การเปลี่ยนผ่านองค์กรในยุคปัญญาประดิษฐ์ หรือ AI มักถูกมองว่าเป็นเรื่องของเทคโนโลยี เครื่องมือ หรือระบบใหม่ที่องค์กรต้องเร่งนำมาใช้ให้ทันโลก แต่บทเรียนจากสองผู้บริหารด้านดิจิทัลของ “ไปรษณีย์ไทย” และ “เงินติดล้อ” สะท้อนว่า โจทย์ที่ยากกว่าเทคโนโลยี คือการเปลี่ยนคนและวิธีคิดขององค์กร
เพราะ AI Transformation ไม่ได้เริ่มจากคำถามว่าองค์กรมีเครื่องมืออะไร แต่อยู่ที่ว่าผู้นำสามารถทำให้พนักงานเข้าใจเหตุผลของการเปลี่ยนแปลง กล้าทดลองสิ่งใหม่ และเห็นคุณค่าของเทคโนโลยีต่อการทำงานจริงได้มากน้อยเพียงใด
หัวใจของการเปลี่ยนผ่านจึงไม่ใช่เพียงการเป็นผู้นำที่กำหนดทิศทาง แต่คือการเป็นสถาปนิกสังคมที่ออกแบบสภาพแวดล้อม วัฒนธรรม และพื้นที่ปลอดภัยให้คนในองค์กรสามารถเรียนรู้ ลองผิดลองถูก และเติบโตไปพร้อมกับเทคโนโลยี
ผู้นำยุค AI ต้องเป็น Social Architect
ดร.ตฤณ ทวิธารานนท์ Chief Digital Officer บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด กล่าวว่า บทบาทของผู้นำในยุค AI ไม่ได้หยุดอยู่ที่การเป็นผู้กำหนดทิศทาง แต่ต้องเป็นผู้สร้างวิสัยทัศน์ สื่อสารให้คนเห็น Why ของการเปลี่ยนแปลง และออกแบบสภาพแวดล้อมให้เหมาะกับพนักงานแต่ละกลุ่ม
เขาเปรียบบทบาทของผู้นำว่าเป็นสถาปนิกที่ต้องออกแบบบ้านให้คนหลากหลายแบบอยู่ร่วมกันได้ เพราะคนในองค์กรมีระดับความพร้อม ความเข้าใจ และความกล้าที่จะเปลี่ยนแปลงไม่เท่ากัน บางคนต้องการพื้นที่ทดลอง บางคนต้องการความมั่นใจ บางคนต้องการเห็นตัวอย่างที่ชัดเจนก่อนจึงจะกล้าก้าวออกจากความเคยชินเดิม
ในองค์กรขนาดใหญ่ ความท้าทายสำคัญไม่ใช่เพียงระบบเดิม แต่คือมรดกองค์กร ซึ่งเป็นสิ่งที่คนยึดถือและคุ้นเคยมาเป็นเวลานาน
“มรดกองค์กร (Legacy) คือสิ่งที่คนยึดถือ แต่ไม่ได้ถึงขั้นฝังลึกอยู่ในสายเลือด ซึ่งการจะเปลี่ยนได้นั้นต้องเริ่มจากการปรับสภาพแวดล้อมให้กระตุ้นความสร้างสรรค์ก่อน แล้วพฤติกรรมคนจะค่อย ๆ เปลี่ยนตาม เปรียบเหมือนคนที่กินแต่ข้าวแกงทุกวัน การจะให้เขาเปลี่ยนไปกินบุฟเฟต์เป็นเรื่องยาก ผู้นำจึงต้องทำให้เขาเห็นภาพและรู้สึกอยากเปลี่ยนด้วยตัวเอง จึงจะกล้าก้าวออกจากความเคยชินเดิม ๆ” ดร.ตฤณ กล่าว
สำหรับความกังวลว่า AI จะเข้ามาแย่งงานพนักงาน ดร.ตฤณ ระบุว่า AI จะไม่เข้ามาทดแทนมนุษย์ในทุกมิติ แต่จะเข้ามาทดแทนบางกระบวนการทำงาน เพื่อให้การทำงานรวดเร็วขึ้น ขณะที่ทักษะการคิดวิเคราะห์ของมนุษย์ยังคงเป็นศูนย์กลางสำคัญของการทำงาน
Sponsorship ที่ไม่ใช่การสั่งการแต่คือการปลดล็อก
การสร้างนวัตกรรมในองค์กรไม่ได้เกิดจากการประกวดไอเดีย (Hackathon) เพียงอย่างเดียว หากไม่มีผู้สนับสนุนที่เข้าใจบทบาทของตัวเองอย่างแท้จริง
ดร.ตฤณ กล่าวว่า การเป็นสปอนเซอร์ให้โปรเจกต์นวัตกรรมไม่ใช่การเข้ามาเป็นเจ้านายที่สั่งการ หรือเปรียบเหมือนการสั่งให้พนักงานไปต้มน้ำร้อน แต่สปอนเซอร์ที่ดีต้องช่วยปลดล็อกข้อจำกัดเดิม จัดหาทรัพยากรที่จำเป็น และสร้างพื้นที่ปลอดภัยในลักษณะ Sandbox ให้พนักงานได้ทดลองทำสิ่งใหม่ภายในองค์กร ก่อนนำไปใช้งานจริงกับลูกค้า
ในมุมของผู้ให้บริการทางการเงิน ภคมน ตุลยาพิศิษฐ์ชัย Chief Digital Officer บริษัท เงินติดล้อจำกัด (มหาชน) กล่าวว่า ผู้นำไม่ได้มีหน้าที่เพียงกำหนดทิศทางองค์กร แต่ต้องดึงและพัฒนาพนักงานให้ก้าวทันเทคโนโลยีไปพร้อมกับบริษัท
การประกวดไอเดียหรือ Hackathon จึงไม่ควรจบลงที่การแจกรางวัล แต่ต้องตั้งเป้าให้ไอเดียพัฒนาต่อไปจนสามารถใช้งานเชิงพาณิชย์ได้จริง
“การตัดสินใจว่าโปรเจกต์ AI ไหนควรไปต่อหรือพอแค่นี้ องค์กรจะถกเถียงกันในเรื่องพลังงานที่ต้องใช้ หากการพัฒนาเองต้องใช้พลังงานของทีมงานเยอะเกินไป หรือมีเครื่องมือสำเร็จรูปในตลาดที่เก่งกว่าและถูกกว่า องค์กรก็พร้อมที่จะทิ้งโปรเจกต์เดิมและเลือกใช้สิ่งที่ตอบโจทย์ที่สุด” คุณภคมน กล่าว
แนวคิดนี้ทำให้การบริหารนวัตกรรมไม่ได้วัดเพียงงบประมาณหรือความเป็นไปได้ทางเทคนิค แต่ยังมอง พลังงานของทีมงานเป็นทรัพยากรสำคัญ หากทีมต้องใช้แรงมากเกินไปกับสิ่งที่มีเครื่องมือในตลาดทำได้ดีกว่า องค์กรก็ต้องกล้าหยุดและเลือกทางที่เหมาะสมกว่า
AI 1.5 เมื่อทักษะ AI ต้องวัดผลได้จริง
หนึ่งในบทเรียนสำคัญของเงินติดล้อ คือการทำให้การพัฒนาทักษะ AI ของพนักงานเป็นเรื่องที่วัดผลได้ ไม่ใช่เพียงการส่งคนไปอบรมแล้วจบ
คุณภคมน กล่าวว่า เงินติดล้อมีการสำรวจระดับความพร้อมด้าน AI ของพนักงานทุกคนในองค์กร โดยแบ่งเป็นระดับ 1 ถึง 5 เพื่อดูว่าพนักงานแต่ละกลุ่มอยู่ตรงไหน และควรพัฒนาไปในทิศทางใด โดยตั้งเป้าหมายให้พนักงานมีความสามารถในระดับ AI 1.5 คือสามารถใช้งาน AI และเขียนคำสั่ง หรือ Prompt ได้
เพื่อรองรับเป้าหมายนี้ องค์กรจัดทำแพลตฟอร์ม Sandbox เป็นสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยให้พนักงานทุกแผนก ไม่ว่าจะเป็นฝ่ายกฎหมาย หรือฝ่ายทรัพยากรบุคคล ได้เข้ามาทดลองใช้เทคโนโลยีอย่างเต็มที่
นอกจากนี้ ยังมีแดชบอร์ดให้ทีมดูข้อมูลการใช้งาน และตั้งกลุ่ม AI Gangster ซึ่งเป็นกลุ่มพนักงานนำร่องที่คอยแบ่งปันกรณีศึกษาการใช้ AI ใหม่ ๆ ในช่วงเวลาเช้าหรือกลางวัน รวมถึงถ่ายทอดสดผ่าน Facebook ภายในองค์กร เพื่อให้พนักงานสาขาทั่วประเทศสามารถรับชมย้อนหลังได้
ด้าน ดร.ตฤณ มองสอดคล้องกันว่า การพัฒนาคนในยุค AI ไม่ใช่เพียงการส่งพนักงานไปเรียนแล้วสอบให้ผ่าน แต่คือการสร้างนิสัยแห่งการเรียนรู้ และการอัปเกรดทักษะความสามารถ หรือ Competency อย่างต่อเนื่อง เพราะเทคโนโลยีเปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา
Governance คือการตรวจสอบตรรกะไม่ใช่จับผิดคน
เมื่อองค์กรเปิดพื้นที่ให้พนักงานทดลองใช้ AI อย่างอิสระ สิ่งที่ต้องมาควบคู่กันคือกรอบความปลอดภัยด้านข้อมูลและการกำกับดูแลภายใต้หลัก AI Governance
คุณภคมน กล่าวว่า การให้พนักงานมีอิสระในการใช้เทคโนโลยีต้องมาพร้อมกรอบเกณฑ์ด้านความปลอดภัยของข้อมูล และผู้นำต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการรีวิวรายละเอียดเชิงลึก
“การที่ผู้นำลงไปคลุกคลีรีวิวการใช้ AI อย่างใกล้ชิด ไม่ใช่การลงไปจับผิดเรื่องจุกจิก เช่น การเช็กว่าวันนี้อ่านอีเมลไปกี่ฉบับหรือกลับบ้านกี่โมง แต่เป็นการเข้าไปตรวจสอบตรรกะการออกแบบ AI ว่าพนักงานได้เขียนคำสั่งป้องกันเวลามีคนพิมพ์ถามคำถามแปลก ๆ ไว้หรือไม่ และช่วยเตรียมแผนสำรองเพื่อไม่ให้พนักงานล้มเหลวเมื่อนำไปใช้งานจริง” คุณภคมน กล่าว
แนวคิดนี้สะท้อนบทบาทใหม่ของผู้นำในยุค AI ที่ไม่ใช่ผู้ควบคุมทุกขั้นตอน แต่เป็นผู้ช่วยออกแบบเงื่อนไขให้การทดลองเกิดขึ้นอย่างปลอดภัย ลดความเสี่ยง และทำให้พนักงานมีโอกาสเรียนรู้จากความผิดพลาดโดยไม่กระทบลูกค้าหรือธุรกิจจริง
เพราะในมุมของการพัฒนา AI การทดลองควรเริ่มจากพื้นที่ภายในองค์กรก่อน โดยเฉพาะกรณีที่เกี่ยวข้องกับข้อมูลอ่อนไหวหรือประสบการณ์ของลูกค้า ก่อนจะขยายไปสู่การใช้งานจริงในวงกว้าง
จาก Pain Point สู่ Use Case ที่ใช้ได้จริง
เมื่อวัฒนธรรมองค์กรเริ่มเอื้อต่อการทดลอง และมีระบบกำกับดูแลที่ชัดเจน ทั้งสององค์กรจึงสามารถนำ AI ไปใช้ในกระบวนการทำงานจริง และสร้างผลลัพธ์ที่จับต้องได้
ในส่วนของ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด AI ถูกนำมาใช้แก้ปัญหาที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการทำงานโดยตรง ทั้งในระบบคัดแยกพัสดุ และระบบวิเคราะห์แผนการเดินรถขนส่งพัสดุกว่า 4,000 คันทั่วประเทศ เพื่อลดการวิ่งรถซ้ำซ้อนและประหยัดการใช้น้ำมัน โดยมีการสื่อสารให้บุรุษไปรษณีย์เข้าใจและเห็นประโยชน์จากการใช้เทคโนโลยีนี้
ขณะเดียวกัน การเดินหน้าเทคโนโลยีต้องไม่ละเลยจริยธรรมและการคุ้มครองข้อมูลส่วนบุคคล หรือ Data Privacy ระบบ AI สำหรับการคัดแยกพัสดุของไปรษณีย์ไทยจึงถูกตั้งเงื่อนไขให้ตรวจสอบและสนใจเพียงสถานะว่า พัสดุรหัสนี้มาถึงแล้วหรือยัง โดยไม่ก้าวล่วงข้อมูลส่วนบุคคลอื่น ๆ ถือเป็นการออกแบบการใช้งานที่เรียบง่าย ปลอดภัย และยังคงให้มนุษย์ทำหน้าที่จัดการในส่วนงานที่ละเอียดอ่อนต่อไป
ด้าน บริษัท เงินติดล้อ จำกัด (มหาชน) มีการประยุกต์ใช้ AI ในสองส่วนหลัก คือ งานภายในองค์กร และงานภายนอกที่เชื่อมโยงกับลูกค้า สำหรับงานภายในองค์กร เงินติดล้อได้นำ AI มาสร้างเครื่องมือตรวจเช็กประสิทธิภาพ SEO และ SEM ด้วยต้นทุนที่ต่ำมากเพียง 1.5 สตางค์ต่อโทเคน
ขณะเดียวกัน ในฝั่งของการพัฒนาระบบ องค์กรได้นำ AI มาช่วยแก้ปัญหาคอขวดจากข้อจำกัดที่จำนวน Tester (ผู้ทดสอบระบบ) ไม่เพียงพอ โดยสร้าง Tester Agent เพื่อช่วยเขียนแบบทดสอบระบบ (Test Case) จำนวนหลักร้อยเทสต์ให้เสร็จสิ้นได้ภายในเวลาเพียง 5 นาที ตลอดจนสามารถสั่งการให้ AI รันการทดสอบและบันทึกภาพวิดีโอผลลัพธ์การทำงานส่งกลับมาให้ทีมงานประเมินได้อย่างรวดเร็ว
ส่วนงานภายนอกที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า เงินติดล้อนำ AI มาใช้อ่านข้อมูลจากหนังสือเดินทาง หรือ Passport และวิเคราะห์เพื่อแนะนำแผนประกันภัยที่เหมาะสมที่สุดให้กับลูกค้าแต่ละกลุ่ม เช่น กลุ่มผู้สูงอายุ โดยทำให้เสร็จภายในเวลาเพียง 2 นาที ซึ่งช่วยรองรับการเติบโตของฐานลูกค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ
อย่างไรก็ตาม คุณภคมน ชี้ให้เห็นข้อควรระวังสำคัญว่า องค์กรต้องใส่ใจกับการออกแบบบุคลิกภาพ หรือเพอร์โซนาในการสนทนาของ AI เพื่อไม่ให้ลูกค้ารู้สึกว่ากำลังคุยกับบอทที่ดูง้องแง้ง เพราะอาจทำให้ขาดความน่าเชื่อถือในสายตาลูกค้า
AI Transformation เริ่มจากคนและจบที่คุณค่าทางธุรกิจ
บทเรียนจากไปรษณีย์ไทยและเงินติดล้อสะท้อนให้เห็นว่า ความสำเร็จของการทำ Digital Transformation ด้วย AI ไม่ได้ขึ้นอยู่กับความล้ำสมัยของเทคโนโลยีเพียงอย่างเดียว แต่เริ่มจากการทำความเข้าใจมรดกองค์กรเดิม การสร้างพื้นที่ปลอดภัยให้พนักงานได้ทดลอง การพัฒนาทักษะให้วัดผลได้จริง และการกำกับดูแลการใช้ AI อย่างมีตรรกะและความรับผิดชอบ
AI จึงไม่ใช่เพียงเครื่องมือใหม่ขององค์กร แต่เป็นบททดสอบสำคัญของ Leadership ว่าผู้นำสามารถออกแบบวัฒนธรรมที่ทำให้คนกล้าเปลี่ยน กล้าลอง และกล้าเรียนรู้ได้มากเพียงใด
ท้ายที่สุด ผู้นำในยุค AI ไม่ใช่เพียงผู้สั่งการหรือผู้ควบคุม แต่คือผู้สนับสนุน ผู้ปลดล็อกข้อจำกัด และผู้ตรวจสอบให้เทคโนโลยีถูกนำไปใช้ในทางที่สร้างคุณค่า โดยไม่ทำให้คนในองค์กรถูกทิ้งไว้ข้างหลัง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ยศชนัน ดัน สวทช. สู่ ‘Research Engine’ ของประเทศ
เมื่อ Google ทำให้ ‘โฆษณา’ กลายเป็น ‘คำตอบ’
