ถ้าพูดถึงบริษัทยักษ์ใหญ่ในธุรกิจเพลง ทุกคนสามารถเอ่ยชื่อ อาร์เอส และแกรมมี่ โดยไม่ต้องคิดนาน เพราะเป็น 2 บริษัทที่อยู่คู่เมืองไทยมานานกว่า 35 ปี โดยเฉพาะช่วงยุค 90 ( พ.ศ.2533–2542) ที่ทั้ง 2 ค่ายนี้มีศิลปินเพลงมาสร้างความบันเทิงให้คนไทยอย่างต่อเนื่อง
ปลายยุค 90 ถือเป็นช่วงรอยต่อการปรับเปลี่ยนจากอะนาล็อกสู่ดิจิทัล ธุรกิจด้านค่ายเพลงเริ่มได้รับผลกระทบ จากการละเมิดลิขสิทธิ์เพลง การทำซ้ำ การเปลี่ยนจากเทปคลาสเซ็ทมาเป็นซีดี ยักษ์ใหญ่ทั้ง 2 ค่าย ต่างได้รับผลกระทบ และพยายามหาทางออก
- จีเอ็มเอ็ม จับมือ โรจูคิส เปิดธุรกิจ Media Commerce รุกจำหน่ายผลิตภัณฑ์ผ่านทุกช่องทางสื่อ
- อาร์เอส กรุ๊ป ตั้งเป้าโต 2 แกน ธุรกิจเดิม+ใหม่ ตั้งเป้ารายได้ปี 64 ทะลุ 5.7 พันลบ.
การแก้ปัญหาเรื่อง ละเมิดยังหาทางออกแบบยั่งยืนไม่ได้ ผลกระทบอีกครั้งจาก Digital Disruption ในแวดวง อุตสาหกรรมเพลง จากซีดี สู่ MP3 มาสู่ Streaming Music ทำให้โรงงานซีดีต้องปิดตัว แม้ทั้ง 2 ค่ายเพลงจะรับรู้แนวโน้มของปัญหามาตลอด และเตรียมโซลูชันในการแก้ปัญหาบ้าง เช่น การกระจายความเสี่ยงไปยังธุรกิจอื่นข้างเคียง หรือการเข้าสู่ธุรกิจสื่อ ทั้งทีวีดาวเทียม ภาพยนตร์ ละคร แม้กระทั่งการเข้าประมูลโทรทัศน์ภาคพื้นดินระบบดิจิทัลในประเทศไทย
ทุกวันนี้ ฝั่งจีเอ็มเอ็ม ยังคงมีความเชื่อว่า ธุรกิจเพลงไม่มีวันตาย ภาวิต จิตรกร ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร สายธุรกิจ จีเอ็มเอ็ม มิวสิค บริษัท จีเอ็มเอ็ม แกรมมี่ จำกัด (มหาชน) เผยว่า “เราให้คำมั่นสัญญาว่า เราจะไม่มีวันถอยไปจากอุตสาหกรรมดนตรีอย่างแน่นอน” จากนั้นก็เผยกลยุทธ์ในการสร้าง “ศิลปินใหม่” (New Artist Development) จำนวน 300 คน จากนั้นมีการผลิตกลยุทธ์คอนเท้นท์ใหม่ ทำ Full album (10 เพลง) 20 อัลบั้มต่อปี รวมทั้งผลิตคอนเทนต์ร่วมกับแพลตฟอร์มต่าง ๆ เช่น Joox, Spotify, LINE TV, Netflix และ AIS Play
ขณะเดียวกันมีการนำ DNA ของแต่ละศิลปิน มาผลิตเป็นสินค้า เช่น น้ำหอม แบรนด์ Colour Soul ของ เป๊ก ผลิตโชค อายนบุตร
นอกจากนั้นยัง สร้างมีการสร้าง “แม่น้ำสายใหม่” สำหรับสร้างรายได้เพิ่ม นอกเหนือจากธุรกิจบันเทิงที่ทำรายได้หลักให้บริษัท เช่น ระบบการขายตรงแบบชั้นเดียว SLM (Single-Level Marketing) โดยใช้แฟนคลับ Fan Base marketing มาต่อยอด Asset สำคัญของบริษัท คือ ศิลปิน โดยมีการตั้งเป้าที่จะมีตัวแทนขาย 9,000 คน ในปีที่ 1 ก่อนจะเพิ่มเป็น 15,000 คนในปีที่ 2 และ 25,000 คน ในปีที่ 3 ปี ส่วนยอดขายตั้งเป้า 100 ล้านบาท ในปีแรก และไม่ต่ำ 500 ล้านบาท ภายใน 3 ปี
ล่าสุด จีเอ็มเอ็ม มียุทธศาสตร์ใหม่ที่เรียกว่า Media Commerce โดยใช้จุดแข็งด้านธุรกิจสื่อที่ครบวงจร ครบทุกแพลตฟอร์ม ทั้งทีวีดิจิทัล วิทยุออนไลน์ ทีวีโฮมช้อปปิ้ง โซเชียลมีเดีย และ E-Commerce มาสร้างการเติบโต ผ่านความร่วมมือกับพันธมิตรทางธุรกิจ ตัวอย่างแรกที่เห็นกันคือ พันธมิตรทางธุรกิจอย่าง โรจูคิส ผลิตภัณฑ์เพื่อความงามและสุขภาพ
ในขณะที่ ฝั่ง RS แม้จะเริ่มต้นธุรกิจด้วย ธุรกิจเพลง แต่เมื่อมีสถานการณ์ ความท้าทายต่าง ๆ เกิดขึ้น อาร์เอสเองก็ขยายธุรกิจไป ธุรกิจวิทยุกระจายเสียง ทีวีดาวเทียม ละคร ภาพยนตร์ และประมูลดิจิทัลทีวี ก่อนที่จะตัดสินใจเมื่อปี พ.ศ.2559 เริ่มต้นเข้าสู่ธุรกิจการจำหน่ายผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพและความงาม ภายใต้ชื่อบริษัท ไลฟ์สตาร์ (LifeStar) ผลิตภัณฑ์แบรนด์ “มาจีค กราวีธัส รีไวว์ และ โนเบิลไวท์”
ขณะเดียวกันก็เริ่มทำธุรกิจพาณิชย์ภายใต้แบรนด์ ช้อป 1781 และประสบความสำเร็จอย่างมาก จากรายได้ด้านพาณิชย์ที่มีสัดส่วนถึง 60% ของรายได้รวมของอาร์เอส จึงเป็นที่มาของการเปลี่ยนหมวดธุรกิจในตลาดหลักทรัพย์จาก สื่อและสิ่งพิมพ์ เป็นพาณิชย์ เมื่อปี 2562 ที่ผ่านมา
กลยุทธ์ที่ทำให้อาร์เอส ประสบความสำเร็จเรื่องการพาณิชย์ คือ Multi-platform Commerce (MPC) ถือเป็นโมเดลที่จากการนำแพลตฟอร์มสื่อ ที่มีความแข็งแกร่งอยู่แล้วมาบริหารต่อยอดธุรกิจเชิงพาณิชย์ นั่นคือ การเปลี่ยนผู้ชม ผู้ฟัง ที่มีอยู่มากกว่า 10 ล้านคน มาเป็นลูกค้าและพยายามหาลูกค้าใหม่เพิ่มเติมด้วย มียอดซื้อสินค้าเฉลี่ยทุกเดือน ยิ่งซื้อสินค้ามากกว่าเดือนละ 1 ครั้ง ก็ทำให้ RS มียอดรายได้เพิ่มขึ้น
นอกจากนี้ RS มี ยุทธศาสตร์ใหม่ ที่เรียกว่า Entertainmerce จุดแข็งของทั้งธุรกิจ Commerce และ Entertainment มารวมกัน เป็นการนำจุดแข็งของธุรกิจเพลง และสื่อ มาต่อยอดธุรกิจด้านพาณิชย์ ซึ่งน่าจะง่ายกว่าการทำเอ็นเตอร์เทนเม้นต์ เหมือนที่ผ่านมา เพราะ การปั้นศิลปิน ทำเพลง ค่อนข้างอยากกมี ปัจจัยหลายอย่างที่จะทำให้ศิลปินดังหรือเพลงปัง ป็นเรื่องของความรู้สึกและอารมณ์ล้วน ๆ แต่การทำพาณิชย์ง่ายกว่า จะรู้ได้ทันทีว่า ผลิตภัณฑ์จะดังจะปังหรือไม่ เกิดจากเหตุผลอะไร
สุรชัย เชษฐโชติศักดิ์ (เฮียฮ้อ) ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท อาร์เอส จำกัด (มหาชน) เผยเคล็ดลับว่า “ต้องไม่ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต และต้องเข้าใจว่า การทำธุรกิจให้ประสบความสำเร็จไม่มีสูตรสำเร็จตายตัวใด ๆ ต้องพัฒนาตามการเปลี่ยนแปลงของสังคม”
จากจุดเริ่มตินของธุรกิจเพลง ที่ทำให้ 2 ค่าย มีการแข่งขันกันมาอย่างยาวนานต่อเนื่อง แต่ช่วงที่ผ่านมาแนวคิดของเจ้าของธุรกิจเริ่ม แตกต่างกัน อาร์เอส จากธุรกิจเอ็นเตอร์เทนเม้นต์ ไปยังธุรกิจสุขภาพ – ความงาม สู่ RS Mall เพื่อพลิกสู่ E-Commerce
ในขณะที่ จีเอ็มเอ็ม จากธุรกิจมีเดียครบวงจร สู่ธุรกิจโฮมช้อปปิ้ง แล้วหันมาโฟกัสธุรกิจเพลงเป็นหลัก
ดังนั้น ความเป็นจริงทุกวันนี้ คู่แข่งของ จีเอ็มเอ็ม ไม่ใช่อาร์เอส และคู่แข่งของ อาร์เอส ไม่ใช่ จีเอ็มเอ็มอีกต่อไป
