TH | EN
TH | EN
หน้าแรก Interview เบื้องลึกแนวคิดเกี่ยวกับ “คน” ในภารกิจทรานส์ฟอร์ม SCG ของ WEDO

เบื้องลึกแนวคิดเกี่ยวกับ “คน” ในภารกิจทรานส์ฟอร์ม SCG ของ WEDO

การจัดแสดงนวัตกรรมเพื่อชีวิตที่ดีกว่าของ SCG ในงาน Techsauce Global Summit 2022 ซึ่งเป็นงานประชุมด้านเทคโนโลยีระดับภูมิภาคเอเชียตะวันออกเฉียงใต้ เมื่อเดือนสิงหาคม 2565 เป็นการโชว์ศักยภาพด้านนวัตกรรมและเทคโนโลยีที่เป็นฝีมือของคนไทยจากหน่วยงานภายใต้ธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง ซึ่งบอกให้รู้ว่ายักษ์ใหญ่กำลังลุกขึ้นมาเต้นรับกับจังหวะการเปลี่ยนแปลงของโลกที่ถูกดิสรัป

“นับเป็นครั้งแรกในรอบกว่าร้อยปีที่ SCG ออกบูธที่ไม่เกี่ยวกับวัสดุก่อสร้าง ไม่เกี่ยวกับเคมี และแพคแกจจิ้ง แต่ไปออกบูธด้านเทคโนโลยีโดยเฉพาะ”

“สิ่งที่น่าตื่นเต้นไม่ใช่นวัตกรรมของ SCG แต่เป็นทีมนวัตกรผู้อยู่เบื้องหลังนวัตกรรมนั้น” อาร์ท-อภิรัตน์หวานชะเอม Chief Digital Officer กล่าวถึงความรู้สึกส่วนลึกในฐานะหัวหน้าทีมบุกเบิกงานวัตกรรมให้กับบริษัทยักษ์ใหญ่ของหน่วยงาน Digital Office หรือชื่อ WEDO (วีดู) ที่รู้จักกันดีในปัจจุบัน

ผลงานทีมน้องใหม่วัย 3 ขวบ

เครือซิเมนต์ไทย หรือ SCG เป็นกลุ่มบริษัทชั้นนำที่มีรากฐานมั่นคง และมีการเติบโตอย่างต่อเนื่องจาก 3 กลุ่มธุรกิจหลัก คือ ธุรกิจซีเมนต์และผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง ธุรกิจเคมิคอลส์ และธุรกิจแพคเกจจิ้ง แต่ไม่ว่าจะแข็งแกร่งเพียงใดเมื่อต้องเผชิญกับยุคสมัยของการเปลี่ยนแปลงใหญ่ที่บริบททางสังคมและวัฒนธรรมเปลี่ยนไป สภาพแวดล้อมเปลี่ยนไป พฤติกรรมและความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนไป ทำให้สินค้าและบริการขององค์กรต้องปรับเปลี่ยนตาม

WEDO By SCG เปิดโชว์เคส New Gen คิดค้นนวัตกรรมเพื่อขับเคลื่อนคุณภาพชีวิตคนไทยให้ดีขึ้น

ก้าวที่กล้าอย่างยั่งยืน กับ WEDO Young Talent Program “เมื่อคนเล็กอยากโต และคนโตอยากปั้น”

“หากต้องการอยู่คู่กับลูกค้าและอยู่คู่ประเทศต่อไปได้ จะต้องทำสินค้าและบริการใหม่ออกมา โดยเฉพาะองค์กรที่เติบโตมาแล้ว ประสบความสำเร็จมาแล้วอย่าง SCG ที่มีอายุกว่า 100 ปี จากการเป็น operative organization ต้องกลับไปเป็น innovative organization กลับไปทำนวัตกรรม ไปคิดใหม่ทำใหม่ กลับไปเริ่มศูนย์ใหม่ ที่เรียกว่ายุค zero-to-one”

โดย 3 ปีก่อน SCG สร้างหน่วยงาน Digital Office ขึ้นมาภายใต้ บริษัท เอสซีจี ซิเมนต์-ผลิตภัณฑ์ก่อสร้าง จำกัด ทำภารกิจทรานส์ฟอร์มองค์กรเก่าแก่แห่งนี้ด้วยดิจิทัลและเทคโนโลยี เพื่อช่วยให้มีการปรับรูปแบบการทำธุรกิจได้อย่างรวดเร็ว เพิ่มความสามารถในการนำเสนอสินค้าและบริการที่ตอบสนองลูกค้าได้มากยิ่งขึ้น รวมทั้งการสร้างคุณค่าในรูปแบบใหม่ ๆ ที่ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้ายุตใหม่

หลายคนเข้าใจว่าทีม WEDO จะต้องเริ่มจาก “เทคโนโลยี” หรือนวัตกรรม แต่ข้อเท็จจริงคือพวกเขาเริ่มจาก “คน” หรือนวัตกร เพราะเป็นการสร้างทีมใหม่ที่แตกต่างจากทีมงานที่มีอยู่เดิมอย่างสิ้นเชิง โดยมีคนรุ่น Gen Z เป็นกำลังสำคัญ

“ตอนมารับตำแหน่ง CDO เมื่อ 3 ปีที่แล้ว งานแรกที่ลงมือทำไม่ใช่เรื่องเทคโนโลยี แต่เป็นเรื่องคน เพราะเราต้องการสร้างทีมที่มีความแข็งแกร่ง 3 ด้าน คือ ด้านออกแบบ ด้านธุรกิจ และด้านเทคโนโลยี โดยสามารถทำงานได้ใน 3 โหมด คือ โหมดนวัตกรรม กล้าลองผิดลองถูก คล้ายสตาร์ตอัพ โหมดวิศวกรรม เพื่อขยายผลให้เทคโนโลยีและธุรกิจเติบโต และโหมดดูแลเทคโนโลยี สินค้าและบริการใหม่ ให้มีความยั่งยืน”

คนที่ต้องการต้องมีทั้งทักษะและความสามารถที่เป็น hard skill และมี soft skill ที่ดี คือเป็นคนที่เข้าใจคน เข้าใจลูกค้าอย่างลึกซึ้ง และต้องมีศักยภาพในการนำความเข้าใจนั้นมาทำให้เป็นธุรกิจใหม่ที่เติบโตและยั่งยืนให้ได้ อีกทั้งมีศักยภาพในการนำเทคโนโลยีมาใช้เข้าถึงลูกค้าให้ดีขึ้น สร้างบริการใหม่ที่ทำให้ชีวิตลูกค้าดีขึ้น และทำธุรกิจใหม่ที่ทำให้ SCG สามารถแข่งขันกับตลาดโลกได้มากขึ้น

“ในช่วง 3-6 เดือนแรก คนที่ผมต้องทำงานด้วยอย่างใกล้ชิดคือ HR เพราะจำเป็นต้องสร้างทีมใหม่ขึ้นมาเพื่อพา SCG กลับไปยุค zero-to-one ที่เหมาะสมในการดึง talent ยุคใหม่เข้ามาในองค์กร และทำให้ talent เหล่านั้นสามารถช่วยสร้างสินค้าและบริการใหม่ โอกาสทางธุรกิจใหม่ให้องค์กร”

ซึ่งสิ่งนี้กลายเป็นความท้าทายของฝ่าย HR เมื่อมีคนพูดถึงเรื่อง future of work เรื่อง new economy และโครงสร้างองค์กรแบบใหม่ กับ talent ในยุคใหม่ รวมถึงวิธีการ encourage และการวัดผล talent ในยุคใหม่ จนเป็นที่กังวลของคนในองค์กรว่าจะนำเด็กรุ่นใหม่เข้ามากระตุ้นพวกเขา สร้างนวัตกรรม สร้างสินค้าและบริการใหม่ ๆ ได้อย่างไร

แต่ในที่สุดการจัดแสดงนวัตกรรมครั้งแรกของพวกเขาได้เป็นเครื่องพิสูจน์ให้ทุกคนประจักษ์ในศักยภาพของทีมงานน้องใหม่ที่ปลุกปั้นขึ้นมาด้วยแนวคิดและวัฒนธรรมการทำงานแบบใหม่ ภายใต้ชายคาบ้านหลังใหญ่ที่มีวัฒนธรรมเดิมที่แตกต่างและเข้มแข็ง

นอกจากนี้ ผลงานนวัตกรรมจากทีม WEDO ยังทำให้ SCG ได้รับรางวัลนวัตกรรมแห่งชาติ ประจำปี 2556 ด้านองค์กรนวัตกรรมดีเด่น จากสำนักงานนวัตกรรมแห่งชาติ (องค์การมหาชน) และรางวัลเหรียญทอง Thailand HR Innovation Award 2022 จากโครงการรางวัลนวัตกรรมการบริหารและพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

จัดการเรื่องคนก่อนทำเรื่องนวัตกรรม

อภิรัตน์บอกว่าความสำเร็จในการสร้างนวัตกรรมเพื่อการเปลี่ยนแปลงในช่วง 3 ปีของ WEDO แลกมาด้วยการทำงานหนักมากทั้งภายในและภายนอกองค์กร

ความต้องการทีมงานที่เป็นคนรุ่นใหม่เพื่อ “คิดใหม่ทำใหม่” ทำให้หน่วยงานนี้มีกลิ่นอายไม่เหมือน SCG เพราะต้องการสร้างภาพลักษณ์และสื่อสารไปยัง talent ว่าตอนนี้ SCG มีพื้นที่ใหม่ที่ต้องการสร้างนวัตกรรมและต้องการคนที่มีความสามารถด้าน ออกแบบ ธุรกิจ และเทคโนโลยี และมีแรงขับเคลื่อน มีความถ่อมตน และมีความไม่กลัวที่จะลองสิ่งใหม่

ทีมใหม่ที่มีหน้าตาแปลกแยกจากส่วนอื่น ๆ ทั้งผู้คนและวัฒนธรรมการทำงาน เมื่อรวมกับภารกิจที่ต้องเข้ามาเปลี่ยนแปลงองค์กรที่อยู่อย่างมั่นคงมานาน และมีวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง ทำให้ปีแรกต้องเผชิญกับความสงสัยจากคนภายในองค์กรว่า พวกเขาจะสามารถสร้างสิ่งใหม่ให้กับองค์กรได้จริงหรือไม่ ท่ามกลางแรงต้านจากความกลัว ความไม่เชื่อในแนวคิดและวิธีการทำงานที่แตกต่าง

“เมื่อเดินเข้ามาในองค์กรนี้ผมรู้ว่ามีคนจำนวนมากที่กลัวว่าผมจะเข้ามาทำอะไรประหลาด ๆ ทำให้ชีวิตของพวกเขาเดือดร้อน บางคนไม่กลัวแต่ก็ไม่เชื่อ เต็มไปด้วยความสงสัย ท้าทาย หลายคนปรามาสว่าอยู่ไม่นานเดี๋ยวก็ไป” 

WEDO กับผลงานนวัตกรรมเชิงประจักษ์ หนุน SCG-CBM คว้า “องค์กรนวัตกรรมดีเด่น” ปี 2565 จาก NIA

เปิด 3 ประสบการณ์ทำงานจริงเจ็บจริง กับ WEDO Young Talent 2021

ทำให้ช่วงแรกเขาต้องจัดการกับเรื่องคนและความรู้สึกของคนเป็นสิ่งแรกเพื่อให้เป็นที่ยอมรับ ก่อนลงมือทำเรื่องนวัตกรรมหรือดิสรัปชัน “เริ่มปีแรกเราต้องขายตัวเอง ก่อนที่จะขายนวัตกรรมหรือขายเทคโนโลยี”

“การทำให้ได้รับการยอมรับมีหลายวิธี ทั้งการให้ความรู้ความเข้าใจ การอ้อนวอน หรือไม่ก็ท้าทายเขา กระทั่งการเพิกเฉยเพื่อให้เขามีปฏิกิริยากลับมา ดังนั้นศิลปะเรื่องคนเป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดสำหรับผู้บริหารยุคนี้ โดยเฉพาะคนที่ต้องมีบทบาทเป็น change maker จำเป็นต้องมีทักษะเรื่องคนมาก”

เขาเน้นว่าหัวใจสำคัญของเรื่องนี้อยู่ที่ “เราต้องมีความเข้าใจคนที่อยู่รอบตัว ทั้งคนที่เราอยู่ใต้บังคับบัญชา และคนที่อยู่ในบังคับบัญชาเรา คนที่เห็นด้วยกับเราและไม่เห็นด้วยกับเรา เรามาถึงจุดนี้ได้เพราะว่าพยายามเข้าใจทุกคนที่อยู่รอบตัวเรา พยายามหา win-win situation ให้เกิดขึ้น”

จากประสบการณ์ที่เล่นจริงเจ็บจริง เขาตกผลึกว่างานในสถานการณ์ดิสรัปชัน หรือทรานส์ฟอร์เมชัน จะต้องเกี่ยวข้องกับคนจำนวนมาก การจะเปลี่ยนแปลงไม่ว่ากับองค์กรแบบไหน ย่อมมีแรงต้านอย่างแน่นอน ถ้าผู้บริหารมีทักษะเรื่องคนที่ดีก็จะหาทางประสานหรือลดแรงต้านนั้นได้ แต่ถ้าผู้บริหารไม่เข้าใจ หรือไม่ให้ความสำคัญเรื่องคน บางทีสถานการณ์อาจรุนแรงถึงขั้นแตกหัก เขาจึงย้ำว่า soft skill ที่สำคัญของผู้บริหารยุคนี้คือความสามารถในเรื่องการบริหารจัดการคน

ผ่านพ้นปีแรกเข้าปีที่สอง WEDO เริ่มสร้างเทคโนโลยีและนวัตกรรมให้ SCG ได้หลายอย่างด้วยพลังของคนรุ่นใหม่จากการทำโครงการ WEDO Young Talent Program ทำให้ตอนจบของปีที่สอง WEDO สร้างธุรกิจใหม่ ๆ ให้กับ SCG หลายอย่าง เป็นต้นว่า NocNoc แพลตฟอร์มซื้อ-ขายวัสดุและสินค้าตกแต่งบ้านแบบออนไลน์ ที่เติบโตหลายพันเท่าในช่วง 2-3 ปีที่ผ่านมา และ Q-Chang (คิวช่าง) แพลตฟอร์มสำหรับค้นหาช่างที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย มีทั้งงานติดตั้ง ต่อเติม และบริการหลังการเข้าอยู่อาศัย ไปถึงการสร้างแพลตฟอร์มด้านฮาร์ดแวร์ ทั้ง IoT และ smart device 

หากเปรียบ WEDO เป็นคนวัยย่าง 2 ขวบก็คงเพิ่งจะเดินได้ แต่พวกเขาในฐานะหน่วยรบพิเศษขององค์กรไม่มีโอกาสได้หัดเดิน ก้าวสู่ปีที่สองต้องออกวิ่งทันที พอเข้าปีที่สาม ก็เริ่มขยับออกไปมีบทบาทภายนอกองค์กร ทั้งภาคการศึกษา ภาครัฐ และเอกชน เพื่อผลักดัน zero-to-one ในระดับสังคม ด้วยความฝันที่จะช่วยขับเคลื่อนเศรษฐกิจใหม่ให้กับประเทศ

คน 3 ส่วนในยุคการเปลี่ยนแปลง

ในสถานการณ์การปรับเปลี่ยนขององค์กรธุรกิจขนาดใหญ่อย่าง SCG เขาอธิบายว่ามีคนที่มีบทบาทในการขับเคลื่อนองค์กรแบ่งออกเป็น 3 ส่วน

หนึ่ง Core คือ คนที่อยู่ในธุรกิจเดิมหรือธุรกิจหลัก มีบทบาทในการต่ออายุธุรกิจให้อยู่ต่อไปได้นานที่สุดในยุคที่กำลังถูกดิสรัป ซึ่งจะเน้นที่การปรับปรุงให้ดีขึ้น (improve) ด้วยวิธีการลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพในการแข่งขัน หรือการหาช่องทางธุรกิจใหม่ ๆ เพื่อให้เข้าถึงลูกค้าได้ เช่น การทำธุรกิจออนไลน์ หรือ social commerce 

คนส่วน Core จำเป็นต้องก้าวตามโลกให้ทันทั้งในเรื่อง skill-set และเทคโนโลยี จึงต้องมีการพัฒนาทักษะเดิม (upskill) และเพิ่มเติมทักษะใหม่ (reskill) ให้ทันยุคทันสมัย มีความสามารถที่จะแข่งขันด้วยเทคโนโลยีและเครื่องมือใหม่ ๆ ได้ ตัวอย่างเช่น การพัฒนาทักษะเรื่อง digital marketing การเข้าใจเรื่องการใช้ data ให้มีประโยชน์มากขึ้น

“แต่ไม่ต้องมีความท้าทายขนาดพาตัวเองออกจาก comfort zone เพราะยังทำงานกับสิ่งที่เขาคุ้นเคย ซึ่งเหมาะกับคนที่ไม่ค่อยอยากเปลี่ยนแปลง”

สอง Adjacent คนที่อยู่ในธุรกิจที่ต่อยอดจากธุรกิจเดิม มีบทบาทในการขยายตลาด (extend) พยายามมองหาโอกาสใหม่ ๆ มองบทบาทตัวเองให้กว้างขึ้น

“SCG เป็นบริษัทค้าวัสดุก่อสร้าง เคยโฟกัสเพียงเรื่องวัสดุที่เป็นบ้านของลูกค้า แต่ในยุคที่วัสดุไม่ใช่เพียงคำตอบเดียวที่ลูกค้าต้องการ เราต้องหาโจทย์ใหม่เช่นการเข้าไปดูแลภายในบ้านเลย เข้าไปดูแลเรื่องพลังงาน ดูแลความปลอดภัยด้านอากาศภายในบ้าน หาโอกาสที่จะทำให้ดูแลลูกค้าได้บ่อยขึ้น และครอบคลุมทุกด้านที่เกี่ยวกับการใช้ชีวิตของลูกค้า”

คนส่วนนี้จะเริ่มออกมาจาก comfort zone บ้าง เช่นคิดบริการใหม่ ๆ ให้ลูกค้ากลุ่มเดิม ก็ต้องเสริมทักษะใหม่เช่นกัน โดยเฉพาะทักษะด้าน creative thinking หรือ empathy thinking ซึ่งกลุ่มนี้เหมาะกับผู้ที่ยินดีเปลี่ยนไปตามสิ่งใหม่ แต่ไม่ถึงขนาดสุดขั้วเหมือนคนที่ชอบไปทำ new s-curve หรือทำสตาร์ตอัพ

“กลุ่มนี้จะต้องรู้จักเทคนิคเครื่องมือใหม่ ๆ และข้อสำคัญต้องมี mindset ที่ต้องการค้นหาด้วย”

สาม New เป็นคนที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจใหม่ คนส่วนนี้ต้องการเปลี่ยนแปลงไปสู่สิ่งใหม่ จึงต้องเป็นคนที่คิดนอกกรอบ ชอบทำในสิ่งที่ไม่คุ้นเคย ยินดีที่จะเรียนรู้ใหม่ ไม่ว่าเรื่องตลาด สิ่งที่ลูกค้าต้องการ หรือเทคโนโลยี อย่างกรณี SCG คือการทำในสิ่งที่ออกไปจากเรื่องบ้าน เช่น เรื่องสุขภาพ

จะเห็นว่าเมื่อคน 3 ส่วนนี้มีบทบาทต่างกัน ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ทั้งในเรื่อง mindset และ skill set หรือแม้แต่ด้านทัศนคติ

“ถ้าพิจารณาคน 3 ส่วนนี้ตามแนวนอน ทุกคนในองค์กรสามารถร่วมกันทำนวัตกรรมเพื่อเป็นประโยชน์กับองค์กรได้ เพียงแต่เลือกทำในสิ่งที่ตรงกับ mindset ของแต่ละคน เมื่อเลือกแล้วก็จะรู้เลยว่าด้าน skill set จะต้องทำอะไรบ้าง”

หากพิจารณาในแนวตั้ง ตั้งแต่ผู้บริหารระดับ C-level ผู้บริหารระดับกลาง ลงมาถึงระดับผู้ปฏิบัติงาน จะมีส่วนในเรื่องเกี่ยวกับคนด้วยวิธีที่ต่างกัน

ส่วนที่เป็น Core ยังคงบริหารแบบสั่งการได้เลย (top-down directions) เพราะมีความคุ้นเคยกับธุรกิจนี้ จึงมีคำตอบอยู่แล้ว เป็นการบริหารลักษณะ command & control ผู้บริหารสามารถสั่งการ ตรวจสอบติดตามได้ว่างานมีประสิทธิภาพตามที่ต้องการหรือไม่

ส่วน Adjacent จะบริหารลักษณะกึ่ง command & control แม้จะเป็นการสั่งการแต่ก็สร้างการมีส่วนร่วมของทีมในการช่วยคิดค้นหรือหาคำตอบ เช่น งานดูแลในบ้านลูกค้าซึ่งไม่เคยทำมาก่อน จำเป็นต้องให้ทีมเข้าไปหาข้อมูลเพื่อหาคำตอบเสียก่อนว่าจะต้องทำอย่างไร

แต่การบริหารของ New จะต้องเป็นแบบ bottom up solutions ผู้บริหารต้องเปลี่ยน mindset การบริหารเพราะไม่รู้ว่าจะต้องสั่งการอย่างไร ก็เปิดโอกาสให้ทีมช่วยหาคำตอบ โดยเฉพาะคนรุ่นใหม่จะมีส่วนสำคัญ

ผู้บริหารส่วน New จะต้องมี mindset ที่เชื่อมั่นในทีม รู้จักให้โอกาสคน มีศิลปะในการบริหารทีมงานให้รู้สึกถึงการเป็นเจ้าของร่วมในงานนั้น เปิดโอกาสให้ทีมงานได้ลองผิดลองถูกและร่วมตัดสินใจด้วย แต่ผู้บริหารก็ยังต้องสามารถควบคุมทีมงานได้พอสมควร โดยใช้การบริหารผ่านหลักการที่เรียกว่า micro enterprise

“เมื่อผู้บริหารเห็นชอบให้ทีมทำผลงานอะไร ทีมจะตีโจทย์ให้ออกว่าจะทำอะไรได้บ้างโดยใช้หลัก design thinking ทดสอบให้ได้อย่างน้อย 1-2 ไอเดีย เมื่อทีมทำได้ บริษัทจะมีงบประมาณสนับสนุนให้พัฒนาในขั้นถัดไป ซึ่งไอเดียคำตอบจะเป็นอะไรนั้น ผู้บริหารจะปล่อยให้ทีมไปดำเนินการเองภายใต้กำหนดเวลา เช่น 3 เดือน โดยไม่ต้องทำรายงานวันต่อวัน เมื่อได้คำตอบขั้นต้น ก็สนับสนุนงบประมาณรอบใหม่ให้ทำงานแบบเดิมเพื่อเรียนรู้และพัฒนาต่อไปจนได้ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่สามารถออกสู่ตลาดได้เลย”

เขาบอกว่าด้วยวิธีนี้ผู้บริหารส่วน New จะคงความสามารถควบคุมทีมได้ ขณะที่ทีมจะทำงานได้ด้วยความรู้สึกเหมือนเป็นเจ้าของคล้ายกับสตาร์ตอัพ นี่เป็นวัฒนธรรมในการทำงานที่ทำให้ส่วนที่เป็น New ประสบความสำเร็จ 

ทั้งนี้ ผู้บริหารระดับสูงอาจจะไม่เปลี่ยนคน แต่จะต้องฝึกทักษะและปรับเปลี่ยนวิธีการบริหาร แต่คนทำงานระดับปฏิบัติงานสามารถเลือกได้ เช่น Core และ Adjacent ยังใช้พนักงานที่มีอยู่เดิมได้ แต่ต้องผ่านการ upskill และ reskill เสียก่อน ฝ่าย Core อาจจะปรับทักษะเรื่องเทคโนโลยีและการใช้เครื่องมือใหม่ ๆ แต่ส่วน Adjacent จะต้องมีการปรับเปลี่ยนเรื่อง mindset เรื่อง creativity หรือ soft skill หลายอย่าง เพราะจะต้องคิดใหม่ทำใหม่

“แต่ส่วนที่เป็น New มักจะดึงคนภายนอกเข้ามา โดยหา talent ที่ใช่เสริมเข้ามาด้วยเหตุว่าเป้าหมายของงานห่างไกลจากธุรกิจเดิม การรู้จักตลาด รู้จักลูกค้า รวมทั้ง skill set และ mindset แตกต่างจากเดิมมาก ถ้าจะต้องทำ upskill และ reskill จะไม่ทันการณ์”

ซึ่งในทางปฏิบัติองค์กรอาจจะดึงคนที่ทำงานอยู่เดิมที่คิดว่าปรับเปลี่ยนได้เข้ามาผสมกับทีม New เพื่อสร้างความรู้สึกที่ยึดโยงกับองค์กรใหญ่ไว้ เพราะในวันที่ผลงานสำเร็จก็ต้องถูกถึงกลับเข้ามาเป็น s-curve ขององค์กรใหญ่อยู่ดี

SCG มีดีที่ธุรกิจหลักยังแข็งแกร่ง

หัวหน้าทีม WEDO ให้มุมมองว่า แม้ SCG จะเผชิญกับการดิสรัปจากความเปลี่ยนแปลงต่าง ๆ แต่สถานการณ์ไม่คับขันเหมือนบางกลุ่มธุรกิจที่ต้องปรับตัวอย่างมาก

“ถ้าเปรียบการดิสรัปเป็นสึนามิ ธนาคารและธุรกิจพลังงานจะอยู่ริมหาด ถูกคลื่นซัดก่อน แต่ SCG อยู่บนเนินถัดเข้ามา ความท้าทายของเราจึงไม่เหมือนธนาคารและกลุ่มพลังงานที่ถึงขนาดต้องหาธุรกิจใหม่มาแทนธุรกิจเกา เพราะ SCG ไม่ได้รับผลกระทบถึง business model หรือตัวสินค้าและบริการ จึงอยู่ในวิสัยที่รับมือได้ง่ายกว่า เพียงใช้ความเชี่ยวชาญเข้ามาจัดการให้ตอบโจทย์ที่เกิดขึ้น”

สำหรับธุรกิจธนาคารและพลังงานจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงทั้งสามส่วน โดยมุ่งไปที่ New เป็นหลัก เช่นธนาคารบางแห่งเปลี่ยนไปทาง tech company ส่วนธุรกิจพลังงานขยายไปทำธุรกิจค้าปลีกเป็นธุรกิจหลัก 

แต่ SCG ส่วนธุรกิจเดิมคือ Core ที่มุ่งลูกค้ากลุ่มเดิม สินค้าและบริการเดิม ยังมีความเข้มแข็งและเป็นส่วนสร้างรายได้หลักขององค์กร การปรับตัวจึงมุ่งไปที่ Adjacent มากกว่า โดยพยายามดูแลลูกค้าให้กว้างขึ้น สร้างสินค้าและบริการที่หลากหลายขึ้น แต่ยังอยู่รอบ ๆ ธุรกิจเกี่ยวกับการอยู่อาศัย (smart living) หรือชีวิตที่ดีกว่า (better living) เช่น ขยายไปดูแลในเรื่องสุขภาพที่ดี อากาศที่สะอาด พลังงานที่สะอาด

เขากล่าวว่า แม้ธุรกิจวัสดุก่อสร้างจะได้รับผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีดิจิทัลไม่มาก แต่ธุรกิจนี้จะถูกดิสรัปจากผลกระทบเรื่องสิ่งแวดล้อม ปัญหาโลกร้อน และประเด็นเรื่องความยั่งยืน ตลอดจนผลกระทบจากความต้องการในชีวิตของลูกค้าที่เปลี่ยนไป

“ในปีที่ผ่านมา ประเด็นเรื่อง ESG เรื่อง Green และความยั่งยืน เป็นเทรนด์ที่มาแรง,และไปสอดคล้องกับ mindset ของคนยุคใหม่ที่ให้ความสำคัญกับเรื่องของสภาพแวดล้อมของโลกมากขึ้น เพราะตระหนักว่าถ้าเราไม่ระวังให้ดีในอนาคตโลกใบนี้จะอยู่อย่างสุขสบายไม่ได้อีกต่อไป จึงให้ความสำคัญกับเรื่องปัญหาขยะ การใช้พลังงานสะอาด ก็เกิดเป็นการดิสรัปในอีกรูปแบบหนึ่งที่ส่งผลกระทบและกลายเป็นความท้าทายของหลายธุรกิจรวมทั้ง SCG ด้วย”

สร้างทักษะแบบหน่วยรบพิเศษ

“การเปลี่ยนแปลงในยุคดิสรัปชันเป็นงานยากสำหรับหลาย ๆ คนเพราะเป็นเรื่องของ creativity ที่ต้องคิดใหม่ทำใหม่ จะใช้เพียง expertise ไม่พอ ต้องใช้ทักษะในเรื่องความเข้าใจต่อความต้องการของคนยุคใหม่ ต้องการทักษะในการคิด business model ใหม่ เพราะต้องเริ่มต้นทำธุรกิจกันใหม่”

อภิรัตน์บอกว่าทักษะแบบนี้สำหรับองค์กรที่เติบโตมานานอย่าง SCG หายไปหมดแล้ว เพราะเคยทำแบบนั้นมานานแล้ว แต่ถ้าเป็นทักษะในการปรับปรุงให้ดีขึ้น มีประสิทธิภาพมากขึ้น เป็นสิ่งที่ผู้บริหารในองค์กรใหญ่ทำได้ดีมาก เนื่องจากการหาโซลูชันแก้ปัญหาเป็นสิ่งที่ถูกกำหนดให้ทำมาตลอด

“ก่อนมีการดิสรัป การทำ R&D ในองค์กรขนาดใหญ่ส่วนใหญ่เป็นการมองหาวิธีการเพิ่มศักยภาพ หรือแก้ปัญหาของการทำธุรกิจหลัก ดังนั้นความพยายามในเรื่องลดปริมาณคาร์บอน หรือการผลิตที่เป็นมิตรกับสิ่งแวดล้อม จึงไม่ใช่สิ่งที่ท้าทายมากเกินไปสำหรับผู้บริหารองค์กรของเราเพราะถูกฝึกมานาน แต่ทักษะการคิดสร้างธุรกิจใหม่เป็นโจทย์ที่ยากกว่ามาก”

เมื่อพิจารณาทักษะการทำงานในแนวนอนเรื่อง skill set สิ่งที่พัฒนาได้ง่ายที่สุดคือ technical skill โดยการฝึกอบรมสามารถทำได้ครอบคลุมทุกระดับเหมือนกัน แต่การประยุกต์ขึ้นกับความเข้าใจว่ากำลังทำอะไร มีวัตถุประสงค์อย่างไร

เขายกตัวอย่างทักษะเรื่อง big data ถ้าเป็น Core จะทำเพื่อเพิ่มศักยภาพในการบริหาร เพื่อลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพ ส่วน  Adjacent ทำเพื่อต่อยอดเป็นบริการใหม่ เช่นการทำ portfolio ให้ลูกค้าสามารถดูข้อมูลว่าตัวเองใช้บริการอะไรอยู่บ้าง แต่สำหรับ New จะเป็นการใช้ big data ในการคิดธุรกิจใหม่เลย

แต่ด้าน soft skill จะต่างกันค่อนข้างมาก สำหรับ Adjacent และ New จะต้องการ creativity เป็นสำคัญเพราะต้องคิดใหม่ทำใหม่ ต้องการทักษะที่มี empathy เข้ามา เพื่อเข้าใจว่าลูกค้าต้องการอะไร ต้องมี mindset แบบผู้ประกอบการที่กล้าทำสิ่งใหม่ กล้าลองผิดลองถูก และมีแรงผลักดันในตัวเอง (passion) 

“เปรียบเทียบ Core จะมีหน้าตาเหมือนกองทัพหลัก เวลาออกรบยกกันไปเป็นกองทัพ ทุกอย่างเป็นขั้นเป็นตอน แต่สำหรับ Adjacent และ New จะเปรียบได้กับหน่วยรบพิเศษ ใช้กำลังเพียงไม่กี่คน แต่ละคนต้องมีความกล้า มีทักษะความสามารถหลากหลาย แก้ปัญหาเองได้ พลิกแพลงเอาตัวรอดได้ดี”

“ตอนอยู่ใน Core ต้องการทักษะที่เป็น I-shape คือ แต่ละคนมีทักษะเฉพาะด้าน ต้องการการทำงานร่วมกันเป็นทีมเพื่อให้มีครบทุกฟังก์ชั่น แต่ Adjacent และ New ทีมเล็กลง ต้องหาคำตอบด้วยตัวเอง ดังนั้นแต่ละคนต้องมีความสามารถรอบด้าน จึงต้องการทักษะที่เป็น T-shape มีความเป็นเป็ด แต่ถ้าจะไปให้สุดจะต้องเป็นทักษะแบบ O-shape เหมือนสตาร์ตอัพที่เก่ง ๆ คือมีทักษะที่เก่งทุกด้าน หรือเป็นซูเปอร์เป็ด”

ส่วนในแนวตั้ง ถ้าเป็น Core ระดับบริหารต้องเป็นคนที่มีทักษะ command & control สั่งการได้ชัดเจน บริหารจัดการได้ และ execute ได้ชัดเจน คนฟังคำสั่งแล้วเข้าใจปฏิบัติตามได้ manage สั่งการแล้วคอยตรวจสอบติดตามว่าสั่งไปแล้วทำได้ตามต้องการหรือไม่ ส่วนระดับปฏิบัติ ทักษะที่สำคัญคือ discipline expertise มีระเบียบวินัย รับคำสั่งแล้วมีความตั้งใจทำตามหน้าที่ให้ดีที่สุด

Adjacent กับ New ระดับบริหารจะต้องเปลี่ยนทักษะไปเป็น leader & coach ต้องเป็นผู้นำที่มีความชัดเจนแนวทางว่าจะเปลี่ยนไปเป็นอะไร ทิศทางจะไปทางไหน มีความสามารถในการสร้างแรงบันดาลใจเพราะสิ่งที่สั่งให้ทำไม่มีคำตอบให้แก่ผู้ปฏิบัติ ผู้ปฏิบัติต้องไปลองถูกลองผิดหาคำตอบด้วยตัวเอง ดังนั้นผู้บริหารต้องมีทักษะในการเข้าใจคน มีความสามารถในการสื่อสารสร้างความเข้าใจได้ดี

“ผู้นำที่เก่งจะสามารถโน้มน้าวใจให้ผู้ปฏิบัติยอมไปเสี่ยงภัยแทนได้ ส่วนผู้ปฏิบัติ ต้องกล้าคิดกล้าทำ กล้าลองผิดลองถูก กล้าค้นหาคำตอบ ไม่ใช่รอแต่คำสั่งจากผู้บริหาร จะเห็นว่า mindset และ skill set ที่มีอยู่เดิมมักจะไม่ตอบโจทย์ เมื่อต้องทำงานที่ไกลออกไปจาก core business เรื่อย ๆ”

ดังนั้นการสร้างทีมแบบหน่วยรบพิเศษที่มีทักษะความสามารถรอบด้าน ใจกล้า ไม่กลัวลำบาก ไม่กลัวการเรียนรู้สิ่งใหม่ ๆ จึงเป็นวิธีที่องค์กรใหญ่อย่าง SCG เลือกใช้

ตามล่าหา “มนุษย์เป็ด”

ในอดีตผู้ใหญ่มีคำกล่าวสอนเด็กว่า “อย่าทำตัวเป็นเป็ด จะเอาตัวไม่รอด” เพราะเป็ดทำอะไรได้หลายอย่าง คือ เดินได้ วิ่งได้ ว่ายน้ำเป็น บินก็ได้ แต่ไม่เก่งสักอย่าง เปรียบได้กับคนที่มีความสามารถหลายอย่าง แต่ทำไม่ได้ดีสักอย่าง ต่างจากโลกยุคใหม่ที่มีความเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว องค์กรต้องมีความปราดเปรียว คล่องตัว มีขนาดเล็กลง จึงต้องการคนที่ทำงานได้หลายอย่างในคนเดียว ซึ่งก็คือ “มนุษย์เป็ด”

“เราต้องการคนที่เป็นเป็ดตั้งแต่ระดับ C-Level ลงมาจนถึงระดับปฏิบัติการ” หัวหน้าทีม WEDO บอกว่าการใช้คำว่า “เป็ด” เป็นการกระตุกต่อมความคิดของคนให้เกิดความสนใจ และรับรู้ความต้องการของเขา

โดยอธิบายว่า ธุรกิจแบบเดิม (Core) ต้องการคนที่มีความเชี่ยวชาญในแต่ละด้านเอามารวมกันเป็นทีม แต่เมื่อธุรกิจเปลี่ยนเป็นแบบ Adjacent และ New องค์กรมีความต้องการคนที่รู้รอบด้าน จึงต้องการคนที่มีคุณสมบัติแบบ “เป็ด” ที่มีทักษะความสามารถหลายอย่าง (multiple skill) มีความเป็น generalist มากขึ้น

“I-shape หรือ specialist มีความสามารถเฉพาะ เหมือนนก บินได้เร็ว หรือเป็นปลา ว่ายน้ำเร็ว หรือม้า วิ่งเร็ว ซึ่งเป็นคุณสมบัติที่เหมาะกับ Core แต่ Adjacent และ New ต้องการคนที่มีทักษะความสามารถแบบ T-shape”

ส่วนพวก O-shape ซึ่งเป็นเป็ดโดยสมบูรณ์ มีความเป็น generalist สุด ๆ มีความเก่งรอบด้านจนถูกเรียกว่า “ซูเปอร์เป็ด” นั้น ส่วนใหญ่จะเลือกเส้นทางเป็นสตาร์ตอัพ คนแบบนี้มักเป็น ideal ของคนที่ต้องการจะพัฒนาไปสู่สิ่งใหม่จริง ๆ

“ถ้าผู้นำองค์กรขนาดเล็กมีลักษณะเป็น O-shape มีทุกอย่างอยู่ในตัวจะไปได้เร็วมากจนองค์กรขนาดใหญ่ก็ตามไม่ทัน”

“กรณี WEDO ซึ่งมีภารกิจสร้างธุรกิจใหม่ด้วยดิจิทัล ต้องการคนที่มีทักษะทางด้าน digital technology เป็นพื้นฐาน เมื่อต้องการสร้างธุรกิจใหม่ก็จำเป็นต้องเข้าใจลูกค้า จำเป็นต้องมีเรื่อง design และdesign-thinking โจทย์ของเราอยากได้ธุรกิจที่เติบโตและยั่งยืน ก็ต้องรู้เรื่อง business ดังนั้นคนที่เราต้องการคือคนที่รู้ 3 เรื่อง คือ design business technology”

อย่างไรก็ตาม เขามีความเห็นว่าทักษะเรื่องเทคโนโลยีไม่ค่อยเป็นปัญหาสำหรับองค์กรใหญ่ แต่โจทย์ที่ยากคือการเข้าใจความต้องการของลูกค้า เพราะการคิดงานจะเริ่มจากเอาไอเดียหรือความต้องการลูกค้ามาทดลองให้แน่ใจว่าทำเป็นธุรกิจได้จริงเสียก่อน แล้วค่อยหาเทคโนโลยีมาเป็นเครื่องมือในการทำ design และ business ให้ได้ดี

เขาเพิ่มเติมว่าปัจจุบันคนทำงานยังต้องมีทักษะใหม่ ๆ เพิ่มขึ้น เช่น sustainability เนื่องจากถ้าสร้างธุรกิจใหม่ขึ้นมาตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้า แต่ไม่ตอบโจทย์ ESG ในที่สุดก็จะถูกดิสรัป หรือ future thinking เพื่อมองเห็นเทรนด์ได้กว้างไกลขึ้นเพราะการเปลี่ยนแปลงมาเร็วมาก เป็นไปได้ว่าในอนาคตธุรกิจใหม่อาจจะทำได้ 2-3 ปี ก็ตกเทรนด์แล้ว

หรือเรื่อง social thinking คนรุ่นใหม่จะให้ความสำคัญกับสิ่งที่อยู่รอบตัวมากขึ้น เช่น ความสนใจเรื่องสังคม ดังนั้นเริ่มมีการพูดว่าคนรุ่นใหม่จะเลือกใช้สินค้าใด ไม่เพียงดูที่ตัวสินค้าเท่านั้น แต่จะดูที่แบรนด์ด้วยว่ามีภาพลักษณ์เป็นอย่างไร เช่น passion ของแบรนด์คืออะไร หรือ inclusiveness เรื่องความเท่าเทียม เหล่านี้เป็นสิ่งที่แบรนด์ยุคใหม่ต้องคำนึงถึง

สร้างวัฒนธรรมใหม่

อภิรัตน์ยืนยันว่าธุรกิจของ SCG ส่วนใหญ่ยังเป็น Core ดังนั้นองค์กรหลักยังควรคงวัฒนธรรมการทำงานเดิมที่สร้างมาจนประสบความสำเร็จ แต่ในส่วนที่ต้องการเริ่มคิดว่าอะไรคืออนาคตของ SCG ซึ่งได้แก่ส่วนที่เป็น Adjacent และ New จำเป็นต้องเปลี่ยนวัฒนธรรมในการทำงาน

ในส่วนของ WEDO ซึ่งเป็นหน่วยงานที่ใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในการสร้างโอกาสใหม่ ๆ สร้างสินค้าและบริการใหม่ ก็ควรมีวัฒนธรรมการทำงานที่เหมาะสมกับภารกิจที่ทำอยู่ โดยมีคำ 3 คำคือ Humble, Passionate และ Fearless เป็น mindset ที่บ่งบอกบุคลิกขององค์กร

Humble มาจากความพยายามให้แตกต่างจากวัฒนธรรมเดิมที่มีรากฐานมาจากการเป็นผู้ผลิต ที่เป็น products base คือต้องรู้ดีว่าสินค้าอะไรที่มีคุณภาพ มีความทนทาน ตอบโจทย์การใช้งาน เมื่อนำออกตลาดแล้วเชื่อว่าคนจะใช้เพราะเป็นสินค้าที่ดี “นี่เป็น mindset เดิม เมื่อเรามาเป็น Adjacent และ New การคิดจะเริ่มต้นจากคนก่อนว่าอยากได้อะไร เราจึงต้องถ่อมตัวออกไปรับฟังผู้บริโภคเสียก่อน”

Passionate การเป็นหน่วยรบพิเศษชีวิตยากลำบาก ต้องฝ่าฟันอุปสรรคด้วยตัวเอง จึงต้องมี passion ในการทำงาน ต้องทำงานเพราะอยากจะสร้างความเปลี่ยนแปลงบางอย่างถึงจะมีพลังใจในการฝ่าฟันกับอุปสรรคทั้งปวง

Fearless ในการทำงานไม่มีใครสั่งให้ทำอย่างนั้นอย่างนี้ ไม่มีสูตรสำเร็จที่จะมาบอกว่าต้องทำอย่างไร จึงต้องไม่กลัวที่จะลองผิดลองถูก กล้าคิดนอกกรอบ ไม่กลัวการท้าทายกับการทำสิ่งใหม่ในกรอบใหม่ ๆ

“เราสร้างสิ่งนี้ให้เป็นวัฒนธรรมการทำงานโดยการชวนคุยว่าเราอยากให้ทุกคนมี mindset เป็นอย่างไร เรามีคำพูดซึ่งเป็นคำขวัญของหน่วย SEAL ว่า The easy day was yesterday เราพูดกันจนเดียวนี้กลายเป็นวัฒนธรรมของเราเลยว่าพรุ่งนี้ไปจะยากขึ้นเรื่อย ๆ มันท้าทายและสนุก”

เขาเสริมว่า องค์กรยุคนี้ควรจะมีมากกว่า 1 วัฒนธรรม ถ้ามีส่วนที่เป็น Adjacent และ New จะต้องมีวัฒนธรรมย่อยสำหรับทั้งสองส่วนนี้ ซึ่งอาจจะแตกต่างกันมากกับวัฒนธรรมใหญ่ขององค์กร ข้อสำคัญต้องไม่เข้าใจผิดว่า ควรจะทำ culture transformation ทั้งองค์กร ซึ่งเป็นเรื่องอันตรายมาก เพราะองค์กรที่ยังมีธุรกิจหลักอยู่ไม่ควรไปแตะต้องวัฒนธรรมเดิมขององค์กร

ในฐานะผู้นำ WEDO หน่วยงานที่มีภารกิจสร้างการเปลี่ยนแปลงแก่องค์กรชั้นนำระดับภูมิภาคแห่งนี้ อภิรัตน์ บอกกับ The Story Thailand ว่า “มันไม่ง่ายสำหรับองค์กรที่ประสบความสำเร็จมากว่า 100 ปี ถามว่ามีความท้าทายมีความอึดอัดบ้างไหมในการทำงานตลอด 3 ปีที่ผ่านมา ก็ต้องยอมรับว่ามีเพราะองค์กรใหญ่ขนาดนี้ แต่ด้วยวุฒิภาวะทางอารมณ์ของเราทำให้เข้าใจว่าถ้าไม่มีความท้าทายเหล่านี้ ก็คงแปลก เพราะคาดคิดล่วงหน้าก่อนเข้ามาแล้ว”

“ความท้าทายที่มีถ้าเราทำได้ผลที่เกิดขึ้นตามมามันคุ้มค่า” เขากล่าวปิดท้าย

STAY CONNECTED

0แฟนคลับชอบ
0ผู้ติดตามติดตาม

Lastest News

‘ปิยธิดา ตันตระกูล’ ขายไอที ซีเคียวริตี้ ต้องใช้ศาสตร์และศิลป์ให้ลูกค้าเชื่อใจ

เทรนด์ไมโคร (ประเทศไทย) กำลังก้าวสู่ปีที่ 18 และหากย้อนกลับไปเมื่อ 8 ปีที่แล้ว เทรนด์ไมโครในไทยมีการปรับทัพทิศทางธุรกิจที่สำคัญ เปลี่ยนจากงานขายแบบฮาร์ดเซลสู่การเติบโตไปด้วยกันกับพาร์ทเนอร์ และเข้าเป็นที่ปรึกษาให้ลูกค้าโดยตรง รวมถึงการมีผู้จัดการประจำประเทศไทย ‘ปิยธิดา ตันตระกูล’

EVAT ร่วมกับ กฟผ. จัดการเเข่งขันผลิตรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าดัดแปลง เพื่อธุรกิจแห่งอนาคต

สมาคมยานยนต์ไฟฟ้าไทย ร่วมกับ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) เปิดตัวโครงการแข่งขันรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าดัดแปลงเพื่อธุรกิจแห่งอนาคต ครั้งที่ 2

ม.หอการค้า รีโนเวทพื้นที่แห่งการเรียนรู้ สู่ ‘Happy U’ เพิ่มความสุข ลดความตึงเครียดให้นักศึกษา

สังคมปัจจุบันมีการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นมากมายที่ส่งผลต่อการใช้ชีวิต การเรียน การทำงาน เศรษฐกิจ การเมือง ค่านิยม และวัฒนธรรม

กษ. จับมือ อว. เดินหน้าโครงการแผนที่เกษตรเพื่อการบริหารจัดการเชิงรุก (Agri-Map)

กระทรวงเกษตรและสหกรณ์ (กษ.) และ กระทรวงการอุดมศึกษา วิทยาศาสตร์ วิจัยและนวัตกรรม (อว.) ร่วมมือทางวิชาการโครงการแผนที่เกษตรเพื่อการบริหารจัดการเชิงรุก (Agri-Map)

SPRC เข้าซื้อธุรกิจจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมของเชฟรอนในประเทศไทย

บริษัท สตาร์ ปิโตรเลียม รีไฟน์นิ่ง จำกัด (มหาชน) หรือ SPRC ได้รับการอนุมัติจากผู้ถือหุ้น เพื่อเข้าซื้อธุรกิจจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ปิโตรเลียมของบริษัท เชฟรอน (ไทย) จำกัด

นักบินอวกาศญี่ปุ่นทดลอง 2 ไอเดียเยาวชนไทยบนสถานีอวกาศนานาชาติ

สำนักงานพัฒนาวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งชาติ (สวทช.) ร่วมกับองค์การสำรวจอวกาศญี่ปุ่น (JAXA) นำเยาวชนไทยเข้าร่วมโครงการ Asian Try Zero-G 2022

ส่อง “คาดการณ์เศรษฐกิจใหม่” หลังจีนเปิดประเทศ

ก่อนไปส่องคาดการณ์ฯ ตามหัวที่พาดไว้ข้างบน มาดูผลสรุปตัวเลข ส่งออกหนึ่งในหัวจักรหลักขับเคลื่อนศรษฐกิจสำคัญ ของปีที่แล้วกันก่อน

วอลโว่ ฉลองยอดขายในไทยโต 71% เผยแผนจำหน่ายเฉพาะรถไฟฟ้าเต็มรูปแบบในปี 2025

วอลโว่ คาร์ (ประเทศไทย) เผยยอดขายปี 2022 โตขึ้น 71% แสดงให้เห็นถึงความต้องการผู้บริโภค ที่นิยมใช้รถพลังงานไฟฟ้ามากขึ้น

แกร็บ ชี้ท่องเที่ยวไทยฟื้นตัวต่อเนื่อง ชาวต่างชาติเรียกรถผ่านแอปฯ เพิ่มขึ้น 45%

แกร็บ ชี้ตลาดท่องเที่ยวในประเทศไทยฟื้นตัวต่อเนื่อง ตั้งแต่ไตรมาส 3/2565 ดันยอดใช้บริการเรียกรถผ่านแอปพลิเคชันในกลุ่มนักท่องเที่ยวต่างชาติเติบโตขึ้น 45%

ธนาคารไทยพาณิชย์ แต่งตั้ง พรภัทร องนิธิวัฒน์ เป็น CFO คนใหม่ มีผล 1 ก.พ. นี้

ธนาคารไทยพาณิชย์ ประกาศแต่งตั้ง พรภัทร องนิธิวัฒน์ ดำรงตำแหน่งรองผู้จัดการใหญ่ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร กลุ่มงานการเงิน (Chief Financial Officer) หรือ CFO

MUST READ

EVAT ร่วมกับ กฟผ. จัดการเเข่งขันผลิตรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าดัดแปลง เพื่อธุรกิจแห่งอนาคต

สมาคมยานยนต์ไฟฟ้าไทย ร่วมกับ การไฟฟ้าฝ่ายผลิตแห่งประเทศไทย (กฟผ.) เปิดตัวโครงการแข่งขันรถจักรยานยนต์ไฟฟ้าดัดแปลงเพื่อธุรกิจแห่งอนาคต ครั้งที่ 2

ถอดรหัส “DITTO” รุกธุรกิจ Carbon Credit

โครงการปลูกป่าชายเลนเพื่อประโยชน์จากคาร์บอนเครดิต โดย กรมทรัพยากรทางทะเลและชายฝั่ง (ทช) กระทรวงทรัพยากรธรรมชาติและสิ่งแวดล้อมที่เปิดให้เอกชน ขออนุญาตดูแลรักษาป่า

การเติบโตของยูนิคอร์น Flash Express ก้าวข้ามผ่านจุดพลิกผัน เสริมความแกร่งด้วยธุรกิจ F-Commerce

ปี 2021 เรียกได้ว่า เป็นปีทองของ Flash Express ที่ก้าวขึ้นสู่การเป็นยูนิคอร์นสัญชาติไทยตัวแรก กับยอดระดมทุน 4,700 ล้านบาท

เมื่อยุคของ Web 3.0 มาถึง โลกเปลี่ยนแปลงเร็วกว่าที่คุณคิด

นานกว่า 3 ทศวรรษที่อินเทอร์เน็ตเข้ามามีบทบาทต่อวิถีชีวิตของคนทั่วโลก โดยสร้างสิ่งใหม่ให้เกิดขึ้นมากมายอย่างที่ไม่อาจคาดคิดมาก่อน กระทั่งทุกวันนี้เรายังคงเห็นความเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นอย่างต่อเนื่อง แต่ในอัตราที่เร็วและแรงขึ้นกว่าเดิมเมื่อโลกก้าวเข้าสู่ยุค web 3.0

กลุ่มธุรกิจ TCP ชูความสำเร็จ “TCP โอบอุ้มลุ่มน้ำไทย” ช่วยชาวบ้านได้กว่า 40,000 ครัวเรือน

กลุ่มธุรกิจ TCP เผยความสำเร็จโครงการ “TCP โอบอุ้มลุ่มน้ำไทย” ปัจจุบันสามารถเพิ่มปริมาณน้ำในระบบจากบริหารจัดการได้ถึง 15 ล้านลูกบาศก์เมตร มีผู้รับประโยชน์กว่า 40,000 ครัวเรือน
Newsletter

สนใจรับข่าวสารจาก The Story Thailand อัพเดตก่อนใคร สมัคร Newsletter กับเราเพียงกรอกอีเมลเท่านั้น