หลายองค์กรกำลังเร่งลงทุนในเครื่องมือดิจิทัลและโครงการ AI เพื่อรับมือกับการเปลี่ยนแปลงของโลกธุรกิจ ผู้บริหารจำนวนมากประกาศชัดว่าต้องการเป็นองค์กรที่ใช้ AI ก่อนใคร ขณะที่แต่ละทีมเริ่มมองหาเครื่องมือ ขอทรัพยากรจากฝ่าย HR หรือจัดทำโครงการต่าง ๆ เพื่อผลักดันการเปลี่ยนแปลง
แต่ปัญหาที่เกิดขึ้นในหลายองค์กรคือ แต่ละทีมแต่ละบ้านแยกกันคิด ทีมหนึ่งเดินไปทางหนึ่ง อีกทีมหนึ่งเดินไปอีกทางหนึ่ง โครงการ AI เครื่องมือดิจิทัล โปรแกรมพัฒนาผู้นำ และลำดับความสำคัญทางธุรกิจจึงไม่ได้ถูกเชื่อมเข้าหากันอย่างเป็นระบบ
นี่คือภาวะ Disconnected Transformation หรือการเปลี่ยนผ่านที่แยกส่วน ซึ่งทำให้องค์กรจำนวนมากมีโครงการมากมาย แต่ไม่สามารถพาคนทั้งองค์กรเดินไปสู่เป้าหมายเดียวกันได้
สุมนา ปาจริยานนท์ Chief Financial Officer ของ RISE อธิบายว่า ในยุคที่ AI ถูกมองเป็นเครื่องยนต์ใหม่ขององค์กร เทคโนโลยี AI อาจเปรียบได้กับรถยนต์ ข้อมูลและโทเคนเปรียบได้กับน้ำมัน แต่คนคือผู้ขับที่จะเลือกทิศทาง กำหนดเวลา และพาองค์กรไปสู่เป้าหมาย
ดังนั้น ความท้าทายสำคัญของการทำ AI Transformation จึงไม่ใช่แค่การมีเครื่องมือที่ดี หรือมีข้อมูลจำนวนมาก แต่คือการพาคนในองค์กรเดินไปพร้อมกัน
“สุดท้ายแล้ว หัวใจสำคัญไม่ได้อยู่ที่เครื่องมือหรือเทคโนโลยี แต่อยู่ที่ตัวคน” คุณสุมนา กล่าว
โจทย์สำคัญขององค์กรในวันนี้จึงไม่ใช่การวิ่งไล่หาเทคโนโลยีใหม่ให้เร็วที่สุด แต่คือการสร้างระบบความคิดแบบ Engine Thinking ที่เชื่อมคน เทคโนโลยี โจทย์ธุรกิจ และพฤติกรรมการทำงานเข้าด้วยกันอย่างยั่งยืน
วิกฤติ Disconnected Transformation เมื่อองค์กรมีโครงการมาก แต่ขาดการบูรณาการ
ท่ามกลางกระแสความตื่นตัวด้านเทคโนโลยี องค์กรจำนวนมากไม่ได้ขาดโครงการริเริ่มใหม่ ๆ แต่ขาดการร้อยเรียงสิ่งเหล่านั้นให้ทำงานไปในทิศทางเดียวกัน
สิ่งที่เกิดขึ้นจริงคือ 5 องค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ โปรแกรมพัฒนาผู้นำ เครื่องมือดิจิทัล โครงการ AI ลำดับความสำคัญทางธุรกิจ และเวิร์กช็อปนวัตกรรม ต่างถูกดำเนินการแบบแยกส่วน ไม่ได้เชื่อมโยงกันอย่างเป็นระบบ
คุณสุมนา กล่าวว่า ปัญหาหลักที่พบในหลายองค์กรคือการขาดการบูรณาการ ทำให้เกิดการทำงานแบบต่างคนต่างทำ ต่างทีมต่างเดิน และไม่สามารถสร้างผลกระทบที่เชื่อมกับยุทธศาสตร์ขององค์กรได้อย่างแท้จริง
แม้องค์กรจะมีทรัพยากรด้านเทคโนโลยีที่ทันสมัยเพียงใด แต่หากไม่ได้เตรียมคน เตรียมข้อมูล และจัดลำดับความสำคัญให้สอดคล้องกัน การเปลี่ยนผ่านก็ยากที่จะเกิดผลจริง
กล่าวอีกแบบหนึ่ง องค์กรไม่ได้ล้มเหลวเพราะไม่มี AI แต่อาจล้มเหลวเพราะยังไม่มี “เครื่องยนต์ที่หายไป” หรือ Missing Engine ที่ทำให้คนทั้งองค์กรขับเคลื่อนไปพร้อมกัน
Engine Thinking กรอบคิดใหม่ที่แทนการทำโปรแกรมแบบครั้งเดียวจบ
ความล้มเหลวของการทำ Transformation มักเกิดจากการที่ผู้บริหารมองการเปลี่ยนผ่านเป็นเพียงโปรแกรมระยะสั้น ทำครั้งเดียวจบ หรือเป็นกิจกรรมที่เน้นสร้างแรงบันดาลใจชั่วคราว
รูปแบบเดิมเหล่านี้อาจรวมถึงการจัดโปรแกรมนวัตกรรม การนำเสนอไอเดีย การจัดเวิร์กช็อป การสร้างแพลตฟอร์มการเรียนรู้แบบลอย ๆ หรือการวัดผลเพียงคะแนนความพึงพอใจหลังจบหลักสูตร
แต่ทั้งหมดนี้ยังไม่เพียงพอ หากองค์กรไม่สามารถนำสิ่งที่เรียนรู้ไปประยุกต์ใช้ในทุกหน่วยงาน และทำให้คนทั้งองค์กรเดินไปพร้อมกันได้
RISE จึงเสนอแนวคิด Engine Thinking ในฐานะกรอบคิดใหม่ที่ขับเคลื่อนด้วย 4 องค์ประกอบหลัก
- องค์ประกอบแรกคือ Strategic Exposure หรือการเปิดรับมุมมองจากภายนอก ผู้นำไม่ควรยึดติดกับประสบการณ์เดิมเพียงอย่างเดียว แม้จะมีประสบการณ์ในอุตสาหกรรมนั้นมายาวนาน แต่หากขาดบทสนทนาที่มีคุณภาพกับคนนอกองค์กร ก็อาจขาดความคิดใหม่ มุมมองใหม่ และแรงบันดาลใจในการสร้างนวัตกรรม
- องค์ประกอบที่สองคือ Leadership Infrastructure หรือโครงสร้างพื้นฐานด้านภาวะผู้นำ ที่ต้องมากกว่าโปรแกรมอบรมทั่วไปหรือแพลตฟอร์มที่ให้ผู้บริหารเลือกเรียนเอง แต่ควรเป็นระบบที่ปรับแต่งเนื้อหาให้เหมาะกับตำแหน่ง อุตสาหกรรม และสิ่งที่ผู้บริหารแต่ละคนยังต้องพัฒนาอย่างแท้จริง
- องค์ประกอบที่สามคือ Innovation Practice การเปลี่ยนความรู้ให้กลายเป็นการลงมือปฏิบัติจริง ผ่านการทำงานข้ามสายงาน การเรียนรู้จากเพื่อนร่วมงาน การเข้าใจลูกค้า และการสร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้ทางธุรกิจ ไม่ใช่เพียงการเรียนรู้เชิงทฤษฎี
- องค์ประกอบสุดท้ายคือ Behavior & Application การสร้างแรงขับต่อเนื่องให้เกิดการประยุกต์ใช้และปรับเปลี่ยนพฤติกรรมอย่างต่อเนื่อง เพราะโครงการที่ดีไม่ควรสร้างเพียง “จังหวะความตื่นตัว” ชั่วคราว แต่ต้องสร้าง “แรงส่งต่อเนื่อง” ที่ทำให้การเปลี่ยนแปลงเดินหน้าต่อได้จริง
เมื่อทั้ง 4 องค์ประกอบทำงานร่วมกัน Transformation จึงไม่ใช่เพียงโครงการฝึกอบรม แต่กลายเป็นระบบขับเคลื่อนองค์กรที่เปลี่ยนทั้งวิธีคิด วิธีทำงาน และพฤติกรรมของคนในระยะยาว
ใช้โจทย์ธุรกิจนำเทคโนโลยี และพัฒนาคนโดยไม่ลดพนักงาน
จากประสบการณ์การทำงานกับกว่า 500 องค์กร และ Use Case มากกว่าพันกรณี RISE พบว่า องค์กรที่สามารถก้าวผ่านความท้าทายของ AI Transformation ได้จริงมีไม่มากนัก
หนึ่งในกรณีศึกษาที่คุณสุมนายกขึ้นมา คือองค์กรที่เริ่มพูดถึงการนำ AI มาใช้ตั้งแต่ช่วงปี 2566 โดยผู้บริหารระดับสูงต้องการนำ AI เข้ามาช่วยขับเคลื่อนองค์กร แต่ไม่ได้เริ่มจากการวิ่งหาเครื่องมือ หรือมองหาผู้ให้บริการเทคโนโลยีเป็นอันดับแรก
องค์กรดังกล่าวเริ่มจากการกลับมาดูคนของตัวเองก่อนว่า พนักงานแต่ละคนมีความพร้อมด้าน AI อยู่ในระดับใด ไม่ว่าจะเป็นระดับเริ่มต้น ระดับกลาง หรือระดับสูง และแต่ละตำแหน่ง แต่ละบทบาท ควรได้รับการพัฒนาในเรื่องใดให้สอดคล้องกับยุทธศาสตร์ขององค์กรและโจทย์ธุรกิจ
คุณสุมนาอธิบายว่า การนำ AI มาใช้ในองค์กรสามารถแบ่งได้เป็น 2 กลุ่มหลัก กลุ่มแรกคือการใช้เพื่อปรับปรุงกระบวนการทำงาน เพิ่มประสิทธิภาพ ลดเวลา และทำให้พนักงานทำงานได้มากขึ้น ส่วนอีกกลุ่มคือการใช้เพื่อสร้างการเปลี่ยนผ่านใหม่ ๆ เช่น โมเดลธุรกิจใหม่ วิธีทำงานใหม่ กระบวนการใหม่ รายได้ใหม่ หรือรูปแบบกำลังคนใหม่
สำหรับองค์กรกรณีศึกษานี้ เป้าหมายสำคัญไม่ใช่การใช้ AI เพื่อลดพนักงานออกจากองค์กร แต่คือการพาพนักงานไปสู่สิ่งใหม่ และทำให้ทุกคนเดินไปด้วยกัน
คุณสุมนาระบุว่า จุดแตกต่างสำคัญขององค์กรนี้คือการใช้โจทย์ธุรกิจเป็นตัวนำ ไม่ใช่ให้เทคโนโลยีเป็นตัวนำ แนวคิดนี้ช่วยลดความตระหนกของพนักงานเกี่ยวกับความมั่นคงในอาชีพ และเปลี่ยนความกลัวต่อเทคโนโลยีให้กลายเป็นความร่วมมือในการยกระดับขีดความสามารถของคน
ในมุมนี้ AI จึงไม่ได้ถูกวางเป็นเครื่องมือเพื่อแทนที่มนุษย์ แต่เป็นกลไกที่ผลักให้มนุษย์ทำงานได้ดีขึ้น เร็วขึ้น และสร้างคุณค่าได้มากขึ้น โดยมีเป้าหมายทางธุรกิจเป็นเข็มทิศสำคัญ
เปลี่ยนพฤติกรรมพนักงาน ด้วยพื้นที่ปลอดภัยและ KPI
หลังจากองค์กรรู้แล้วว่าพนักงานแต่ละคนอยู่ในระดับใด ขั้นตอนต่อมาคือการออกแบบการเรียนรู้ให้เชื่อมกับงานจริง ไม่ใช่เพียงจัดเวิร์กช็อปหรือกิจกรรมฝึกปฏิบัติแบบทั่วไป
องค์กรกรณีศึกษานี้สร้างกรอบให้พนักงานได้ทดลองทำจริง มีพื้นที่ให้ทดสอบการใช้ AI กับงานของตัวเอง และเชื่อมโยงกับ KPI เพื่อให้การเรียนรู้ไม่หลุดออกจากเป้าหมายทางธุรกิจ
สิ่งสำคัญคือการสร้างพื้นที่ปลอดภัย หรือ Sandbox ที่ทำให้พนักงานรู้สึกว่าล้มแล้วไม่เจ็บ เพราะเมื่อพนักงานมีพื้นที่ให้ลองผิดลองถูกโดยไม่ต้องกลัวความเสียหายรุนแรง ทุกคนก็มีแรงจูงใจที่จะทดลองและเรียนรู้มากขึ้น
แต่ผลลัพธ์ที่สำคัญไม่ได้อยู่แค่โครงการที่เกิดขึ้น หรือชุดเครื่องมือ AI ที่ถูกนำมาใช้เท่านั้น หากอยู่ที่พฤติกรรมของคนที่เปลี่ยนไป
เมื่อพนักงานต้องนำเสนอสิ่งที่ทำต่อผู้บริหาร ได้เห็นว่าผู้บริหารให้ความสำคัญกับเรื่องนี้จริง และยังมีการเชื่อมโยงกับ KPI รวมถึงผลการดำเนินงาน ก็จะเกิดทั้งแรงจูงใจและแรงกดดันเชิงบวกให้พนักงานขยับตัว
คุณสุมนามองว่า การปรับพฤติกรรมเหล่านี้คือปัจจัยสำคัญที่ทำให้องค์กรกรณีศึกษาสามารถเดินหน้ามาถึงจุดปัจจุบันได้ โดยในปีที่ผ่านมา องค์กรดังกล่าวมีรายได้และกำไรสูงสุดในรอบหลายปี ซึ่งสะท้อนให้เห็นว่า การยกระดับความสามารถด้าน AI ไปสู่ผู้ใช้งานฝั่งธุรกิจขององค์กรได้จริง สามารถช่วยให้องค์กรนำหน้าคู่แข่งและอุตสาหกรรมได้
อย่างไรก็ตาม คุณสุมนาย้ำว่า ความสำเร็จนี้ไม่ได้เกิดจากชุดเครื่องมือ AI เพียงอย่างเดียว แต่เกิดจากการจัดลำดับความสำคัญที่ดี การยึดโจทย์ธุรกิจเป็นตัวนำ และการยกระดับคนในองค์กรให้ใช้เทคโนโลยีได้จริง
ยกระดับผู้นำ ผ่านแพลตฟอร์มระดับโลกและสถานการณ์จำลอง
การที่องค์กรจะขับเคลื่อนผ่านกระบวนการเปลี่ยนผ่านได้ ผู้นำจำเป็นต้องมีวิวัฒนาการและปรับตัวให้เร็วกว่าแรงเหวี่ยงของการหยุดชะงักทางธุรกิจ
แนวคิดสำคัญคือ องค์กรจะเกิดการปรับเปลี่ยนได้จริง ก็ต่อเมื่อผู้นำมีวิวัฒนาการและปรับตัวได้รวดเร็วกว่าการเปลี่ยนแปลงหรือแรงดิสรัปชัน
ปัจจุบัน RISE มีความร่วมมือกับ Harvard Business Publishing ในการนำเทคโนโลยี AI มาวิเคราะห์และจัดสรรเนื้อหาการเรียนรู้แบบเฉพาะบุคคล โดยใช้เนื้อหาขนาดสั้นสำหรับผู้บริหาร ซึ่งเชื่อมโยงกับคลังความรู้ของ Harvard Business Review ที่ประกอบด้วยพอดแคสต์ วิดีโอ และบทความมากกว่า 25,000 ชิ้น
ภายใต้ระบบการพัฒนานี้ ผู้บริหารจะได้รับการประเมินขีดความสามารถ และเข้าสู่เส้นทางการเรียนรู้เฉพาะบุคคล พร้อมฝึกฝนทักษะผ่าน Leadership Labs ในสถานการณ์จำลองที่ออกแบบให้สอดคล้องกับวิกฤตการณ์จริงในปัจจุบัน
รูปแบบการเรียนรู้ถูกออกแบบให้กระชับและตรงประเด็น เช่น การหลีกเลี่ยงหลุมพรางในการปรับแต่ง AI หรือ Avoid AI Personalization Pitfalls ใช้เวลา 5 นาที การใช้ AI Agents อย่างมีประสิทธิภาพ หรือ Use AI Agents Effectively ใช้เวลา 5 นาที การพัฒนาสมมติฐานที่ทดสอบได้ หรือ Develop Testable Hypotheses ใช้เวลา 5 นาที และการเพิ่มความหน่วงที่ดีในเส้นทางของลูกค้า หรือ Add Good Friction to Customer Journeys ใช้เวลา 5 นาที
การฝึกในลักษณะนี้ไม่ใช่เพียงการเรียนรู้เนื้อหา แต่เป็นการท้าทายผู้บริหารให้รับมือกับสถานการณ์วิกฤต และปรับเปลี่ยนวิธีนำทัพในชีวิตจริง
“ตลอดระยะเวลา 8 ปีที่ให้คำปรึกษามา มีองค์กรเพียงไม่ถึง 10 แห่งที่สามารถทำลักษณะนี้ได้สำเร็จจนพลิกโฉมองค์กรได้จริง เนื่องจากคนส่วนใหญ่มักล้มเลิกไปก่อนเมื่อพบความท้าทาย” คุณสุมนากล่าว
คำกล่าวนี้สะท้อนข้อเท็จจริงสำคัญของโลกธุรกิจว่า เส้นทางของการทำ Transformation ไม่ได้วัดกันที่งบครองเทคโนโลยี หรือความเร็วในการประกาศโครงการใหม่ แต่วัดกันที่ความสามารถของผู้นำในการรักษาแรงขับต่อเนื่อง
เพราะหาก Transformation ถูกทำเป็นเพียงโปรแกรมหรือกิจกรรมครั้งเดียว สิ่งที่เกิดขึ้นอาจเป็นแค่ช่วงเวลาสั้น ๆ ที่สร้างความตื่นตัว แต่ไม่สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมขององค์กรได้จริง
Engine Thinking จึงไม่ใช่การสร้างจังหวะความตื่นตัวชั่วคราว แต่คือการสร้างแรงส่งต่อเนื่องให้คนทั้งองค์กรเรียนรู้ ทดลอง ปรับตัว และเดินไปข้างหน้าพร้อมกัน
ท้ายที่สุด AI Transformation จึงไม่ได้เริ่มจากคำถามว่าองค์กรมีเทคโนโลยีอะไรอยู่ในมือ แต่เริ่มจากคำถามว่า องค์กรสามารถพาคนของตัวเองขับเคลื่อนไปในทิศทางเดียวกันได้หรือไม่
เพราะเครื่องยนต์ที่แท้จริงขององค์กร อาจไม่ใช่ AI ไม่ใช่เครื่องมือ และไม่ใช่ข้อมูล แต่อยู่ที่คนที่พร้อมจะขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงไปให้ถึงจุดหมาย
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ยิบอินซอยตั้ง ‘YIPINTSOI NEXT’ รวมพอร์ตไอที เล็ง IPO ภายใน 3 ปี
เชียงใหม่ในดัชนีโลก: มีระบบนิเวศ แต่ยังไม่ชนะ
