ก่อนขนมจะถูกจัดวางบนไลน์บุฟเฟต์อาหารเช้าของโรงแรม รถจัดส่งจากครัว MISS MAMON ออกเดินทางตั้งแต่เวลา 04.00 น. เบเกอรี่เหล่านี้เป็นอีกด้านของธุรกิจที่ผู้บริโภคอาจไม่คุ้นเคย เพราะตลอดกว่า 20 ปี หลายคนรู้จัก MISS MAMON หรือมิสมาม่อน ผ่านมาม่อนเค้กเนื้อฟูนุ่มและร้านเบเกอรี่ในห้างสรรพสินค้า แต่วันนี้บริษัทขยายมาผลิตขนมให้โรงแรม ร้านกาแฟ และลูกค้าองค์กร โดยมีทั้งสินค้าพร้อมเสิร์ฟและขนมสำหรับนำไปเตรียมต่อ ธุรกิจเบื้องหลังอาหารเช้าและขนมจัดเบรกเหล่านี้กลายเป็นแหล่งรายได้สำคัญ ควบคู่กับหน้าร้านที่ทำให้ผู้บริโภครู้จักแบรนด์
วรวุฒิ นิสภุกุลธร ผู้ก่อตั้งแบรนด์ MISS MAMON เปิดเผยว่า ปัจจุบันธุรกิจลูกค้าองค์กร หรือ B2B มีสัดส่วนรายได้ประมาณ 60% ส่วนหน้าร้านอยู่ที่ประมาณ 40% การเปลี่ยนแปลงนี้เกิดขึ้นหลังวิกฤติโีควิด-19 ทำให้เขากลับมาทบทวนความเสี่ยงของการเติบโตผ่านสาขา และหันมาใช้ความสามารถในการผลิตกับการพัฒนาสินค้าเพื่อหาตลาดเพิ่มเติม เมื่อธุรกิจขยายตัว งานที่ต้องดูแลก็เพิ่มขึ้น จึงเป็นจังหวะที่ลูกสาวทั้ง 2 คนเข้ามาร่วมรับผิดชอบ ทั้งการขายและการตลาด ขณะที่เขาเริ่มปรับบทบาทจากผู้ลงมือทำเองมาเป็นผู้ให้คำแนะนำ เพื่อเตรียมคนให้พร้อมพาธุรกิจเดินต่อ
โควิดเปลี่ยนวิธีคิดเรื่องการเติบโต
MISS MAMON เปิดร้านแรกที่ตลาดลุงเพิ่มในปี 2548 ก่อนขยายเข้าสู่ซูเปอร์มาร์เก็ต ห้างสรรพสินค้า และคอมมูนิตีมอลล์ หน้าร้านช่วยสร้างการรับรู้แบรนด์ แต่การขยายแต่ละครั้งก็มาพร้อมเงินลงทุนและเงื่อนไขของพื้นที่ วรวุฒิเล่าว่า เงินที่หาได้มักถูกนำกลับไปลงทุนร้านใหม่ ขณะที่ร้านรูปแบบคีออสก์ยังมีความไม่แน่นอน ทั้งการปรับค่าเช่าและการเปลี่ยนตำแหน่งร้าน เขาจึงเริ่มมองเห็นข้อจำกัดว่า การมีสาขาเพิ่มขึ้นต้องแลกกับการลงทุนต่อเนื่อง และไม่ได้ทำให้บริษัทควบคุมปัจจัยที่กระทบธุรกิจได้ทั้งหมด
เมื่อเกิดโควิด-19 การพึ่งหน้าร้านในห้าง ทำให้ธุรกิจได้รับผลกระทบโดยตรงจากข้อจำกัดในการเปิดบริการและจำนวนลูกค้าที่ลดลง ขณะเดียวกันยังมีค่าใช้จ่ายจากมาตรการป้องกันโรคเพิ่มเติม วรวุฒิออกสำรวจสถานีบริการน้ำมันเพื่อหาทำเลนอกห้าง รวมถึงออกบูธเพื่อหาช่องทางขาย ระหว่างนั้นเขาเลือกเก็บพนักงานไว้ เพราะเห็นว่าการฝึกคนให้ทำขนมได้ตามมาตรฐานต้องใช้เวลา หากธุรกิจฟื้นตัวแต่ไม่มีทีมผลิต บริษัทก็จะกลับมาทำงานได้ยาก โดยเขาระบุว่าต้องนำเงินส่วนตัวหลายล้านบาทมาช่วยพยุงกิจการในช่วงดังกล่าว
ความสามารถของทีมที่รักษาไว้ กลายเป็นพื้นฐานให้บริษัทมองหางานเพิ่มเติม MISS MAMON เริ่มจากขนมจัดเบรก ก่อนขยายไปสู่เบเกอรี่สำหรับโรงแรมและการขายส่งให้ร้านกาแฟ โอกาสส่วนหนึ่งมาจากโรงแรมที่ต้องการลดภาระการทำเบเกอรี่เอง ทั้งการจ้างเชฟและการลงทุนอุปกรณ์ จึงเข้ามาสอบถามให้บริษัทผลิตขนมให้ ต่อมาในปี 2566 MISS MAMON เปิดครัวกลางและสำนักงานใหม่เพื่อรองรับ B2B พร้อมยกระดับมาตรฐานการผลิตตามหลัก GHPs และ HACCP การขยายตลาดจึงมีฐานจากความสามารถที่บริษัทสะสมมา ทั้งทีมเชฟ สูตรขนม และการพัฒนาสินค้าตามความต้องการของลูกค้า
ขายขนมให้ตรงโจทย์ธุรกิจลูกค้า
การเข้าสู่ตลาดองค์กรทำให้ MISS MAMON ต้องเข้าใจว่าลูกค้าแต่ละกลุ่มนำขนมไปใช้งานต่างกัน วรวุฒิกล่าาว่า ลูกค้าขนมจัดเบรกต้องการความตรงเวลาและบริการส่งถึงที่ ส่วนโรงแรมให้ความสำคัญกับคุณภาพ รสชาติ และขนาดขนมที่สม่ำเสมอ เพราะต้องนำไปให้บริการแขกเป็นประจำ ความพร้อมของครัวก็เป็นอีกเงื่อนไขสำคัญ บางแห่งมีอุปกรณ์และคนสำหรับเตรียมขนมต่อ ขณะที่บางแห่งต้องการสินค้าพร้อมเสิร์ฟ บริษัทจึงต้องออกแบบบริการให้เหมาะกับวิธีทำงานของลูกค้าแต่ละราย
MISS MAMON มีสินค้าทั้งขนมแช่แข็ง ขนมที่ผ่านการอบบางส่วนสำหรับนำไปอบต่อ และขนมพร้อมเสิร์ฟ เพื่อให้ลูกค้าเลือกตามอุปกรณ์ กำลังคน และรูปแบบบริการ บริษัทลงทุนเครื่องแช่เย็นอย่างรวดเร็วเพื่อช่วยเก็บรักษาสินค้าและลดของเสีย รวมถึงรับปรับขนาดหรือพัฒนาสูตรตามโจทย์ เพราะมีทีมเชฟและครัวของตัวเอง การพูดคุยกับลูกค้ายังทำให้พบว่า โรงแรมบางแห่งมีทีมครัวอยู่แล้ว แต่ไม่มีเวลาคิดเมนูเพิ่มเติม โดยเฉพาะขนมสำหรับเทศกาล บริษัทจึงเข้ามาช่วยพัฒนาสินค้าเหล่านี้ควบคู่กับเมนูประจำ
สำหรับโรงแรม การตัดสินใจซื้อขนมจากภายนอกต้องพิจารณาต้นทุนรวม ทั้งวัตถุดิบ ค่าแรง อุปกรณ์ และของเสีย รวมถึงโอกาสขายที่อาจเสียไปหากเตรียมสินค้าไม่ทัน วรวุฒิเล่าว่า การออกไปพบลูกค้าด้วยตัวเองทำให้เข้าใจเหตุผลเหล่านี้มากขึ้น แม้ราคาขนมต่อชิ้นอาจสูงกว่าต้นทุนวัตถุดิบที่โรงแรมซื้อเอง แต่เมื่อรวมค่าใช้จ่ายในการดำเนินงานแล้ว การใช้ผู้ผลิตภายนอกอาจเหมาะกับธุรกิจของลูกค้ามากกว่า หน้าที่ของ MISS MAMON จึงรวมถึงการรับฟังและเสนอรูปแบบสินค้าที่ช่วยให้ลูกค้าบริหารงานได้สะดวกขึ้น
โตด้วย B2B แต่ยังรักษาบทบาทหน้าร้าน
วรวุฒิ กล่าวว่า ธุรกิจ B2B เติบโตราว 20% ต่อปี ขณะที่ยอดขายหน้าร้านค่อนข้างทรงตัว สำหรับปี 2569 บริษัทตั้งเป้ารายได้รวม 100 ล้านบาท และต้องการรักษาการเติบโตของ B2B ที่ประมาณ 20% ต่อปีต่อไป อย่างไรก็ตาม เขายังให้ความสำคัญกับหน้าร้านในฐานะช่องทางสร้างการรับรู้แบรนด์ ส่วนการขายให้โรงแรม ร้านกาแฟ และลูกค้าองค์กรช่วยเพิ่มโอกาสให้ผู้บริโภคได้รับสินค้า เป้าหมายจึงเป็นการทำให้ธุรกิจทั้ง 2 ส่วนสนับสนุนกัน และกระจายความเสี่ยงจากการพึ่งรายได้ช่องทางใดช่องทางหนึ่งมากเกินไป
ประสบการณ์จากการขยายร้าน และการประคองกิจการในช่วงโควิด ยังทำให้เขาให้ความสำคัญกับเงินสดมากขึ้น เขาพยายามแยกเงินส่วนตัวออกจากเงินลงทุนธุรกิจ และกำหนดให้บริษัทมีเงินสดสำรองเพียงพอสำหรับค่าใช้จ่ายอย่างน้อย 6 เดือน เพื่อให้มีเวลาตั้งหลักหากเกิดปัญหา “ขายดีแค่ไหน เงินไม่เหลือ ธุรกิจไปไม่รอด” เขากล่าว หลักคิดนี้เป็นบทเรียนจากการเปลี่ยนบทบาทของตัวเอง จากคนทำงานด้านการตลาดมาเป็นผู้ประกอบการที่ต้องรับผิดชอบทั้งรายได้ ต้นทุน และความอยู่รอดของบริษัท
รุ่น 2 เรียนรู้ผ่านโจทย์ลูกค้าจริง
เมื่อบริษัทมีทั้งหน้าร้าน ขนมจัดเบรก ลูกค้าโรงแรม และการขายส่ง วรวุฒิเริ่มต้องการคนมาช่วยดูแลงานที่หลากหลาย จึงชวนลูกสาวเข้ามาร่วมงาน โดย ณิชกานต์ นิสภกุลธร รับหน้าที่ Sales Manager ดูแลการขายและพัฒนาธุรกิจ ส่วน พาขวัญ นิสภกุลธร รับหน้าที่ Marketing Manager ดูแลการตลาดและแบรนด์ ณิชกานต์ทำงานมาแล้วประมาณ 1 ปี ขณะที่พาขวัญเริ่มงานราว 4 เดือน ทั้งคู่จึงอยู่ระหว่างเรียนรู้ธุรกิจและรับผิดชอบงานเพิ่มขึ้น โดยมีผู้ก่อตั้งร่วมทำงานอย่างใกล้ชิด
ณิชกานต์จบด้านโภชนาการจาก University of Nottingham และเคยฝึกงานด้านนักกำหนดอาหารในโรงพยาบาลที่อังกฤษ เธอมองว่า ประสบการณ์การพูดคุย ประเมินความต้องการ และวางแผนให้เหมาะกับแต่ละคนสามารถนำมาประยุกต์กับงานขายได้ แม้เนื้อหางานจะต่างกันก็ตาม “พอได้คุยกับลูกค้า รับโจทย์ลูกค้า ดูว่าความต้องการเขาเป็นยังไง” ณิชกานต์กล่าวถึงขั้นตอนก่อนนำข้อมูลมาพิจารณา ว่าจะเลือกสินค้าหรือช่วยพัฒนาโครงการให้เหมาะกับลูกค้าอย่างไร การเข้าใจความต้องการ จึงเป็นพื้นฐานร่วมกันของงานที่เคยเรียนกับงานที่รับผิดชอบในวันนี้
การกลับมาทำงานที่บ้าน ยังเชื่อมกับความสนใจของณิชกานต์เอง เธอเล่าว่า เติบโตมากับธุรกิจเบเกอรี่และชอบขนมอยู่แล้ว จึงมองว่าการกลับมาทำงานด้านนี้น่าจะทำให้มีความสุข โดยก่อนหน้านี้เคยทดลองทำแบรนด์อาหารและเบเกอรี่เพื่อสุขภาพระหว่างเรียนมาแล้ว ความรู้ด้านโภชนาการจึงเป็นอีกแนวทางที่เธอมองไว้สำหรับการพัฒนาสินค้าในอนาคต ส่วนงานปัจจุบันให้โอกาสเรียนรู้ลูกค้าองค์กรโดยตรง ตั้งแต่รับโจทย์ นำเสนอสินค้า ไปจนถึงทำความเข้าใจเงื่อนไขของแต่ละธุรกิจ
ทำอย่างไรให้คนรุ่นใหม่กลับมาเลือกซื้อ
ด้านพาขวัญนำความรู้ด้าน Design Management จาก University of the Arts London มาใช้กับงานการตลาด ตั้งแต่ทำความเข้าใจผลิตภัณฑ์ ประสานงานกับทีม ไปจนถึงวางแผนสื่อสาร โจทย์สำคัญที่พบจากการพูดคุยกับเพื่อนและผู้บริโภค Gen Z คือ คนกลุ่มนี้รู้จักมาม่อน แต่ภาพที่นึกถึงมักเป็นขนมที่แม่ซื้อให้กินตอนเด็ก “คือมันยังมีอยู่ในใจ แต่ทำยังไงให้มันเป็น Top of Mind ของเขา” พาขวัญกล่าว สิ่งที่เธอต้องทำต่อจึงเป็นการสร้างเหตุผลให้ผู้บริโภคที่คุ้นเคยกับแบรนด์อยู่แล้วกลับมานึกถึงและเลือกซื้อด้วยตัวเอง
พาขวัญมองว่า การทำงานที่ MISS MAMON เปิดโอกาสให้ติดตามงานได้ครบกระบวนการ ต่างจากช่วงฝึกงานด้านวางแผนในเอเจนซีที่ได้ทำงานเฉพาะบางส่วน “โปรเจกต์นี้พิมได้เห็นตั้งแต่เริ่มจนตอนสุด” เธอเล่า พร้อมอธิบายว่าความชอบด้านศิลปะสามารถนำมาใช้ในการคิดแนวทางและพัฒนางานได้ การสร้างความร่วมมือกับแบรนด์อื่นจึงเป็นพื้นที่ให้ใช้ทั้งความรู้ด้านการออกแบบ ความเข้าใจผู้บริโภค และความสามารถในการทำงานร่วมกับทีม เพื่อพาสินค้าไปถึงลูกค้ากลุ่มใหม่
ความสามารถในการพัฒนาขนม เป็นพื้นฐานที่บริษัทใช้ทำงานกับพันธมิตรอยู่แล้ว ตัวอย่างคือ The Laughing Cow Cheese Toast ซึ่งนำวัตถุดิบของพันธมิตรมาพัฒนาเป็นสินค้า ข้อมูลจากข่าวประชาสัมพันธ์ระบุว่า ผลิตภัณฑ์มียอดจำหน่ายสะสมกว่า 6,000 กระปุก และยอดขายในเดือนที่ 2 หลังวางจำหน่ายเติบโตกว่า 200% ก่อนต่อยอดเป็นชีสโทสต์พริกเผาภายใต้ความร่วมมือกับ The Laughing Cow และฉั่วฮะเส็ง ผลิตภัณฑ์เหล่านี้ แสดงให้เห็นโอกาสในการนำความเชี่ยวชาญด้านการผลิต มาทำงานร่วมกับวัตถุดิบและแบรนด์ของพันธมิตร
สำหรับโครงการที่กำลังพัฒนา บริษัทมีแผนร่วมงานกับคาเฟ่ในย่านทรงวาดภายในสิ้นปี 2569 โดยลูกสาวทั้ง 2 คนเข้ามามีส่วนคิดและประสานงาน พาขวัญอธิบายว่า การร่วมมือกันทำให้แต่ละแบรนด์สามารถสื่อสารผ่านช่องทางของตัวเอง ช่วยขยายการเข้าถึงผู้บริโภค ส่วนวรวุฒิมองว่าเป็นโอกาสทดลองตลาด โดยไม่ต้องเริ่มจากการลงทุนเปิดร้านเพิ่ม งานนี้จึงอาศัยทั้งความเข้าใจผู้บริโภคของรุ่นลูก และประสบการณ์ของผู้ก่อตั้งในการพิจารณาต้นทุน การตั้งราคา และแผนดำเนินงาน โดยผลลัพธ์ยังต้องประเมินหลังออกสู่ตลาด
ผู้ก่อตั้งปรับบทบาท เปิดทางให้รับผิดชอบ
วรวุฒิใช้การมอบหมายงานเป็นโครงการเพื่อให้ลูกสาวฝึกตัดสินใจและรับผิดชอบ โดยเขาช่วยดูแผนงาน กำหนดเวลา และจุดที่อาจเกิดปัญหา เมื่อต้องพบลูกค้า ทั้งคู่เข้าร่วมในฐานะผู้รับผิดชอบฝ่ายขายและการตลาด ได้ฝึกนำเสนอและตอบคำถามด้วยตัวเอง ส่วนเขาคอยฟังและช่วยเสริมตามความจำเป็น ก่อนกลับมาพูดคุยภายหลังว่าประเด็นใดยังอธิบายไม่ชัดหรือควรเพิ่มเติม วิธีทำงานนี้ทำให้การถ่ายทอดประสบการณ์เกิดขึ้นจากสถานการณ์ที่บริษัทกำลังเผชิญ และให้ทายาทได้เรียนรู้ผลของการทำงานโดยตรง
“เราเปลี่ยนจากทำเองเป็นโค้ช” วรวุฒิกล่าวถึงบทบาทที่กำลังปรับ แม้ยอมรับว่ ยังอดเข้าไปมีส่วนร่วมมากไม่ได้ในบางครั้ง แต่เขามองว่าความสามารถของผู้นำสัมพันธ์ กับช่วงเวลา และสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ประสบการณ์ที่เคยพาบริษัทเติบโต จึงต้องทำงานร่วมกับความรู้และมุมมองใหม่ เขายังไม่ได้กำหนดเวลาวางมืออย่างชัดเจน เพราะยังสนุกกับการทำงาน ขณะที่ลูกสาวก็อยู่ระหว่างสะสมประสบการณ์ สิ่งที่เริ่มทำได้ในวันนี้คือเพิ่มพื้นที่รับผิดชอบ พร้อมให้คำแนะนำเมื่อพบปัญหา
พาขวัญยอมรับว่า การเห็นความสำเร็จของทายาทธุรกิจคนอื่น ทำให้ย้อนถามตัวเองว่าจะต่อยอดสิ่งที่พ่อสร้างมาได้อย่างไร แม้รู้ว่าภาพที่เห็นเป็นช่วงประสบความสำเร็จและเบื้องหลังคงไม่ง่าย แต่ก็อดคิดถึงความคาดหวังที่มีต่อตัวเองไม่ได้ เมื่อบอกพ่อว่ายังมีเรื่องต้องเรียนรู้อีกมาก คำตอบที่ได้รับคือ “มันเป็นแค่ก้าวแรก” พร้อมเปิดโอกาสให้ถามในสิ่งที่สงสัย
สำหรับ MISS MAMON การเตรียมผู้นำรุ่นต่อไป จึงเริ่มจากงานที่ต้องทำในปัจจุบัน ทั้งการดูแลลูกค้าองค์กร พัฒนาสินค้า และทำให้แบรนด์เข้าถึงผู้บริโภค โดยให้รุ่นลูกได้ลงมือทำและเรียนรู้ ขณะที่ผู้ก่อตั้งค่อย ๆ เปลี่ยนวิธีมีส่วนร่วมกับธุรกิจที่ตัวเองสร้างมา
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
Panduit ชี้ AI เปลี่ยนโจทย์ดาต้าเซ็นเตอร์ ทั้งเครือข่ายและระบบไฟฟ้า
Omnicom รวม 4 เอเจนซีไทย รุกบทบาท Growth Partner
ดูโฮมรุ่น 2 วางระบบธุรกิจครอบครัว ต่อยอดสินค้าเทคโนโลยีและบริการ
