงเปลี่ยนจากทางเลือกกลายเป็นทางรอด ผลลัพธ์ที่ออกมาพิสูจน์ว่าสมมติฐานของเขาถูกต้อง รายได้ของบริษัทเติบโตสวนกระแสเศรษฐกิจ ความแข็งแกร่งในช่วงวิกฤตินี้เองที่ไปเข้าตานักลงทุน จนนำไปสู่การระดมทุนจากกองทุน Private Equity อย่าง Lombard Asia มูลค่ากว่า 400 ล้านบาท ที่เปรียบเสมือนเงินทุนขับเคลื่อนสำคัญ (Key Capital) ที่ช่วยเร่งอัตราการขยายสาขา และปูทางนำพาบริษัทเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย (Mai) ในปี 2568 ได้ตามแผนที่วางไว้
ความสำเร็จจากวิกฤติโควิดยังช่วยยืนยันมุมมองของคุณที่ว่า ธุรกิจร้านสะดวกซักไม่ใช่เพียงการลงทุนรอรับผลตอบแทน (Passive Investment) โดยปราศจากการบริหารจัดการที่ใครก็สามารถทำได้ แต่มันคือเกมระยะยาวที่ต้องอาศัยความเข้าใจในวัฏจักรธุรกิจ (Business Lifecycle) ซึ่งคุณกวินแบ่งออกเป็น 3 เฟส ได้แก่ เฟสสร้างการรับรู้ (Awareness) ที่เป็นช่วงเริ่มต้นที่ตลาดตื่นตัว เฟสคัดกรอง (Selection) ซึ่งเป็นช่วงวัดใจที่ตลาดจะคัดคนที่ไม่พร้อมออกไป และเฟสสร้างความแตกต่าง (Differentiation) ที่ต้องสู้กันด้วยนวัตกรรมและบริการ
คุณกวินมองว่าประเทศไทยกำลังก้าวเข้าสู่รอยต่อระหว่างเฟสเติบโตและเฟสคัดกรอง ซึ่งเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญ ตลาดจะเริ่มกวาดผู้เล่นที่บริหารต้นทุนไม่เป็น ควบคุมมาตรฐานความสะอาดไม่ได้ หรือซ่อมบำรุงไม่ทันท่วงที ออกจากระบบ เหลือไว้เพียงตัวจริงที่มีความพร้อมเท่านั้น
ตลาดร้านสะดวกซักในไทยเต็มแล้วหรือยัง คุณกวินมองว่าด้วยข้อมูลเปรียบเทียบระดับโลกชี้ให้เห็นโอกาสมหาศาล เมื่อเทียบกับญี่ปุ่นที่มีร้านสะดวกซักกว่า 20,000 สาขา คิดเป็นสัดส่วน 1 ร้านต่อประชากร 6,000 คน และสหรัฐอเมริกาที่มีสัดส่วน 1 ร้านต่อ 10,000 คน แม้ไทยจะมีสัดส่วนอยู่ที่ 1 ร้านต่อ 10,000 คนเท่ากับสหรัฐฯ แต่ส่วนใหญ่ยังเป็นร้านขนาดเล็ก ตัวเลขนี้สะท้อนว่าตลาดไทยยังมีช่องว่าง (Gap) ให้เติบโตได้อีกมาก
โดยมีแรงส่งสำคัญจากพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ที่เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง คนรุ่นใหม่ซื้อเครื่องซักผ้าเข้าบ้านน้อยลง เพราะข้อจำกัดของพื้นที่คอนโดมิเนียม และหันมาพึ่งพาเครื่องอบผ้าที่ร้านสะดวกซักมากขึ้น เพื่อแก้ปัญหาตากผ้าไม่แห้งในหน้าฝน และหลีกเลี่ยงฝุ่น PM 2.5 ที่เกาะติดเสื้อผ้าหากตากในที่โล่งแจ้ง นี่คือเหตุผลที่คุณกวินมั่นใจว่า WashXpress ยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นของการเติบโต และพร้อมที่จะเป็นผู้นำในการกำหนดทิศทางตลาดในยุคคัดกรองนี้ด้วยมาตรฐานที่เหนือกว่า
อนาคต WashXpress: จาก ร้านซักผ้า” สู่ “Lifestyle Infrastructure”
สำหรับเป้าหมายในอนาคต คุณกวินไม่ได้มองว่า WashXpress เป็นเพียงเชนร้านสะดวกซักที่แข่งกันเปิดสาขาให้ครบทุกอำเภอ แต่เขากำลัง “ทรานส์ฟอร์ม” ธุรกิจครั้งใหญ่เพื่อยกระดับสู่การเป็น Lifestyle Infrastructure หรือโครงสร้างพื้นฐานในการใช้ชีวิตของผู้คน โดยมีรากฐานมาจากเครือข่ายสาขา (Physical Backbone) และฐานข้อมูลลูกค้า (Digital Backbone) ที่แข็งแกร่ง
คุณกวินวางโรดแมปปี 2569 และทิศทางในอนาคตเพื่อสร้างจุดเปลี่ยนให้กับวงการธุรกิจสะดวกซักผ่าน 3 กลยุทธ์หลัก เริ่มต้นด้วยโมเดลไฮบริด (The Hybrid Model) ที่เชื่อมโยงหน้าร้านเข้ากับบริการเดลิเวอรีเพื่ออำนวยความสะดวกสูงสุดแก่ผู้ใช้บริการ เปลี่ยนโจทย์จากการให้ลูกค้าเดินทางมายังร้าน เป็นการให้บริการรับ-ส่งผ้าถึงหน้าบ้านแทน
ปัจจุบัน WashXpress อยู่ระหว่างการเจรจากับพาร์ตเนอร์ด้านโลจิสติกส์ชั้นนำ 2-3 ราย เพื่อเตรียมเปิดตัวบริการ One-Click Laundry ผ่านแอปพลิเคชัน ซึ่งจะช่วยให้ลูกค้าสามารถเรียกใช้บริการซัก-อบ-พับ ได้ด้วยการกดเพียงปุ่มเดียว โดยมีไรเดอร์มารับและส่งคืนผ้าจากสาขาที่ใกล้ที่สุด โมเดลนี้ไม่เพียงช่วยขยายฐานลูกค้าไปยังกลุ่มผู้สูงอายุในสังคมผู้สูงวัยและคนทำงานในเมืองที่ต้องการความสะดวก แต่ยังเป็นการใช้หน้าร้านที่มีอยู่ให้ทำหน้าที่เป็นศูนย์กลางการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
กลยุทธ์ต่อมา คือการขยายสู่ตลาดลูกค้าองค์กร (B2B Expansion) ด้วยการเปลี่ยนสาขาที่มีอยู่กว่า 600-700 แห่งทั่วประเทศให้กลายเป็นโรงงานขนาดย่อม (Decentralized Hubs) แทนการลงทุนสร้างโรงงานซักผ้าขนาดใหญ่เพื่อรองรับงานลูกค้ากลุ่มธุรกิจ คุณกวินมองเห็นโอกาสในการเจาะกลุ่มธุรกิจบริการขนาดเล็กถึงขนาดกลาง เช่น โรงแรม สปา และฟิตเนส ที่ตั้งอยู่ในละแวกใกล้เคียงกับสาขา ซึ่งการรับงานในรูปแบบนี้จะช่วยบริหารจัดการทรัพยากรให้คุ้มค่าที่สุด (Asset Optimization) โดยนำช่วงเวลาที่ร้านมีผู้ใช้บริการน้อย (Off-peak) มาสร้างรายได้เพิ่ม ทำให้เครื่องจักรทำงานได้เต็มประสิทธิภาพและสร้างรายได้จากทั้งลูกค้าทั่วไปและลูกค้าองค์กรโดยไม่ต้องลงทุนเครื่องจักรเพิ่มเติม
สำหรับกลยุทธ์สุดท้าย คือการต่อยอดไปสู่บริการที่เกี่ยวข้องกับที่อยู่อาศัย (Beyond Laundry) โดยอาศัยความแข็งแกร่งของเครือข่ายหน้าร้านที่เข้าถึงชุมชนและระบบเดลิเวอรีที่เข้าถึงบ้านลูกค้า มาพัฒนาเป็นโอกาสใหม่ทางธุรกิจ ด้วยฐานข้อมูลที่มีทำให้ WashXpress สามารถทำหน้าที่เป็นแพลตฟอร์มกลางเชื่อมต่อบริการอื่น ๆ เข้าสู่บ้านลูกค้า เช่น บริการทำความสะอาดและบริการด้านสุขอนามัย นอกจากนี้ หากโมเดลร้านสะดวกซักอัจฉริยะนี้ประสบความสำเร็จในประเทศไทย คุณกวินยังมีแผนที่จะนำต้นแบบความสำเร็จนี้ขยายผลออกไปสู่ตลาดภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ (SEA) ซึ่งมีพฤติกรรมผู้บริโภคใกล้เคียงกับไทย เพื่อสร้างแบรนด์ไทยให้เติบโตในระดับภูมิภาคต่อไป
“ถ้าเราทำให้ลูกค้าสะดวกสบายขึ้น มีเวลาชีวิตเหลือมากขึ้น ธุรกิจเราก็จะเติบโตและเป็นส่วนหนึ่งของโครงสร้างพื้นฐานในชีวิตเขาได้จริง ๆ” คุณกวิน กล่าว
อย่างไรก็ตาม การจะขับเคลื่อนองค์กรเทคโนโลยีให้เติบโตอย่างยั่งยืนไปพร้อมกับข้อมูลมหาศาล (Big Data) นั้น ลำพังเพียงความเก่งกาจเรื่องตัวเลขและกลยุทธ์อาจไม่เพียงพอ คุณกวินตระหนักดีว่า “Software ทางความคิด” ของผู้นำคือจิ๊กซอว์ชิ้นสำคัญที่สุด กว่าจะตกผลึกเป็น CEO ที่เข้าใจโลกและเข้าใจคนอย่างในวันนี้ เขาต้องผ่านบททดสอบทางจิตใจครั้งสำคัญที่ช่วยกะเทาะเปลือกแห่งความมั่นใจ จนค้นพบสัจธรรมการบริหารที่เปลี่ยนวิธีคิดของเขาไปตลอดกาล
บทเรียนจากฮ่องกง: ความน่ากลัวของ “สิ่งที่เราไม่รู้ว่าเราไม่รู้”
เบื้องหลังภาพลักษณ์ CEO หนุ่มวิสัยทัศน์ไกล คุณกวินยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่า ในช่วงที่เป็นดาวรุ่งพุ่งแรง เขาเคยมีความมั่นใจในตนเองสูงมาก จนบางครั้งอาจเผลอมองข้ามสิ่งที่ตนเองยังไม่รู้
ที่นั่น คุณกวินต้องร่วมงานกับนักคณิตศาสตร์ประกันภัยระดับท็อปของโลก และพบกับความจริงที่สั่นคลอนความมั่นใจ เมื่อเขาเจองานยากระดับที่ไม่เคยรู้มาก่อนว่ามีอยู่ แม้สุดท้ายเขาจะพยายามจนส่งมอบงานได้สำเร็จ (Deliver) แต่ความรู้สึกสับสนและจับต้นชนปลายไม่ถูกในช่วงแรก ทำให้เขาตระหนักว่าความรู้ที่มีนั้นช่างเล็กน้อยเมื่อเทียบกับโลกกว้าง กลายเป็น 3 เดือนที่เขารู้สึกเหมือนล้มเหลวทางความรู้สึก จนแทบอยากจะลาออก
แต่จุดเปลี่ยนสำคัญเกิดขึ้นเมื่อเขากลับมา CFO เรียกเขาเข้าไปคุยและมอบคำสอนที่กลายเป็นเข็มทิศชีวิตให้เขาจนถึงทุกวันนี้
“ที่ผมส่งคุณไป เพื่ออยากให้คุณเห็นว่าโลกนี้ยังมีอีกหลายเรื่องที่คุณไม่รู้… การที่คุณไม่รู้ไม่ใช่เรื่องผิด แต่สิ่งที่น่ากลัวที่สุดคือ ‘การไม่รู้ว่าตัวเองไม่รู้อะไร’ (Unknown Unknowns) เพราะถ้าคุณคิดว่าคุณรู้หมดแล้ว คุณจะปิดกั้นการเรียนรู้และเดินเข้าไปหาความเสี่ยงโดยไม่ทันระวังตัว”
คำสอนนั้นเปรียบเสมือนเครื่องเตือนใจสำคัญที่ทำให้เขากลับมาทบทวนตนเอง ลดทิฐิมานะ (Ego) และเปิดใจยอมรับว่า ความรู้ที่เขามีเป็นเพียงส่วนเล็กน้อยเมื่อเทียบกับโลกกว้าง และตระหนักเสมอว่า สิ่งที่เขารู้นั้นเป็นเพียงส่วนเล็กน้อยของมหาสมุทรความรู้ บทเรียนนี้กลายเป็นภูมิคุ้มกันชั้นดีเมื่อต้องมาเผชิญโลกธุรกิจจริง ทำให้เขาเป็นผู้นำที่ไม่ประมาท และพร้อมจะเปิดใจรับฟังสิ่งที่ตัวเอง “มองไม่เห็น” อยู่เสมอ
–‘WashXpress’ กับเคล็ดลับสร้างอาณาจักรซักผ้า 500 สาขา โดยไม่พึ่งแฟรนไชส์
วิวัฒนาการ CEO: จากผู้นำที่เน้นการสั่งการ (Commander) สู่ศิลปะแห่งการ “รอให้เป็น”
เมื่อก้าวมาสวมหมวก CEO ของ WashXpress คุณกวินต้องเผชิญกับอีกหนึ่งบททดสอบเรื่องการบริหารคน ในช่วงแรกที่บริษัทกำลังขยายตัว เขาเป็นผู้นำที่ใจร้อนและอยากเห็นผลลัพธ์ทันที เขาเคยเป็นคนที่ “คิดเยอะและคิดเร็ว” จนเผลอโยนความกดดันให้ทีมงานโดยไม่รู้ตัว
“เมื่อก่อนผมใจร้อน ผมแชร์ภาพในหัวทีเดียว 10 อย่าง เพราะเราอยากได้ทั้งหมด ทีมงานอาจเกิดความสับสนและไม่สามารถลำดับความสำคัญได้ถูกต้อง ส่งผลให้การดำเนินงานไม่เป็นไปตามเป้าหมาย ผลลัพธ์คือความเหนื่อยล้าทั้งสองฝ่าย”
คุณกวินค่อย ๆ เรียนรู้จากหน้างานจริงว่า การเป็นผู้นำที่ดีไม่ใช่แค่การสั่งการ แต่คือ “ศิลปะการบริหารความคาดหวัง” เขาจึงปรับเปลี่ยนสไตล์การทำงานใหม่ จากเดิมที่เคยลงไปควบคุมรายละเอียดในทุกขั้นตอน (Micromanage) และสั่งการด้วยตนเอง เปลี่ยนมาเป็นผู้กำหนดทิศทางและเรียนรู้ที่จะ “รอ”
“เดี๋ยวนี้ผมเรียนรู้ที่จะบอกแค่ 1-3 อย่าง รอให้เขาทำสำเร็จ ให้เขาเกิดความมั่นใจ แล้วค่อยบอกสเต็ปต่อไป มันคือการ Empower ให้ทีมกล้าตัดสินใจ และเติบโตไปพร้อมกับองค์กร แม้จะผิดพลาดบ้างก็ไม่เป็นไร เพราะนั่นคือการเรียนรู้ของพวกเขาเช่นกัน”
ภารกิจคืน “เวลา” คือกำไรที่แท้จริง
ท้ายที่สุด เมื่อถามถึงหัวใจของอาณาจักรร้านสะดวกซักแห่งนี้ คุณกวินไม่ได้พูดถึงกำไรพันล้านหรือราคาหุ้นในตลาดหลักทรัพย์ แต่เขาตอบด้วยประโยคสั้น ๆ ที่เรียบง่ายว่า “ผมแค่อยากทำให้การซักผ้าเป็นเรื่องง่ายที่สุด”
ไม่ว่าจะด้วยเทคโนโลยี IoT ที่ซับซ้อน, บริการ Delivery ที่กำลังจะเกิดขึ้น หรือการขยายเครือข่ายสาขาให้ครอบคลุมทุกพื้นที่ ทั้งหมดขับเคลื่อนด้วยภารกิจเดียว คือการ “คืนเวลา” และ “คุณภาพชีวิต” ให้กับผู้คน เพื่อให้ลูกค้าของเขาเอาเวลาที่ต้องเสียไปกับการตากผ้า รอผ้าแห้ง หรือกังวลเรื่องฝุ่น PM 2.5 ไปใช้กับสิ่งที่พวกเขารัก อยู่กับครอบครัว หรือทำตามความฝัน
นี่คือวิสัยทัศน์ของ คุณกวิน กลองกระโทก ชายผู้ไม่ได้มองเครื่องซักผ้าเป็นแค่เครื่องจักร แต่เปลี่ยนมันให้กลายเป็น “นวัตกรรมเปลี่ยนชีวิต” ที่หมุนวนสร้างความสุขให้กับผู้คนตลอด 24 ชั่วโมง
บทสัมภาษณ์อื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ถอดบทเรียน ‘ธรรณพ สมประสงค์’ 25 ปี Thaiware จากยุค Dotcom สู่ AI
ธนวัฒน์ สุธรรมพันธุ์: เมื่อ AI ไม่ใช่ ‘ทางเลือก’ แต่คือ ‘ทางรอด’ เศรษฐกิจไทย
ดร.อสมา กุลวานิชไชยนันท์ กับภารกิจปั้น Coraline ฝ่ากระแส AI Bubble ปักธง Deep Tech ไทย
