การจัดตั้งสำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล หรือ Digital Economy Promotion Agency (DEPA) ขึ้นมาเมื่อวันที่ 23 มกราคม พ.ศ.2560 ตามพระราชบัญญัติการพัฒนาดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม พ.ศ. 2560 ถือเป็นก้าวสำคัญในการขับเคลื่อนประเทศไทยสู่เศรษฐกิจฐานบริการและดิจิทัล เพื่อยกระดับประเทศเข้าสู่กลุ่มรายได้สูงภายในปี พ.ศ. 2580 ตามเป้าหมายของยุทธศาสตร์ชาติ 20 ปี
ในวาระครบ 5 ปีของการก่อตั้งองค์กร และครบวาระแผนปฏิบัติการด้านดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมระยะ 5 ปี (พ.ศ. 2561-2565) The Story Thailand ได้สนทนากับผศ.ดร.ณัฐพล นิมมานพัชรินทร์ ผู้อำนวยการใหญ่ ในฐานะที่เป็นผู้ปลุกปั้นหน่วยงานแห่งนี้มากับมือตั้งแต่ก้าวแรก ถึงที่มาและผลการดำเนินงานในช่วงหลายปีที่ผ่านมา โดยเฉพาะเบื้องหลังการจัดตั้ง DEPA ซึ่งเต็มไปด้วยความท้าทายจากข้อจำกัดและอุปสรรคมากมายที่ต้องฝ่าฟัน จนวันนี้ดูเหมือนเขาจะพึงพอใจกับผลงานที่ได้ลงแรงไปด้วยความเหนื่อยยากจากคำกล่าวที่ว่า
“เมื่อ defense งบประมาณเสร็จในเดือนกรกฎาคมปี พ.ศ.2565 ผมรู้สึกว่าทุกอย่างที่เคยรับปากไว้กับอาจารย์พิเชษ เมื่อกว่า 5 ปีก่อน มันได้ลุล่วงไปหมดแล้ว องค์กรถูกจัดตั้ง ข้อบังคับถูกใช้จนเป็นเรื่องที่ทุกคนยอมรับ รวมถึงการมี recognize จากหน่วยงานรัฐหรือเอกชน ชื่อ DEPA ยืนหนึ่งมาโดยตลอดบนพื้นฐานของการทำงาน”
และเป็นครั้งแรกที่เขายิ้มได้หลังจากรับเข้าตำแหน่งผู้บริหารของสำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล จากการเชิญชวนของ ดร.พิเชฐ ดุรงคเวโรจน์ อดีตรัฐมนตรีว่าการกระทรวงวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี และรัฐมนตรีว่าการคนแรกของกระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม
องค์กรแถวหน้านำไทยสู่เศรษฐกิจดิจิทัล
หลายคนอาจไม่ทราบว่าหลังจากพระราชบัญญัติการพัฒนาดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม พ.ศ. 2560 มีผลบังคับใช้ ไม่เพียงทำให้เกิดหน่วยงานใหม่ชื่อ “สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล” ภายใต้การกำกับของกระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม ยังมีผลให้สำนักงานส่งเสริมอุตสาหกรรมซอฟต์แวร์แห่งชาติ (SIPA) ที่ก่อตั้งมาก่อนหน้า 15 ปี ถูกยุบเลิกไปในวันที่ 25 มกราคม พ.ศ. 2560 โดยให้โอนกิจการ เงินและทรัพย์สิน สิทธิ หนี้และงบประมาณไปเป็นของสำนักงานที่จัดตั้งขึ้นใหม่ จึงเกิดความเข้าใจกันว่านี่เป็นการปรับเปลี่ยนจากหน่วยงานเก่าสู่ภารกิจใหม่ แต่แท้จริงแล้วผู้อำนวยการใหญ่ DEPA ยืนยันว่า “DEPA คือหน่วยงานใหม่ เป็นการสร้าง paradigm shift ไม่ใช่เป็นการ transform จากหน่วยงานเก่า”
ทั้งนี้ ตามแผนแม่บทในการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของประเทศระยะ 20 ปี (พ.ศ. 2560 – 2575) ได้กำหนดทิศทางการพัฒนาประเทศที่ยั่งยืนโดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลในการขับเคลื่อน และกำหนดให้ DEPA เป็นผู้จัดทำแผนยุทธศาสตร์การส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัล โดยมีภารกิจหลักคือการส่งเสริมและสนับสนุนให้เกิดการพัฒนาอุตสาหกรรมและนวัตกรรมดิจิทัล ตลอดจนพัฒนาและส่งเสริมให้เกิดการนำเทคโนโลยีดิจิทัลไปใช้ให้เป็นประโยชน์ต่อเศรษฐกิจ สังคม วัฒนธรรม และความมั่นคงของประเทศ ภายใต้วิสัยทัศน์เป็นองค์กรแถวหน้าในการส่งเสริมและนำไทยสู่เศรษฐกิจดิจิทัล ด้วยความร่วมมือของพันธมิตรทั้งภาคเอกชน ประชาสังคม วิชาการ ภาครัฐ และท้องถิ่น
ดร.ณัฐพลเล่าย้อนความหลังว่า ในปี พ.ศ. 2560 ขณะทำงานในตำแหน่งรองผู้อำนวยการสถาบันอาหาร กระทรวงอุตสาหกรรม ดร.พิเชฐ ดุรงคเวโรจน์ ซึ่งเป็นอดีตผู้บังคับบัญชาสมัยที่เขาทำงานอยู่สำนักงานคณะกรรมการนโยบายวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยี และนวัตกรรมแห่งชาติ (สวทน.) ได้ชักชวนให้เขาเข้ามารับภารกิจจัดตั้งองค์กรใหม่ที่ท่านเป็นผู้ผลักดันในฐานะรัฐมนตรีว่าการกระทรวงดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม
“อาจารย์พิเชษบอกว่าผมน่าจะมีประสบการณ์ที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงได้ แต่ผมเห็นเป็นองค์การมหาชนก็ไม่ค่อยอยากทำเพราะมีบอร์ดบริหาร การเปลี่ยนแปลง mindset ต้องไปสู้กับบอร์ดบริหารเยอะเลย ตอนนั้นผมต้องการเป็น policy maker ที่มองภาพอยู่ข้างหลัง ทำงานให้คำปรึกษาดีกว่า ไม่อยากออกหน้าก็ปฏิเสธท่านไป”
“ท่านติดต่อมาอีกบอกว่านี่เป็นหน่วยงานสำคัญที่เปลี่ยนแปลงประเทศจริงๆ นะ ถ้าได้คนทำงานที่ไม่เข้าใจหรือได้คนที่คิดจะทุจริต มันจะกลายเป็นหน่วยงานที่แย่กว่าหน่วยงานเดิมที่ถูกยุบทิ้งเสียอีก” แต่เขาก็ปฏิเสธเป็นครั้งที่สองเพราะมีงานที่ทำค้างคาอยู่
“ตอนนั้นเรากำลังเสนอให้มีการปรับเปลี่ยนโครงสร้างของอุตสาหกรรม และทำงานที่นั่นมีความสุข มีเวลาไปเที่ยว มีเวลาไปชิมอาหารอร่อยด้วย มันมีไลฟ์สไตล์ที่ดี ก็เลยไม่คิดว่าจะต้องมาใช้พลังในการทำงานที่ DEPA แต่ท่านติดต่อมาเป็นครั้งที่ 3 บอกว่าถ้าไม่คิดถึงผม ไม่คิดถึงใคร ก็ให้คิดถึงประเทศ”
ดร.ณัฐพลเปิดเผยว่าด้วยความที่อาจารย์พิเชษเป็นนายเก่าที่ดีและเข้าใจกันดี “ท่านเป็นคนสะอาด เป็นคนมีการศึกษาดีมาก” จึงกลับมาคิดทบทวนว่าการที่ท่านชวนถึง 3 ครั้ง คงมีความจำเป็นจริง แสดงว่าหน่วยงานนี้ต้องสำคัญมาก
“จากสองเหตุผลผสมกันผมเลยตอบตกลง ก็เข้าสู่กระบวนการมาเป็นผู้อำนวยการชั่วคราวตามกฎหมายว่า 180 วัน แต่เสียเวลาไปแล้วเกือบเดือน ก็เหลือประมาณ 150 วัน”
เริ่มก้าวแรกกับปัญหาสารพัด
เมื่อเข้ามาเริ่มงานในหน่วยงานใหม่เขาพบว่ามีการวางโครงสร้างไว้หมดแล้ว แต่ยังคงให้น้ำหนักกับการทำงานด้านซอฟต์แวร์เป็นหลักเหมือนเช่นองค์กรที่ยุบเลิกไป ไม่ใช่งานพัฒนาด้านเศรษฐกิจและสังคมตามภารกิจที่พระราชบัญญัติการพัฒนาดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคม พ.ศ. 2560 กำหนดไว้
“งานสำคัญอย่างแรกต้องร่างโครงสร้างใหม่ เปลี่ยนบริบทความคิดของคนที่นี่ หรือผู้บริหารระดับกระทรวงก่อนว่าโครงสร้างต้องเป็นการขับเคลื่อนเศรษฐกิจแบบใหม่ เศรษฐกิจที่สอดคล้องกับการพัฒนาประเทศ”
โดยเริ่มจากแบ่งโครงสร้างงานเป็น 3 เรื่องหลัก เรื่องแรกคืออุตสาหกรรมดิจิตอล “มีทั้งซอฟต์แวร์ ฮาร์ดแวร์ เทเลคอม ดิจิตอล คอนเทนต์ รวมถึงสมาร์ทดีไวซ์ด้วย ทุกอย่างผสมผสานกัน ไม่ใช่ซอฟต์แวร์ทั้งหมดอย่างหน่วยงานเก่า”
เรื่องที่สองคือมีโครงสร้างเศรษฐกิจที่มีคนใช้ “คนใช้ก็คือภาคเกษตรกรรม ภาคอุตสาหกรรม ภาคการค้า ที่เป็นเศรษฐกิจจริง หรือ real sector และต้องดูแลการใช้งานภาคสังคมให้เกิด security ของการใช้เทคโนโลยี”
– depa จับมือ 4 กระทรวง บูรณาการบริการทางอิเล็กทรอนิกส์และข้อมูลดิจิทัล
“ไม่ได้มองภาพสังคมแค่การสร้างความตระหนักเหมือนคนทั่วๆ ไป แต่เรามองภาพของการประยุกต์ใช้เป็น จนกระทั่งเกิดเกราะกำบังในการที่จะมีภูมิคุ้มกันของโลกไซเบอร์ในอนาคตจากการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยี ทั้งหมดนั้นคือตัวโครงสร้าง”
เรื่องที่สามคือต้องมีหน่วยดูแลทางด้านเทคโนโลยี “เราต้องมีคนเฝ้าระวัง ไม่ได้เป็น developer ไม่ได้เป็น innovator แต่รู้ในตัวเทคโนโลยี สามารถ warning คนไทยได้ว่าเทคโนโลยีไหนกำลังจะกลายเป็นสิ่งที่คนไทยต้องเผชิญ”
“ทั้ง 3 เรื่องต้องอยู่ภายใต้การทำงานเชิงนโยบาย ที่ต้องไม่ใช้คนเยอะ back office จะต้องถูก digitize ให้มีจำนวนคนไม่เกิน 20 เปอร์เซ็นต์ ของสำนักงานทั้งหมด”
“สิ่งสำคัญที่สุดคือต้องมีโครงสร้างที่ชัดเจนและมี resource เพื่อจะทำให้องค์กรนี้เริ่มตั้งไข่ หรือเริ่มดำเนินการได้ ก็จัดโครงสร้างเสนอเข้าคณะกรรมการดิจิทัลเพื่อเศรษฐกิจและสังคมแห่งชาติ”
เมื่อมีโครงสร้างชัดเจนก็รู้ว่างานแต่ละเรื่องต้องใช้คนเท่าไหร่ งานต่อมาก็ทำเรื่องการประเมินและคัดเลือกพนักงานจากองค์การมหาชนเดิมมาอยู่ในสำนักงานใหม่ จึงต้องเขียนระเบียบข้อบังคับทางด้าน HR กำหนดอัตราเงินเดือน กำหนดหลักเกณฑ์การคัดเลือกบุคลากรเข้าทำงาน
“พนักงาน SIPA เดิมที่มีอยู่ร้อยกว่าอัตราต้องสมัครเข้ามาใหม่และมีการสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการภายนอก เช่นเดียวกับการรับพนักงานใหม่อื่น ๆ ของ DEPA ซึ่งมีการคัดเลือกเข้ามาประมาณ 80 อัตรา ส่วนที่ไม่ผ่านการคัดเลือก ก็ดำเนินการจ่ายเงินชดเชยตามกฎหมายจำนวน 40 อัตรา”
งานสำคัญอีกเรื่องที่ต้องรีบจัดการคือเรื่องเงินที่จะใช้ในการดำเนินการขององค์กรใหม่ แม้จะมีเงินกว่าหนึ่งร้อยล้านบาทที่โอนมาจากหน่วยงานเก่า แต่ทั้งหมดมีภาระผูกพันตามสัญญาไปแล้ว “งบประมาณซึ่งต้องเสนอเข้าไปในกรรมาธิการเพื่อพิจารณา ก็ไม่มีใครตั้งให้เพราะเวลานั้นเป็นช่วงสุญญากาศของหน่วยงานเดิมที่ไม่มีผู้นำ”
ดร.ณัฐพลบอกว่า ตอนนั้นมีหลายปัญหารุมเร้าเข้ามา เขาต้องจัดลำดับความสำคัญว่าอะไรต้องดำเนินการก่อนหลัง แล้วแก้ปัญหาแบบวันต่อวัน
“ปัญหาที่แก้ไม่ได้ก็ต้องปล่อยมันเป็นไปตามนั้น จะเปลี่ยนสัญญายกเลิกสัญญาก็ไม่ได้ แม้แต่กรอบงบประมาณผมก็ไม่ได้ไป defense กับกรรมาธิการ จะให้เท่าไหร่ก็เท่านั้น”
ในฐานะผู้อำนวยการชั่วคราวเขาต้องลงแรงทำงานแข่งกับเวลาเพื่อวางรากฐานให้องค์กรใหม่ก้าวเดินไปในกรอบความคิดแบบใหม่ที่สอดคล้องกับภารกิจที่ได้รับมอบหมาย ถึงขนาดต้องลงมือเขียนโครงสร้างองค์กรใหม่ เขียนระเบียบข้อบังคับทางด้าน HR เขียนข้อบังคับทางด้านการเงิน ด้วยตัวเองทั้งหมด
“ผมเขียนเองหมด ปิดห้องไม่รับฟัง ไม่คุย ไม่ว่าเรื่องขอเงิน หรือใครจะมาคุยเรื่องพัฒนาธุรกิจ จนอาจจะดูว่าผมหยิ่ง แต่ที่จริงเรากำลังจัด priority ของการบริหารก่อน”
เขาใช้เวลา 150 วัน ทุ่มเทไปกับการคิดว่าระยะยาว DEPA จะไปต่อแบบไหน “ถ้าทำเรื่องจิปาถะ สุดท้ายเรื่องใหญ่ก็จะไม่ได้ทำ มัวสนใจแต่เงินร้อยล้าน แต่ลืมคิดถึงเศรษฐกิจที่ต้องเติบโต 5 เปอร์เซ็นต์ต่อปี ก็ไม่รู้ว่าเป็นประโยชน์กับคนไทยหรือเปล่า ก็ตัดเรื่องที่ไม่ใช่ priority ออกไป”
“มันกลายเป็นมาตรการที่ทุกคนเห็นเป็นเรื่องแปลกใหม่ เช่น matching fund การลงทุน recovery เป็น equity ในสตาร์ตอัพ ซึ่งประเทศอื่นทำมานานแล้ว แต่ในเมืองไทยไม่มีหน่วยงานไหนกล้าทำ เราก็ร่างข้อบังคับทางการเงินกับมาตรการเสนอเข้าไป ก็พูดคุยใช้เวลาพอสมควรกว่าจะเข้าใจ”
“ผมพยายามทำงานบนความสามารถเท่าที่มีเพื่อสร้างข้อบังคับการเงินที่คิดว่า advance ที่สุด ดีที่สุดสำหรับหน่วยงานประเภทนี้ โดยอยู่ภายใต้กรอบการทำงานที่มีความยืดหยุ่น คล่องตัว รองรับการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีและเศรษฐกิจ เพื่อให้เด็กรุ่นใหม่มีโอกาสทำงานกับมันโดยไม่มีข้อจำกัด”
นำประสบการณ์เก่ามาสร้างหน่วยงานใหม่
“ผมถูกสอนมาให้อยู่อย่างลำบาก ถูกสอนมาให้เติบโตโดยความคิด ถูกสอนมาให้รู้ว่าอะไรคือปัญหา ไม่ได้ถูกสอนมาให้เป็นแบบทำงานเฉพาะที่มีคนหยิบยื่นให้ แต่ถูกสอนให้ไขว่คว้าเพื่อให้ได้มา”
ดร.ณัฐพลบอกเล่าถึงปูมหลังที่ทำให้เขาสามารถรับมือกับสถานการณ์ยากลำบากที่กล่าวมาได้ โดยเฉพาะเรื่องข้อบังคับทางด้านการเงิน เขาใช้ความรู้ความสามารถจากประสบการณ์ทำงานมา 4 หน่วยงาน ในช่วงเวลา 20 ปี เขียนข้อบังคับการเงินที่เขาบอกว่า very comprehensive โดยมีความคล่องตัวตามที่กฎหมายเขียนไว้ว่าต้องให้เป็นข้อบังคับที่มีความคล่องตัวและเกิดมิติใหม่
เขาเริ่มต้นทำงานแรกเป็นอาจารย์สอนที่คณะบริหารธุรกิจ มหาวิทยาลัยสยาม 2-3 ปี หลังจบการศึกษาระดับปริญญาเอกด้าน Strategic Management and Planning สาขา Banking and Financial จากมหาวิทยาลัย Swinburne University of Technology ประเทศออสเตรเลีย ก่อนจะนำความรู้ที่เล่าเรียนมาทำงานเชิงนโยบายที่สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (สสว.) สังกัดกระทรวงอุตสาหกรรม เป็นเวลา 5 ปี
“ทำงานที่สำนักงานส่งเสริมวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในช่วงของการจัดตั้ง ซึ่งสมัยก่อนเราพยายามจะขับเคลื่อนเศรษฐกิจโดยอาศัย SME จึงเข้าใจปัญหาของผู้ประกอบการ แม้จะคนละกลุ่มกับของ DEPA แต่ว่าเครื่องมือกลไกไม่แตกต่างกัน ประสบการณ์ที่ได้เรียนรู้ช่วยให้เราเข้าใจในบทบาทของการส่งเสริม”
ต่อมาย้ายไปทำงานสำนักงานคณะกรรมการนโยบายวิทยาศาสตร์เทคโนโลยีและนวัตกรรมแห่งชาติ ในตำแหน่งผู้อำนวยการฝ่ายอาวุโส ฝ่ายวิจัยและจัดการนโยบาย ได้เป็นคนเขียนแผนนโยบายวิทยาศาสตร์ เทคโนโลยีและนวัตกรรมแห่งชาติฉบับที่ 1 ทำให้เขาได้รู้ว่าเป้าหมายของการขับเคลื่อนประเทศในการใช้เทคโนโลยีเป็นเรื่องสำคัญมาก ๆ
“capital goods จะเกิดขึ้นและทำให้ GDP เติบโตอย่างต่อเนื่องได้ต้องมี value added ไม่ใช่อยู่ดี ๆ บอกว่าเราจะทำงานวิจัยแล้วไม่ commercialize เหมือนกันกับวันนี้ deep tech ไม่ได้เกิดขึ้นกับเรา ถ้าเปรียบเราก็เป็นผู้ใช้ที่เสียดุลทางด้านเทคโนโลยีผ่าน OTA โดยตลอด”
เขาบอกว่าสิ่งเหล่านี้เป็นปัญหาที่เกิดขึ้นในเชิงนโยบายกับการปฏิบัติ ในฐานะคนเคยเขียนนโยบายมาก่อน เขารู้ว่าสิ่งที่เขียนออกมาอาจดูสวยหรู แต่คนที่ลงมือปฏิบัติอาจจะมี mindset ในการทำงานไม่เป็นแบบนั้น
หลังจากนั้นย้ายมาร่วมงานกับสถาบันวิจัยวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีแห่งประเทศไทย (วว) ซึ่งเป็นหน่วยงานเชิงปฏิบัติ ทำให้เขารู้ว่าปัญหาที่แท้จริงเกิดขึ้นที่บุคลากร “คนที่เป็น innovator ยังขาดโอกาส จึงจำเป็นต้องอยู่ในเซฟโซน ไม่กล้าจะเสี่ยง เพราะเสี่ยงไปแล้วมันไม่คุ้ม เสี่ยงไปแล้วไม่ได้มี reward กลับมาในชีวิต”
“การทำงานกับคนที่เป็นผู้ปฏิบัติ ทำให้มองภาพออกว่าอะไรคือช่องว่าง หรือ pain point ของประเทศที่จำเป็นจะต้องทำ ในอดีตเราบอกว่าจะต้องใช้คนเยอะ แต่ผมมองตรงกันข้ามว่า DEPA จะต้องใช้คนน้อย แต่ทำให้คนน้อยสามารถเป็นไม้ซีกงัดท่อนซุงได้ ถ้าใช้คนเยอะเมื่อไหร่ก็จะเป็นภาระของประเทศทันที เพราะมันจะกลายเป็นว่าเรามีทรัพยากรที่ไม่จำเป็นเข้ามาอยู่ที่นี่ แล้วการทำงานก็จะไม่เกิด impact มันจะกลายเป็นการทำงานแบบ routine สู้ใช้คนน้อย ๆ แล้วเสนอในสิ่งที่มันเป็น big impact แล้วทำอย่างรัดกุมรอบคอบจะดีกว่า”
งานที่สุดท้ายก่อนมาลงแรงสร้าง DEPA คือ ดำรงตำแหน่งรองผู้อำนวยการสถาบันอาหาร กระทรวงอุตสาหกรรม รับผิดชอบงานร่าง พ.ร.บ. สำนักงานพัฒนาอุตสาหกรรมอาหารแห่งชาติ นโยบายและแผนการพัฒนาอุตสาหกรรมอาหารแห่งชาติ ในคณะทำงานรัฐมนตรีเพื่อการพัฒนาอุตสาหกรรม New S-Curve โครงการ New Warrior Thailand รวมถึงโครงการประชารัฐ และ โครงการ World Food Valley Thailand
“งานที่ทำเป็นส่วนผสมกันระหว่างการส่งเสริมที่เป็น executor หรือ promoter กับการเป็น policy maker ทำให้รู้ปัญหาทุกเรื่อง ทุกจุดบอดของมัน อาจจะไม่ได้ครอบคลุม 100 เปอร์เซ็นต์ แต่เราใช้ประสบการณ์ที่มีทั้งหมดในการเรียงลำดับความสำคัญ จนวันนี้พิสูจน์แล้วว่าสิ่งที่เราจัดลำดับความสำคัญในวันนั้นของการจัดตั้ง เราลำดับถูก เราทำถูก”
มุ่งพัฒนาคนและปรับเปลี่ยน mindset
ผู้อำนวยการใหญ่ สำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัลบอกว่าการทำงานช่วง 5 ปีที่ผ่านมา เขาพยายามทำให้ DEPA เป็นองค์กรที่มีความยืดหยุ่นเพื่อดึงดูดให้คนดีมีฝีมือเข้ามาทำงานให้กับประเทศ และสร้างโอกาสให้คนรุ่นใหม่ที่มี passion สามารถทำงานได้ ซึ่งมาถึงวันนี้ถือว่าบรรลุเป้าหมายนี้แล้ว
แม้ปัจจุบัน DEPA จะยังมีบุคลากรหมุนเวียนเข้าออกในอัตราสูง แต่ดร.ณัฐพลอธิบายว่าเป็นเพราะเขาออกแบบมาตั้งแต่แรกเพื่อเปิดโอกาสให้มีคนรุ่นใหม่เข้ามาร่วมงานในหน่วยงานนี้ จึงเป็นเรื่องธรรมดาที่จะเกิดการหมุนเวียนของคนรุ่นใหม่เข้ามาทำงานเพราะ “เด็กไม่ได้มาอยู่นานหรอก แต่เราให้เขามีโอกาสในการทำงานที่สามารถพัฒนาประเทศได้”
อย่างไรก็ตามเขาให้ความสำคัญกับการทำงานบนพื้นฐานของการเปลี่ยนแปลง mindset ตั้งแต่คนภายในองค์กรจนถึงคนนอกองค์กรมากกว่าเน้นที่เรื่องปริมาณ
“เราไม่ได้หวังเป้าที่เชิงปริมาณ แต่หวังเป้าที่ mindset ของการปรับเปลี่ยนหรือสร้างความเข้าใจของหน่วยงานภาครัฐ หน่วยงานภาคเอกชน ทำให้ประชาชนหรือเอกชนที่เราคุยด้วยเริ่มเข้าใจเรา”
โดยเขาบอกว่าการจะปรับเปลี่ยนกระบวนทัศน์ หรือ paradigm Shift ต้องสร้างความเข้าใจก่อนว่า ถ้าไม่ทำแบบนี้หน่วยงานใหม่จะกลายเป็นหน่วยงานรัฐแบบเดิมและไม่สามารถทำหน้าที่เป็นหัวหอกในการทำงานเปลี่ยนแปลงประเทศไทยได้
ดร.ณัฐพล กล่าวว่าการปรับแบบนี้ถ้าทำคนเดียวอาจเป็นเรื่องง่าย แต่เมื่อต้องนำพนักงานทั้งองค์กรไปในทิศทางเดียวกันทั้งองคาพยพ จึงต้องขับเคลื่อนภายในองค์กรก่อนจะออกไปขับเคลื่อนภายนอก
“การคัดเลือกคนเป็นจุดเริ่มต้นที่เราให้ความสำคัญ ถือเป็นสิ่งแรกที่จะทำให้องค์กรถูกปรับเปลี่ยนได้ ผมจึงเลือกเองทุกคน ทำให้รู้ว่าแต่ละคนมีจุดดีอะไร การใช้คนข้างในที่มีแค่ 200 – 300 คน ไม่ใช่เรื่องยากเลย กับการที่จะทำให้พวกเขามีความพร้อมไปในเป้าหมายเดียวกัน”
ในการมอบหมายงาน เขาจะมีเป้าหมายที่ชัดเจน “เด็ก ๆ ก็จะโดนดุเยอะ แต่คิดว่าคงเข้าใจว่าคือการสอน เช่น คนไปดูงาน 10 คน เราก็จะถามว่าไปทำอะไร 10 คน ตอบได้ก็ไม่โดนดุ แต่ถ้าไปแค่ดูประสบการณ์ พวกกลุ่มแรกๆ จะโดนดุว่าไม่มีความจำเป็น หรือถ้าเกิดว่าทำงานแล้ว speech ไม่ได้ ก็บอกไม่มีความจำเป็น”
“อาจจะดูแรงสำหรับคนไทย แต่สำหรับผมที่เคยเรียนต่างประเทศมาแล้ว เป็นเรื่องปกติ สิ่งเหล่านี้คือการทำให้เขาสามารถที่จะรู้บทบาท หน้าที่และความรับผิดชอบ แต่สิ่งหนึ่งที่จะต้องมีคือ ambitious หรือความพยายามที่จะดีขึ้นไปเรื่อย ๆ”
ทั้งนี้ ปัจจุบัน DEPA มีจำนวนบุคลากรประมาณ 240 คน จากกรอบอัตรา 300 คน แต่จำนวนหนึ่งแบ่งไปที่สถาบันส่งเสริมการวิเคราะห์และบริหารข้อมูลขนาดใหญ่ภาครัฐ (GBDi) จำนวนราว 70 คน และมีงบประมาณเฉลี่ย 1,100 ล้านต่อปี
“ปีที่แล้วงบประมาณลดลงเหลือ 600 กว่าล้าน ตามงบเบิกจ่าย เป็นงบก่อสร้างประมาณ 200 ล้าน เหลือประมาณ 400 ล้าน เป็นงบดำเนินการกับเงินเดือนขั้นต่ำก็ 200 ล้านแล้ว น้อยมากกับภารกิจในการขับเคลื่อนประเทศ”
เขาย้ำว่าการเปลี่ยนแปลงกระบวนทัศน์ (paradigm shift) และกรอบความคิด (mindset) เป็นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จของการพัฒนาประเทศ ถ้าคนส่วนใหญ่ไม่เข้าใจก็จะทำให้การเปลี่ยนแปลงล่าช้า แต่ถ้าคนเริ่มเข้าใจจะเกิดเป็นแรงขับที่มีการเพิ่มขึ้นภายในตัวเอง
“ในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา ผู้บริหารนโยบายของประเทศมีความเข้าใจในเรื่องความสำคัญของการพัฒนาเศรษฐกิจดิจิทัลอย่างมาก เราบรรลุเป้าหมายมากกว่า 80-90 เปอร์เซ็นต์ ที่ทำให้เขาเข้าใจหรือตระหนักในความสำคัญ แล้วก็รู้จักที่จะขับเคลื่อนในเชิงนโยบาย”
“เช่นเรื่องโครงการ smart city สมัยก่อนพูดแทบตายก็ไม่มีใครเข้าใจ ทุกคนก็นึกว่า smart city คือเมืองที่มีเทคโนโลยีจ๋า จนวันนี้มันเปลี่ยนบริบทแล้ว กลายเป็นว่าเทคโนโลยีดิจิตอลเป็นปัจจัยหนึ่งที่ทำให้เมืองน่าอยู่ขึ้น เจริญมากขึ้น และมีปัจจัยอื่นๆ ที่เป็นภาคปกติเชิงวัฒนธรรม เชิงการอยู่อาศัย เป็นตัวขับเคลื่อน รวมถึงการมีส่วนร่วมของภาคเอกชนหรือภาคประชาชน บริบทเหล่านี้เป็น mechanism มากกว่า definition ทำให้ผู้นำเข้าใจถึงเป้าในการเปลี่ยนแปลง mindset ซึ่งในปัจจุบันเขาก็ใช้ mechanism นี้ในการเปลี่ยนแปลงประเทศ”
ส่วนบทบาทด้านการส่งเสริมและสนับสนุนภาคเอกชนภายใต้การบริหารของเขาจะมุ่งเน้นกรอบคิดที่การสร้างความยั่งยืนด้วยตนเองเป็นสำคัญ โดยการเปิดหลักสูตรที่เรียกว่า Digital CEO ไม่เน้นการสนับสนุนเงินทุนแบบให้ฟรีเหมือนหน่วยงานในอดีต
“เราเปลี่ยน mindset จากการเข้ามาบอกขอเงินจัดงาน เป็นว่าเราจะร่วมกันทำงานอะไรให้ดีขึ้น ถ้าคุณไม่มีเงินก็ไม่ต้องเดินเข้ามา ถ้าคุณมีเงินส่วนหนึ่งแล้วไม่พอ เรายินดีจะเติมเต็ม นั่นคือกลไกอินสตรูเมนท์ใหม่ที่เกิดขึ้นในข้อบังคับการเงิน สตาร์ตอัพเปลี่ยนจากการเข้ามา pitching รับรางวัล เป็น pitching รับรางวัลแล้วคุณได้รับเงินไป”
– AIS ผนึก depa ร่วมกันผลักดัน Digital Startup และ Tech SMEs
“มาหา DEPA ไม่มีคำว่าฟรี ถ้าเป็นสตาร์ตอัพ มีเงื่อนไขให้เลือกระหว่างคืนตังค์บวกดอกเบี้ยเงินฝากหรือให้เราเข้าถือหุ้น ถ้าไม่ทำตามเงื่อนไขก็โดนลงโทษ เพราะเราไม่ใช่ grant fund แต่เป็น angel fund ที่รัฐเข้าไปรับความเสี่ยง เท่ากับว่ารัฐเอาเครดิตของประชาชนทั้งประเทศมาให้คุณ แต่ถ้าคุณมองว่านี่คือเงินภาษีที่คุณพึงจะได้ ก็ต้องเปลี่ยนความคิดใหม่”
เรื่องนี้เขาบอกว่าก็บรรลุเป้าหมายเหมือนกัน เพราะได้สร้าง paradigm shift และ mindset อีกแบบหนึ่งว่ามาทำงานกับ DEPA ต้องรู้จัก self-sustain ซึ่งถือว่าเป็นการสร้างความเข้าใจบริบทใหม่ของการพัฒนาประเทศ
สร้างองค์กรแบบอย่าง self-sustain
ผู้อำนวยการใหญ่ของ DEPA บอกกับ The Story Thailand ว่าที่ผ่านมามีการขอ copy ข้อบังคับการเงินและข้อบังคับ HR ของ DEPA ที่เขาลงแรงเขียนขึ้นมาด้วยตนเองเพื่อนำไปใช้กับองค์กรหลายแห่ง
“แต่หน่วยงานที่ copy ไปลืมนึกถึงบริบทของตัวเองว่าต้องกลับไปบริหารให้ได้ด้วย บางอย่างอาจจะกลายเป็นภาระ อย่างการดูแลชีวิตหลังเกษียณ เราสอนให้พนักงานรู้จักออก ไม่ใช่อยู่ดี ๆ ไปเอาเงินหลวงมาเพิ่ม เป็นเงินที่พนักงานต้องออมเองด้วย และเป็นเงินที่ DEPA ต้องหามาสมทบให้พนักงานในการออมด้วย แต่ถ้าบอกว่าจะไปขอเงินหลวงอย่างเดียว นั่นก็บริหารผิด เพราะฉะนั้นการ copy ทำได้แต่ไม่เหมือน เพราะฉะนั้นเตือนเลยอย่า copy มิฉะนั้นจะเกิดปัญหาเพราะบริหารต่างกัน”
ทั้งนี้ ที่ผ่านมานอกจากจะมุ่งเน้นเรื่องคุณภาพของคนทำงานแล้ว เขายังพยายามทำให้ทีมงานทุกคนทำงานอยู่บนพื้นฐานของการมีคุณภาพชีวิตทีดีและมีความมั่นคงในชีวิตด้วยการมีสิทธิสวัสดิการที่พึ่งได้ จึงต้องคิดว่า DEPA จะสร้างรายได้จากตรงไหน เพราะรัฐไม่ได้เอาภาษีประชาชนมาให้เติมเต็มในสิทธิสวัสดิการ
“เราก็ค่อยๆ สร้างคู่ขนานกัน เป็นงาน management หลังบ้านที่ทำเรื่องการบริหารการเงิน บริหาร cash flow กับบริหารเงินออม บริหารเงินเก็บ บริหารเงินลงทุน ต้องฝ่าฟันหน่วยงานที่เป็น regulator หรือหน่วยงานที่เป็น audit ในการสร้างความเข้าใจ”
– SAP จับมือ Depa ยกระดับทักษะดิจิทัลของเยาวชนและผู้ประกอบการไทย
เขาเปลี่ยนข้อบังคับทางการเงิน HR ที่เป็นสิทธิสวัสดิการ มาเชื่อมโยงกันในการบริหาร แล้วทำความเข้าใจกับคนที่เป็น regulator เพื่อให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตที่ดี ไม่ต้องกังวลกับอนาคต ทำให้เบาใจในการที่จะทุ่มเทความพยายามในการทำงาน
“เราคิดว่าอะไรที่แบ่งเบาภาระภาษี เพื่อให้ตัวเองมีความสุขขึ้น เราต้องหามาเอง เช่น การจัดอบรมพนักงานหรือจัดทำหลักสูตรมีกำไร บางคนบอกว่าเราค้ากำไร เราไม่ได้ทำกำไรเกินควร แต่เรากำลังทำให้ตัวเอง self-sustain ด้วยการนำกำไรส่วนหนึ่งมาเป็นทุนการศึกษาให้กับคนที่ไม่มีงบประมาณไปเรียน ส่วนหนึ่งเก็บไว้เป็นกำไรสะสม เพื่อไปทำให้คุณภาพชีวิตของคนเราดีขึ้นโดยไม่ต้องแบมือขอเงินภาษี”
นอกจากเรื่องเงินสำหรับการดูแลสวัสดิการของพนักงานโดยไม่ต้องเป็นภาระของประชาชน ในอนาคต DEPA ยังไม่จำเป็นต้องเสียค่าเช่าออฟฟิศ “เพราะเรามีพื้นที่ที่กำลังจะเกิดขึ้นในอนาคตคือ สำนักงานใหญ่ที่เกิดขึ้นจากการออมของเราเอง อันนี้ก็เป็นเรื่องที่เป็นจุดหนึ่งที่วางแผนมาอย่างระยะยาว”
เขาอธิบายว่าการทำงานแบบนี้ของ DEPA เพราะต้องการเป็นองค์กรของรัฐแห่งแรกที่พยายามจะลดการพึ่งพิงงบประมาณจากภาษีประชาชนให้ได้มากที่สุด ซึ่งหากมีหน่วยงานที่ทำแบบนี้จำนวนมากรัฐจะลดทั้งค่าใช้จ่ายและจำนวนคน กลายเป็นหน่วยงานที่มีคุณภาพในการขับเคลื่อน ซึ่งเขาอยากให้ในอนาคต “DEPA ดีขึ้นเรื่อยๆ ไม่เป็นภาระของประชาชน”
“ผมอยากให้มองภาพจากการที่ DEPA ทำงานแบบมีระบบ systematic thinking และ strategic intent ที่มี carefully move เป็นองค์กรของรัฐแห่งแรกที่เกิดการเปลี่ยนแปลงและคนอื่นใช้เป็น practice”
อย่างไรก็ดี การเกิดสิ่งต่าง ๆ ดังที่กล่าวมาล้วนเป็นผลมาจากการทำงานอย่างมีเป้าหมายชัดเจนภายใต้ mindset ที่สอดคล้องกับบริบทของการเปลี่ยนแปลง และการมีประสบการณ์ในเชิงบริหารจัดการที่ดี และข้อสำคัญที่ขาดไม่ได้คือการทุ่มเททำงานอย่างหนัก
“ตลอด 5 ปีที่ผ่านมาเราใส่มากกว่า 100 เปอร์เซ็นต์ของชีวิตลงไปกับมันจนหมด แล้วเราสำเร็จ before time ถือว่าบรรลุแล้ว ที่เหลืออีก 2 ปีคือการถ่ายทอด know-how สอนให้รู้และเข้าใจ และสามารถขับเคลื่อนองค์กรได้ต่อไป”
พันธกิจในแผน 5 ปีข้างหน้า
ดร.ณัฐพลเปิดเผยว่า ช่วง 5 ปีต่อจากนี้ นอกจากจะทำเรื่องการเปลี่ยน mindset หรือการทำ paradigm shift ในระดับผู้บริหารจริงจังมากขึ้นกับการสร้างคนไทยที่จะเป็นผู้ที่จะปรับเปลี่ยนประเทศแล้ว ยังมีพันธกิจสำคัญที่จะต้องทำอีก 3 เรื่อง
“เราให้ความสำคัญมากกับเรื่องของการสร้างมนุษย์ไอที หรือพวกที่มีความเข้าใจด้านไอที การสร้างโอกาสให้กับเด็กที่ไม่มีโอกาส หรือเรียนไปแล้วเพิ่งมารู้ว่าตัวเองมีทักษะหรือมีความสามารถในอีกด้านหนึ่ง เราก็จะ re-skill ให้พวกเขา หลายหน่วยงานบอกว่ามันคือการเปลี่ยนแปลงทักษะ แต่เราจะทำให้เป็นอาชีพเลย”
“บางคนอาจจะมีความชำนาญด้านโปรแกรมเมอร์ แต่ไม่ได้รับโอกาสการเป็นโปรแกรมเมอร์ เราจะพยายามสร้างสหวิทยาการ สร้างอาชีพที่มากขึ้นสำหรับคนไทย เพราะโลกมันเปลี่ยน นี่คือสิ่งที่เราให้ความสำคัญเรื่องที่หนึ่ง”
เรื่องที่สอง คือการสร้างขีดความสามารถในการแข่งขันด้วยการสร้างอุตสาหกรรมใหม่ที่คนไทยต้องเป็นเจ้าของ ไม่ว่าจะเป็นเรื่องของ digital service เราเคยทำในช่วงแรก ในการสร้างสตาร์ตอัพที่เปลี่ยนจากการให้ทุน มาเป็นการถือหุ้นและการสร้างโอกาสกับสตาร์ตอัพ ทุกคนเริ่มเข้าใจ กับต่อไปต้องสร้าง synergy ของพลังสตาร์ตอัพ สร้างธุรกิจที่เป็นอุตสาหกรรมใหม่จริงๆ
“จะเห็นว่าปีนี้ DEPA เริ่มกระโจนเข้ามาในอุตสาหกรรมเกม เพราะเป็นหนึ่งในอุตสาหกรรม digital content ถ้าเราสร้างเป็นอุตสาหกรรมใหม่ได้ มันจะทำให้คนไทยมีเงินเพิ่มขึ้นจากอาชีพนี้ เด็กที่ถูกปิดโอกาสในอดีตจากการถูกบอกว่าอย่าทำนะ จะกระโจนเข้ามาหาอุตสาหกรรมนี้ แบบเดียวกับในอดีตที่คนมองว่าการเป็นดารานักร้องคืออาชีพเต้นกินรำกิน แต่ที่จริงมันคืออุตสาหกรรมทำเงิน นี่คือสิ่งที่เราพยายามจะสร้างใหม่ขึ้นมา”
เขาบอกว่าหลายคนอาจจะเรียกสิ่งนี้ว่าเป็นพวก soft power แต่เขากลับมองว่าเป็นอุตสาหกรรมที่มีอยู่แล้ว แต่ยังไม่เคยหยิบยกขึ้นมาพัฒนาให้เป็นหัวหอกของอุตสาหกรรมใหม่ของประเทศ แต่ไปมุ่งเน้นกับอุตสาหกรรมหนักจนมองข้ามโอกาสเหล่านี้
เรื่องที่สาม DEPA จะเปลี่ยน mindset ในระดับท้องถิ่น เพื่อให้ผู้บริหารระดับท้องถิ่นมีความเข้าใจในเรื่อง digitization โดย DEPA เริ่มทำหลายๆ เรื่องที่ผู้นำระดับประเทศมาทำร่วมกับผู้นำระดับท้องถิ่น เพื่อให้องค์ความรู้กับ mindset เหล่านั้นถูกส่งมอบลงไป
เขาย้ำว่าที่ผ่านมาทุกคนต้องทำเพื่อตอบโจทย์ภาคประชาชน แต่ต่อไปทุกคนต้องทำเพื่อตอบโจทย์อนาคตของประชาชน ไม่ใช่แค่เฉพาะระยะสั้นเท่านั้น แต่ต้องตอบโจทย์อนาคตของประชาชนที่ตัวเองดูแลอยู่เป็นสำคัญ
“การเปลี่ยน mindset กับ paradigm shift ของผู้นำระดับท้องถิ่นเป็นเรื่องสำคัญที่เราต้องทำ ในระดับของการสร้าง community ขึ้นมา ระดับชุมชน มากกว่าการส่งเสริมให้ชุมชน adopt ใช้ นั่นคือปลายน้ำ เราต้องให้ผู้นำคิดว่าจะทำอย่างไรให้เกิดความยั่งยืน”
เขาสรุปว่าสุดท้ายในเวลา 5 ปีนับจากนี้ “เราอยากจะเห็นโครงสร้างพื้นฐานใหม่ของประเทศที่ไม่ใช่เป็น physical แต่เป็น non-physical ที่จะเป็นพลังขับเคลื่อนที่สำคัญของประเทศเป็นของไทยเอง เมืองไทยจะต้องมีโครงสร้างพื้นฐานทางด้าน data ของเรา อย่าเป็นอย่างในอดีตที่ปล่อยให้ประเทศอื่นๆ ฉกฉวยสิ่งเหล่านี้ไปหมด”
“เราจะทำให้มีสิ่งที่เรียกว่า หนึ่ง Big data as a service สอง เราพยายามทำเรื่องของ Blockchain as a service และสาม เราจะต้องมีเพื่อนคู่คิดที่เรียกว่า AI as a platform เป็นโครงสร้างพื้นฐานเพราะทุกคนไม่สามารถเขียนโค้ด AI เองได้ ถ้า 3 เรื่องนี้ทำสำเร็จ เมืองไทยก็จะมีโครงสร้างพื้นฐานใหม่ที่เป็นโลกดิจิตอลอย่างแท้จริง”
ทั้งนี้ ดร.ณัฐพล ชี้ให้เห็นว่าหากเราไม่มี backbone เป็นของประเทศไทย เราก็จะต้องทำบนพื้นฐานโครงสร้างของคนอื่น ซึ่งสิ่งเหล่านี้เกี่ยวข้องกับความมั่นคง เกี่ยวข้องกับการดูแลประเทศในระยะยาว หรืออนาคตของประเทศด้วย ดังนั้นเรื่องนี้จึงเป็นการตอบโจทย์ทั้งภาคธุรกิจและภาคสังคมด้วย
“นอกเหนือจากของเก่าที่เราทำอยู่แล้ว อย่างเรื่อง Thailand Digital Valley มันคือการทำในเชิงของ physical แต่การเติมเต็มในเชิง ecosystem ที่พูดมาทั้งหมดก็เป็นเรื่องสำคัญ”
สุดท้าย ดร.ณัฐพล เปิดเผยความในใจว่าถึงสาเหตุที่เขายอมเข้ามารับผิดชอบภารกิจที่เหนื่อยยากตลอดช่วงหลายปีว่าในฐานะผู้ก่อตั้งและผู้อำนวยการใหญ่คนแรกของสำนักงานส่งเสริมเศรษฐกิจดิจิทัลว่า
“อยากเห็นคนไทยดีขึ้น เราอยากเห็นคนไทยคิดเก่งขึ้น อยากเห็นเด็ก ๆ รุ่นใหม่แข่งขันได้ดีขึ้น ด้วยความเป็นอาจารย์ตั้งแต่จุดเริ่มต้น สิ่งที่เราทำมาทุกครั้งที่รับงาน เราจะเห็นว่าคนที่เคยมีประสบการณ์ทำงานกับเรา ลูกน้องเก่าหรือพี่ๆ ที่เค้า appreciate ให้ความไว้วางใจเรา ไม่ว่าจะเป็นพรรคไหนหรือหน่วยงานไหน เรารู้สึกว่าเราทำงานได้สุดความสามารถ แล้วทุกครั้งเราบรรลุในสิ่งที่เรารับปาก”
อศินา พรวศิน – สัมภาษณ์
สมชัย อักษรารักษ์ – เรียบเรียง
บทสัมภาษณ์อื่น ๆ ที่น่าสนใจ
เมื่อยุคของ Web 3.0 มาถึง โลกเปลี่ยนแปลงเร็วกว่าที่คุณคิด
เรดดี้แพลนเน็ต ตำนาน ‘เว็บสำเร็จรูป’ 22 ปี แห่งความท้าทาย สู่เส้นทางโตยั่งยืน
