การเปลี่ยนผ่านสู่ธุรกิจสีเขียวกำลังเปลี่ยนสถานะจากเรื่องของความสมัครใจไปเป็นกติกาใหม่ของการทำธุรกิจ แต่โจทย์สำคัญไม่ได้อยู่เพียงว่าจะลดคาร์บอนได้มากแค่ไหน หากอยู่ที่ธุรกิจจะลดคาร์บอนอย่างไรโดยยังรักษาความมั่นคง ควบคุมต้นทุน และแข่งขันได้ เพราะหากความยั่งยืนต้องแลกกับต้นทุนที่สูงจนธุรกิจหรือผู้บริโภครับไม่ไหว การเปลี่ยนผ่านก็ยากที่จะเกิดขึ้นในวงกว้าง
มุมมองนี้เป็นจุดร่วมของ ปัณวรรธน์ นิลกิจศรานนท์ รองประธานกรรมการบริหาร ฝ่ายวิศวกรรมโครงสร้าง บริษัท เชฟรอน ประเทศไทย สำรวจและผลิต จำกัด ศิริพร เดชสิงห์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายงานความยั่งยืนและสื่อสารองค์กร บริษัท ซีพี แอ็กซ์ตร้า จำกัด (มหาชน) และ วชิระชัย คูนำวัฒนา Chief Sustainability Officer บริษัทปูนซิเมนต์ไทยจำกัด (มหาชน) ในวงสนทนา GREEN TRANSITIONING: DECARBONIZE UNLOCK ธุรกิจลดคาร์บอน ปลดล็อกการเปลี่ยนผ่านสีเขียว ซึ่งทั้ง 3 องค์กรต่างอยู่ในอุตสาหกรรมที่มีโจทย์แตกต่างกัน แต่มีแนวคิดตรงกันว่า Green Transition ต้องถูกนำเข้าไปอยู่ในกระบวนการธุรกิจ ไม่ใช่แยกออกมาเป็นกิจกรรมด้านสิ่งแวดล้อม และสิ่งที่ควรเร่งทำก่อนคือเรื่องที่ลดคาร์บอนพร้อมกับเพิ่มประสิทธิภาพหรือลดต้นทุนได้
ลดคาร์บอนแต่พลังงานต้องไม่สะดุด
สำหรับภาคพลังงาน โจทย์ใหญ่กว่าการเปลี่ยนจากพลังงานฟอสซิลไปสู่พลังงานหมุนเวียน เพราะระบบพลังงานต้องรักษาสมดุลระหว่างความมั่นคง ราคา และความยั่งยืนไปพร้อมกัน คุณปัณวรรธน์อธิบายว่า ประเทศไทยปล่อยก๊าซเรือนกระจกประมาณ 370-386 ล้านตันคาร์บอนไดออกไซด์เทียบเท่าต่อปี โดยภาคพลังงานมีสัดส่วนประมาณสองในสาม หรือประมาณ 250 ล้านตัน จึงไม่สามารถพูดถึงการไปสู่ Net Zero โดยไม่พูดถึงการเปลี่ยนผ่านของภาคพลังงานได้
ในมุมของเชฟรอน ก๊าซธรรมชาติจากอ่าวไทยยังมีบทบาทเป็นพลังงานในช่วงเปลี่ยนผ่าน เพราะสามารถตอบโจทย์ทั้งสามด้านได้ในเวลาเดียวกัน ทั้งการผลิตได้ภายในประเทศซึ่งช่วยลดการพึ่งพาพลังงานนำเข้า ราคาก๊าซจากอ่าวไทยที่ต่ำกว่า LNG นำเข้าเกือบ 3 เท่า และการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ที่ต่ำกว่าถ่านหินประมาณครึ่งหนึ่งและต่ำกว่าน้ำมันประมาณ 30% ดังนั้นโจทย์จึงไม่ใช่การหยุดใช้ก๊าซทันที แต่เป็นการทำให้การผลิตและใช้ก๊าซมีประสิทธิภาพมากขึ้นและปล่อยคาร์บอนน้อยลง
เชฟรอนใช้แนวทางนี้กับกระบวนการผลิตในอ่าวไทยจนสามารถลดการปล่อยคาร์บอนไดออกไซด์ต่อหน่วยการผลิตได้ 18% และลดการปล่อยมีเทนได้ 46% ในช่วง 4 ปีที่ผ่านมา จุดสำคัญคือการทำให้ข้อมูลคาร์บอนมองเห็นและนำไปใช้ได้จริง บริษัทพัฒนาแดชบอร์ดติดตามการปล่อยคาร์บอนจากแต่ละแหล่งผลิต พื้นที่ และอุปกรณ์ ทำให้พนักงานหน้างานเห็นความผิดปกติและดำเนินการแก้ไขได้ทันที แทนที่จะเก็บข้อมูลคาร์บอนเพื่อจัดทำรายงานเพียงปีละครั้ง
เมื่อเห็นข้อมูลแล้ว ขั้นต่อมาคือการใช้เทคโนโลยีแก้ปัญหา ตั้งแต่การปรับปรุงเครื่องยนต์และระบบอัดก๊าซ การตรวจสอบการรั่วไหล ไปจนถึงการใช้ AI ติดตามการเดินเรือในอ่าวไทย ขณะเดียวกันองค์กรต้องเปลี่ยนความคิดของพนักงานจากการมองว่าการลดคาร์บอนเป็นงานเพิ่ม ให้กลายเป็นส่วนหนึ่งของงานประจำ เพราะโครงการจำนวนมากไม่ได้เพียงลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก แต่ยังลดการใช้พลังงานซึ่งเป็นต้นทุนสำคัญของธุรกิจด้วย
อีกแนวทางคือ Circular Engineering หรือการคิดถึงการนำทรัพยากรกลับมาใช้ใหม่ตั้งแต่ขั้นตอนออกแบบ เชฟรอนนำแท่นหลุมผลิตที่หมดศักยภาพจากพื้นที่เดิมย้ายไปใช้ในพื้นที่ใหม่แทนการสร้างแท่นใหม่ โดยตลอดเก้าปีที่ผ่านมาได้ย้ายแท่นลักษณะนี้ 17 แท่น ช่วยลดการใช้เหล็กใหม่มากกว่า 10,000 ตัน พร้อมลดทั้งต้นทุนการสร้างและค่าใช้จ่ายในการรื้อถอน นอกจากนี้ยังนำระบบ Remote Operation มาใช้ควบคุมการดำเนินงานในอ่าวไทยจากกรุงเทพฯ โดยย้ายพนักงาน 56 คนจากห้องควบคุมสามแห่งในทะเลมาอยู่ในศูนย์ควบคุมเดียวกัน ช่วยลดการเดินทางและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน
กรณีของเชฟรอนจึงสะท้อนว่า การลดคาร์บอนในภาคพลังงานไม่จำเป็นต้องเริ่มจากโครงการขนาดใหญ่เสมอไป แต่สามารถเริ่มจากการเห็นข้อมูลให้ชัด ใช้พลังงานอย่างมีประสิทธิภาพ ใช้เทคโนโลยีแก้จุดสูญเสีย และออกแบบให้ทรัพยากรหมุนเวียนกลับมาใช้ได้ ซึ่งทั้งหมดเชื่อมโยงกลับมาที่ต้นทุนของธุรกิจโดยตรง
ค้าปลีกเชื่อมทั้งห่วงโซ่ลดคาร์บอนจากต้นทางถึงผู้บริโภค
ซีพี แอ็กซ์ตร้า ซึ่งบริหารแม็คโครและโลตัส มีโจทย์ต่างออกไป เพราะแม้ธุรกิจค้าปลีกจะไม่ได้เป็นแหล่งปล่อยก๊าซเรือนกระจกขนาดใหญ่เมื่อเทียบกับภาคพลังงาน แต่ความสำคัญอยู่ที่ตำแหน่งของธุรกิจซึ่งอยู่ระหว่างผู้ผลิตจำนวนมากกับผู้บริโภคกว่า 30-40 ล้านคน ทำให้การเปลี่ยนผ่านไม่สามารถจำกัดอยู่เฉพาะการลดคาร์บอนภายในสาขา แต่ต้องเชื่อมไปถึงซัพพลายเออร์และพฤติกรรมของผู้บริโภคด้วย
คุณศิริพรอธิบายว่า แหล่งปล่อยก๊าซเรือนกระจกสำคัญของธุรกิจค้าปลีกมาจากการใช้ไฟฟ้า ระบบทำความเย็น และการขนส่ง ซีพี แอ็กซ์ตร้าจึงติดตั้งโซลาร์บนหลังคาสาขาที่สามารถดำเนินการได้ ปัจจุบันมี 1,384 สาขา และมีสัดส่วนการใช้พลังงานหมุนเวียนประมาณ 17% พร้อมปรับปรุงประสิทธิภาพเครื่องจักร เปลี่ยนสารทำความเย็นไปสู่ประเภทที่มีการปล่อยก๊าซเรือนกระจกต่ำลง และนำรถพลังงานสะอาดมากกว่า 300 คันมาใช้ในงานจัดส่งสินค้า
แต่พื้นที่ที่ธุรกิจค้าปลีกสามารถสร้างผลกระทบได้มากอีกด้านคือขยะ โดยเฉพาะขยะอาหารจากผัก ผลไม้ และอาหารสด ซีพี แอ็กซ์ตร้าใช้หลัก Measure, Prevent และ Divert เริ่มจากวัดว่าขยะเกิดขึ้นที่ไหน เป็นขยะประเภทใด และมีปริมาณเท่าไร ก่อนหาทางป้องกันไม่ให้เกิดขึ้น และหากเกิดแล้วต้องนำไปใช้ประโยชน์แทนการฝังกลบ
ข้อมูลทำให้บริษัทพบว่าผักและผลไม้เป็นกลุ่มที่ต้องจัดการก่อน เนื่องจากเน่าเสียง่าย จึงพัฒนาบรรจุภัณฑ์ที่เรียกว่า “ถุงหายใจได้” เพื่อช่วยระบายอากาศและควบคุมความชื้น ผักบางชนิดที่เดิมมีอายุประมาณสามวันสามารถยืดได้เป็นห้าถึงเจ็ดวัน ผลลัพธ์ไม่ได้มีเพียงขยะอาหารที่ลดลง แต่ยังลดการตัดจ่ายสินค้าหรือ Shrinkage ซึ่งหมายถึงต้นทุนที่ธุรกิจประหยัดได้โดยตรง
แนวคิดเดียวกันถูกนำไปใช้กับพลาสติกแรปที่เกิดขึ้นจำนวนมากจากการขนส่งสินค้าจากศูนย์กระจายสินค้าเข้าสู่สาขา บริษัทนำพลาสติกเหล่านี้กลับไปรีไซเคิลร่วมกับพันธมิตร ก่อนนำกลับมาผลิตเป็นถุงขยะและถุงใช้ซ้ำที่จำหน่ายหรือใช้งานในสาขา ขณะที่ขวด PET ที่รวบรวมจากชุมชนถูกนำไปรีไซเคิลเป็นเสื้อผ้า โดยในปีที่ผ่านมา บริษัทนำพลาสติกเกือบ 60,000 ตันกลับไปใช้ประโยชน์ และรวบรวมขวดพลาสติกจากชุมชนประมาณ 2.5 ล้านขวด
สิ่งที่เกิดขึ้นจึงไม่ใช่เพียงการจัดการของเสีย แต่เป็นการเปลี่ยนของที่เคยมีต้นทุนในการกำจัดให้กลับเข้าสู่ระบบเศรษฐกิจอีกครั้ง บางส่วนกลายเป็นผลิตภัณฑ์และรายได้ ขณะที่บางส่วนช่วยลดต้นทุนเดิมของธุรกิจ สำหรับค้าปลีก Green Transition จึงมีความหมายมากกว่าการทำให้สาขาใช้พลังงานสะอาด แต่คือการใช้ตำแหน่งที่เชื่อมผู้ผลิตกับผู้บริโภคผลักดันการเปลี่ยนแปลงตลอดห่วงโซ่คุณค่า
ปูนคาร์บอนต่ำเปลี่ยนผ่านโดยไม่เพิ่มภาระลูกค้า
อุตสาหกรรมปูนซีเมนต์เป็นอีกภาคส่วนที่เผชิญโจทย์หนัก เพราะกระบวนการผลิตต้องใช้พลังงานและความร้อนสูง เอสซีจีจึงวางเป้าหมาย Net Zero ภายในปี 2050 พร้อมกับสร้างแผนที่นำทางที่ระบุว่าต้องลดคาร์บอนอย่างไรในแต่ละช่วง และติดตามผลอย่างต่อเนื่อง
สิ่งที่เกิดขึ้นแล้ว คือการเปลี่ยนจากปูนปอร์ตแลนด์แบบดั้งเดิมไปสู่ปูนซีเมนต์คาร์บอนต่ำ ปัจจุบันปูนคาร์บอนต่ำมีสัดส่วนประมาณ 83% ขณะที่ปูนปอร์ตแลนด์เหลือประมาณ 17% โดยปูนคาร์บอนต่ำรุ่นที่สองซึ่งอยู่ในตลาดสามารถลดการปล่อยคาร์บอนได้ประมาณ 15-20% และเอสซีจีกำลังพัฒนารุ่นที่ 3 ซึ่งตั้งเป้าลดได้ 40-50% ประเด็นสำคัญ คือการเปลี่ยนผ่านดังกล่าวต้องรักษาคุณภาพและควบคุมต้นทุนเพื่อไม่ให้ผู้บริโภครู้สึกว่าต้องจ่ายแพงขึ้นเพราะเลือกผลิตภัณฑ์ที่มีคาร์บอนต่ำกว่า
นอกเหนือจากการปรับสูตรปูน เอสซีจียังลดการใช้ถ่านหินในกระบวนการผลิตลงเกือบครึ่งหนึ่ง ผ่านการเพิ่มประสิทธิภาพพลังงาน การใช้โซลาร์ และการนำวัสดุเหลือใช้ทางการเกษตรมาเป็นเชื้อเพลิงทดแทน รวมถึงนำขยะที่ผ่านการคัดแยกและไม่สามารถรีไซเคิลต่อได้มาใช้เป็นเชื้อเพลิงในโรงงานปูนซีเมนต์ แนวทางนี้ช่วยทั้งลดการใช้เชื้อเพลิงฟอสซิลและสร้างทางเลือกในการจัดการขยะที่เดิมอาจต้องนำไปฝังกลบ
หลักคิดสำคัญของเอสซีจี คือการแยกโครงการลดคาร์บอนออกจากกันเพื่อดูว่าเรื่องใดทำแล้วลดทั้งคาร์บอนและต้นทุน หากเป็นโครงการประเภทเพิ่มประสิทธิภาพพลังงานหรือใช้พลังงานแสงอาทิตย์ ซึ่งเทคโนโลยีพร้อมและมีความคุ้มค่า ก็สามารถลงมือทำได้ทันที ส่วนเรื่องที่ลดคาร์บอนได้แต่ยังทำให้ต้นทุนสูงขึ้น ต้องวางแผน วิจัย และพัฒนาเพื่อให้ต้นทุนลดลงก่อนขยายผลในอนาคต วิธีคิดนี้ทำให้เป้าหมาย Net Zero ไม่ได้เป็นเพียงเป้าหมายระยะไกล แต่ถูกแตกออกมาเป็นโครงการที่สามารถตัดสินใจและดำเนินการได้ในแต่ละช่วงเวลา
อีกส่วนที่สำคัญคือความร่วมมือ เพราะการเปลี่ยนอุตสาหกรรมปูนซีเมนต์ไม่สามารถเกิดขึ้นจากผู้ผลิตรายเดียว เอสซีจีจึงทำงานร่วมกับสมาคมผู้ผลิตปูนซีเมนต์ไทยในการจัดทำ Roadmap และมาตรฐานของอุตสาหกรรม แม้บริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกันจะแข่งขันทางธุรกิจกัน แต่เรื่องการลดคาร์บอนจำเป็นต้องมีเป้าหมายและมาตรฐานร่วมจึงจะขยับทั้งอุตสาหกรรมได้
ความร่วมมือยังขยายออกไปนอกโรงงาน ผ่านการทำงานกับจังหวัด ชุมชน และภาคเกษตร โดยเฉพาะในสระบุรี ซึ่งสามารถนำวัสดุเหลือใช้ทางการเกษตรและขยะกลับมาเป็นเชื้อเพลิงทดแทนในอุตสาหกรรมปูนซีเมนต์ได้ สิ่งที่เคยเป็นปัญหาของพื้นที่จึงสามารถเชื่อมเข้าสู่ความต้องการพลังงานของภาคอุตสาหกรรม และสร้างประโยชน์ให้ทั้งสองฝ่าย
Green Transition ต้องเริ่มจากเรื่องที่ทำแล้วคุ้ม
เมื่อมองทั้ง 3 ธุรกิจพร้อมกัน สิ่งที่เห็นชัดคือเส้นทางลดคาร์บอนไม่ได้มีสูตรเดียว เชฟรอนต้องรักษาสมดุลระหว่างความมั่นคงทางพลังงาน ราคา และสิ่งแวดล้อม ซีพี แอ็กซ์ตร้าต้องจัดการทั้งสาขาของตัวเองและใช้บทบาทคนกลางเชื่อมผู้ผลิตกับผู้บริโภค ขณะที่เอสซีจีต้องเปลี่ยนทั้งกระบวนการผลิต พลังงาน วัตถุดิบ และผลิตภัณฑ์ แต่สิ่งที่ทั้งสามองค์กรทำเหมือนกันคือเริ่มจากจุดที่การลดคาร์บอนเชื่อมกับประสิทธิภาพของธุรกิจได้โดยตรง
การประหยัดพลังงาน ลดการสูญเสีย ยืดอายุสินค้า นำวัสดุกลับมาใช้ใหม่ ลดการใช้วัตถุดิบใหม่ หรือใช้เทคโนโลยีติดตามจุดที่เกิดการปล่อยคาร์บอน ล้วนเป็นตัวอย่างของการลดคาร์บอนที่สามารถสร้างผลตอบแทนทางธุรกิจได้ ขณะที่โครงการซึ่งยังมีต้นทุนสูงและเทคโนโลยียังไม่พร้อม ไม่จำเป็นต้องรีบลงทุนทั้งหมดในวันนี้ แต่ต้องเริ่มศึกษา วิจัย และเตรียมความพร้อมเพื่อไม่ให้ธุรกิจตั้งรับเมื่อกติกาใหม่มาถึง
อีกเงื่อนไขสำคัญคือคนในองค์กร เพราะต่อให้มีเป้าหมาย Net Zero หรือเทคโนโลยีที่ดีเพียงใด การเปลี่ยนผ่านจะไม่เกิดขึ้นหากผู้ปฏิบัติงานยังมองว่าความยั่งยืนเป็นงานของฝ่ายใดฝ่ายหนึ่ง เชฟรอนใช้ข้อมูลคาร์บอนทำให้พนักงานหน้างานเห็นและแก้ปัญหาได้ทันที ขณะที่ซีพี แอ็กซ์ตร้าเริ่มทดลองจากบางสาขา เมื่อเห็นผลจึงขยายไปยังสาขาอื่นและสร้างการยอมรับภายในองค์กร ส่วนเอสซีจีเปลี่ยนเป้าหมายระยะยาวให้เป็น Roadmap และโครงการที่แต่ละหน่วยงานสามารถนำไปดำเนินการได้จริง
บทเรียนสำคัญจึงไม่ใช่การรอให้เทคโนโลยีพร้อม เงินทุนพร้อม หรือกฎหมายบังคับก่อนแล้วจึงเริ่ม เพราะความพร้อมสมบูรณ์อาจไม่มีวันมาถึง แต่ธุรกิจสามารถเริ่มจากสิ่งที่มีอยู่และเลือกทำเรื่องที่ลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ และลดคาร์บอนได้พร้อมกันก่อน จากนั้นจึงค่อยขยายไปสู่โจทย์ที่ยากขึ้น
คุณปัณวรรธน์สรุปบทเรียนจากการทำงานของเชฟรอนไว้ชัดเจนว่า “อย่าเริ่มเมื่อพร้อม” เพราะในช่วงแรกของการผลักดันเรื่องลดคาร์บอน คำถามสำคัญที่องค์กรต้องตอบคือโครงการที่ทำมีความคุ้มค่าหรือไม่ แต่เมื่อเริ่มมองจากเรื่องประสิทธิภาพการใช้พลังงาน ก็พบว่ามีหลายเรื่องที่สามารถลงมือทำได้โดยไม่ต้องรอ Carbon Tax หรือกฎหมายใหม่ ตั้งแต่การลดการใช้เชื้อเพลิง การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน การนำอุปกรณ์กลับมาใช้ใหม่ ไปจนถึงการใช้ระบบควบคุมระยะไกล สิ่งที่เกิดขึ้นตามมาคือพนักงานเริ่มเห็นว่าการลดคาร์บอนเกี่ยวข้องกับงานของตัวเอง และสามารถสร้างผลลัพธ์ให้ธุรกิจได้จริง
สำหรับซีพี แอ็กซ์ตร้า การเริ่มต้นต้องมองหาจุดที่ผลดีต่อสิ่งแวดล้อมเชื่อมกับประสิทธิภาพของธุรกิจให้ได้ก่อน เพราะเป็นเรื่องที่ทำให้ทั้งผู้บริหารและพนักงานหน้างานเห็นประโยชน์ร่วมกันได้ง่าย ไม่ว่าจะเป็นการลดค่าไฟ ลดการสูญเสียอาหาร หรือจัดการขยะให้กลับมาใช้ประโยชน์ จากนั้นจึงทดลองในบางสาขาที่มีความพร้อม เมื่อเห็นผลจึงขยายต่อไปยังพื้นที่อื่น วิธีนี้ช่วยให้ความยั่งยืนไม่ได้ถูกขับเคลื่อนจากฝ่ายความยั่งยืนเพียงฝ่ายเดียว แต่ค่อย ๆ กลายเป็นส่วนหนึ่งของการทำงานในองค์กรที่มีสาขาจำนวนมากทั่วประเทศ
ขณะที่เอสซีจีมองว่า ความท้าทายสำคัญคือการขยับจาก Ambition ไปสู่ Action เพราะการประกาศเป้าหมาย Net Zero เป็นเพียงจุดเริ่มต้น สิ่งที่ตามมาคือการกำหนดเส้นทางว่าจะไปถึงเป้าหมายนั้นอย่างไร เรื่องใดทำได้และคุ้มค่าในวันนี้ก็ควรเริ่มทันที ส่วนเรื่องที่เทคโนโลยีหรือต้นทุนยังไม่พร้อมต้องวิจัย พัฒนา และเตรียมความพร้อมไว้ล่วงหน้า การเปลี่ยนผ่านจึงไม่ใช่การลงทุนทุกอย่างพร้อมกัน แต่เป็นการแบ่งเป้าหมายใหญ่ให้เป็นขั้นตอนที่ธุรกิจสามารถลงมือทำและติดตามผลได้จริง
อีกประเด็นที่ทั้ง 3 องค์กรสะท้อนตรงกันคือ Green Transition ไม่สามารถทำสำเร็จได้ด้วยองค์กรเดียว เพราะการปล่อยคาร์บอนและการใช้ทรัพยากรเชื่อมโยงกันตลอดห่วงโซ่ ตั้งแต่พลังงาน วัตถุดิบ การผลิต การขนส่ง การขาย การบริโภค ไปจนถึงการจัดการของเสีย สิ่งที่เป็นขยะหรือวัสดุเหลือใช้ของธุรกิจหนึ่งอาจกลายเป็นวัตถุดิบหรือพลังงานของอีกธุรกิจหนึ่ง ขณะที่การเปลี่ยนมาตรฐานของอุตสาหกรรมก็ต้องอาศัยความร่วมมือระหว่างผู้ประกอบการที่ในอีกด้านหนึ่งยังเป็นคู่แข่งกันอยู่
ดังนั้น การลดคาร์บอนจึงไม่ได้มีโจทย์เพียงว่าจะลงทุนเท่าไรหรือใช้เทคโนโลยีอะไร แต่ต้องกลับมาดูว่าธุรกิจมีจุดสูญเสียอยู่ตรงไหน ใช้พลังงานและทรัพยากรอย่างไร และเรื่องใดสามารถเริ่มทำได้ทันที หากลดการใช้พลังงานได้ ต้นทุนก็ลด หากลดอาหารที่ต้องทิ้งได้ ความสูญเสียก็ลด หากนำวัสดุกลับมาใช้ใหม่ได้ ก็ลดทั้งการซื้อวัตถุดิบใหม่และการจัดการของเสีย เมื่อผลลัพธ์ทางสิ่งแวดล้อมเชื่อมกับผลลัพธ์ทางธุรกิจ การลดคาร์บอนก็ไม่จำเป็นต้องถูกมองเป็นภาระที่ต้องทำเพื่อให้ผ่านกติกาเท่านั้น
Green Transition จึงไม่ใช่เรื่องที่ธุรกิจควรรอให้กฎหมายหรือแรงกดดันจากตลาดมาถึงก่อน แต่เป็นการเริ่มปรับธุรกิจจากสิ่งที่ทำได้ในวันนี้ เป้าหมายระยะยาวยังมีความสำคัญ แต่ต้องถูกเปลี่ยนให้เป็นการลงมือทำที่วัดผลได้ และเมื่อโจทย์ใหญ่เกินกว่าที่องค์กรหนึ่งจะจัดการได้เพียงลำพัง การร่วมมือกับซัพพลายเออร์ ลูกค้า ชุมชน พันธมิตร หรือแม้แต่คู่แข่ง จะทำให้การเปลี่ยนผ่านขยายออกไปได้มากกว่าการลดคาร์บอนภายในองค์กรของตัวเอง
ท้ายที่สุด สิ่งที่ 3 องค์กรแสดงให้เห็นไม่ใช่ว่า Green Transition เป็นเส้นทางที่ง่าย แต่คือการเปลี่ยนวิธีมองจากคำถามว่า “การลดคาร์บอนต้องเสียอะไร” ไปสู่คำถามว่า “ทำอย่างไรให้การลดคาร์บอนสร้างประโยชน์ให้ธุรกิจได้ด้วย” เมื่อเริ่มจากเรื่องที่ทำได้จริง เห็นผลจริง และขยายความร่วมมือออกไปเรื่อย ๆ การลดคาร์บอนก็สามารถเดินไปพร้อมกับการลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ และเตรียมธุรกิจให้พร้อมสำหรับกติกาใหม่ที่กำลังเกิดขึ้นได้
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
Waste to Worth เปลี่ยนบรรจุภัณฑ์ใช้แล้วสู่เศรษฐกิจหมุนเวียน
Circular Economy จากเรื่องสิ่งแวดล้อม สู่มูลค่าธุรกิจที่วัดได้
